企业内部分公司二级财务会计核算管理
前言
改革开放前，我国长期实行的是高度集中的计划经济体制。在这种体制下，社会资源的配置，各项经济活动的组织都依赖于中央计划当局的决策，作为企业只能按照中央计划布置行事，对内部生产什么，经营什么，采购什么，只是按计划去办，产品有国家定价，来料有国家计划价格。因此，在当时的历史条件下，企业没有自主权，只能作为政府的附属物而生存。在分配上搞平均主义，财政统收统支，物资统购统销，人员统一分配和调动，工资统调统升。造成企业吃国家的大锅饭，职工吃企业大锅饭的局面，企业财务管理成了围绕计划转的算珠。
改革开放以来，党中央、国务院根据改革要求，对企业改革进行了一系列的探索。制定了大政方针，摸着石头过河，企业改革不断深化，扩大企业经营自主权，给企业生产经营权，放开采购、销售、定价。允许劳动力自由流动，企业所有制从单一性转为多种多样，逐步在企业经济成分中增加各种色彩。九0年承包制带动一部份企业的发展，九五年股份制逐步形成以产业集团为代表的多头投资的股份制企业。同时南方乡镇企业及国内中小国有企业企业转制改革步步推进。企业随着市场发展，日益做大做强，跨行业，跨区域的企业得到了较大的发展。为适应经济体制发展的要求，财务体制也进行了逐步改革。企业内部为挖掘和发展潜力，提高自身经济效益，制定出一系列办法。厂内银行、分公司独立核算、分公司设置银行帐号、财务报账制核算制度应运而生,这此办法目的是为了提高企业在放权后的经济效益。
门的积极性，有利于劣势商品单位产品矛盾的暴露，使劣势产品从企业退出，有利于企业资源的有效再配置，同时可以在一定程度上分散财务风险，化解权力部门的高压。
2、企业内部分级财务核算管理的条件
企业管理的目标应为生存、发展、获利。企业只有生存，才可能获利，而企业如果生存，必须获得利益，才能抵平投入，而获利就必须发展，只有发展，才能使企业获得以后获利的能力。这一切都依靠企业的资源，企业只有站在自我资源的基础上，才能得以生存、发展、获利。因此分析自身资源状况对企业内部管理非常重要。企业决策层根据企业资源的不同情况制定企业内部管理办法是决定企业内部财务核算管理办法的先决条件，只有制定了内部分级经营管理，才能形成分级财务管理。
企业确定分级财务管理过程中，需考虑经济指标，项目承包经营人，存货管理，货币管理等问题。如何做好各项工作，一方面存在指标体系是否合理，另一方面存在人的管理，任何一种管理工作都是人完成了，因此对承包人或指标负责人的确定应是企业分级核算管理的必要条件，
（1）、如何确定承包经营负责人的问题
工作干的好与坏，关键看领导，指标定的多好，管理办法多么理顺，如果领导带错了方向，工作不努力都会失去一切。企业内部经营制度确定后，关键在于能否对承担指标负责人的能力、素质进行考查，用好人，办好事。
目前企业内部二级单位人员确定不外三种方式，一是以原有人员为基础，确定一把手为经营目标负责人；二是总公司领导层根据需要从其它单位选取人员直接任命。三是以竞争方式，面向面向社会、面向企业内部各单位，在条件平等中竞争，通过招标选骋，确定经营负责人。这三种方式都有其特点，第一、二种方式易被领导及本单位职工人接受，在总厂领导未变，上年度指标完成较好的情况下，这种方式有利于平稳，同时有利于二级单位负责人的工作持续稳定，不利因素在于缺少竞争因素，易形成讨价还价的保守思想和简单的行政命令，甚至总厂部门把经营指标以文件形式下发，有办法要完成，没有办法也需认可。不利于指标体系的落实，不利于企业经营目标的健康发展。第三种方式易于引出人才，选出能力、素质较好的经营负责人，但是这一方法必须同财产抵押、中标人品德相联系，同时项目单位原有人员的认同力也是一个关键问题。
（2）、内部经营单位负责人资格
企业二级单位在设立时可设置为子公司，也可以设置为分公司。子公司具有企业法人资格，可能独立核算，独立报表，独立承担民事责任。分公司不具有企业法人资格，不能自负盈亏，独立面对一切，其民事责任还在总公司，分公司管理办法及相应工作确定为存在对一级单位的依赖性及二级组织之间的依存性。
本文将对企业内部分公司非独立核算条件下，进行分级报账制财务会计核算管理进行论述。对内部分公司非独立核算条件下，进行分级报账制财务会计人员称为二级单位财务会计人员。
总公司是一个独立法人主体，负担企业法律责任，分公司是企业的二级单位不具有企业完全的法律责任，因此企业管理还由法人负责，二级单位分公司只是法人委托负责人。法人将一部份权力放给负责人，使二级单位负责人有相应的权力。二级单位负责人要对法人负责，其义务是将法人委托其管理的分公司业务管理好，完成所承担的各项指标任务。
各分公司应在自身资源及承担指标的条件下，整合分公司人力资源，根据外部及内部市场情况，努力挖潜，降低产品成本，获取更多利益。在总厂安排下，根据自身情况做好以下工作。
一是认真贯彻企业制度及规定，完成总公司下达的各项指标，完成总公司下达的指令性生产计划，严格履行经济合同，对内、外部用户负责。
二是维护企业财产物资不受侵犯，对资产保资增值负责，努力提高生产技术能力，提高产品质量，在扩展市场的同时，根据市场，开发适销对路的新产品。
三是提高分公司经营管理水平，配合总厂完成各项指标，合理有效地协调管理人力、物力、财力，使资源得到更好利用。
四作好职工生产安全、环境健康管理，为劳动者提供适合生存、发展的空间。
五根据指标要求作好财务、会计、统计、生产安全等各方面管理工作，及时上缴税金、折旧、利润及职工保险等。
总公司也要积极为分厂作好协调及保障。
3、内部经营单位指标体系
企业资源存在着人力资源、财务资源、物资资源、组织资源、技术资源、无形资产商标商誉资源等。因此企业内部经营指标体系应在此范围内确定。具体如下：
主要产品产量指标；
（1）、工业总产值；
（2）、工业净产值；
（3）、产品质量
其中：废品率；重大质量责任事故；是主要指标，
（4）、全员劳动生产率；
（5）、合同项目完成率；
（6）、产品成本指标，可比产品成本降低率；
（7）、利润总额，上级费用指标；承担总公司费用总额；
（8）、流动资金周转天数及占用额；
（9）、工资总额，工资发放指标；
（10）、职工教育及培训率；
（11）、节能降耗指标；
（12）、技术安全事故指标；
（13）、设备完好率；
（14）、生产能力更新指标；
（15）、新产品试制开发指标。
上述15个指标是二级单位指标体系，在具体制定某一单位指标
