企业人力资源管理体系建设方案

主管级职员
70%
20%
10%
职员级
70%
20%
10%
月度、季度 与年度考核结合
月度：主管级、职员级（加强考核，及时反 馈） 季度：高管级、部门经理级（工作连续性） 年度考核：全体（奖金发放、晋升、晋级）
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不同考核对象、不同要素的指标权重
考核总体要素
人力资源管理体系建设方案
北大纵横管理咨询公司
2001年12月31日
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导
读
总论
岗位 岗位职 薪酬 分布 责说明 福利
考核 激励
人力资 源规划
招聘
培训
职业生涯 发展规划
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人力资源体系建设的原因（目的、意义）
结果导向原 则
务实实用原 则
公平合理原 则
多角考核原 则
针对性原则
考核体系设计的原则
公司实行目标管理，以员工完成目标的结果 为考核依据
考核应是切合维一实际的，可操作性强的。
对所有职员的考核体现公平、公正，考核标准公开
实行自评、互评、上级对下级的考评等 多角度的考核
对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体 （上级、同级、自身）评价结果权重不同，各考核
算 算 算 购购 理 办 理 计
强
薪酬考核 安全员 后勤管理
电
总经理秘书 司机
行政主管
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主办 会计
销售 按揭
会计
出纳
人力资源体系建设导读
为什么？
岗位 岗位职 薪酬 分布 责说明 福利
考核 激励
人力资 源规划
岗位名称 所在部门
岗位编号 直接上级
工作态度考核 工作能力考核 工作业绩考核
从工作过程角度体现 从工作过程中展现的能力体现
从工作结果体现
要基于不同岗位的特点设置指标的权重
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总经理由董事会考核
董事会
业务
领导 考评
总经理
•主要维度： •绩效（业务绩效、管理 绩效）
•能力 •注：任务绩效中的财务 指标是否决性指标
考评
考评
业务 副总/部 业务 相关 配合 门经理 配合 部门
•主要因素： 周边绩效
•权重：20%
•主要因素：能力、周边 绩效、任务绩效 •权重：20%
考核频率：每季一次， 年底一次
自我 评定
考核结果应用：季度业绩考
核与每月绩效工资挂钩，年 底整体考核与晋升/晋级和培
要素（态度、能力、业绩）所占比例不同
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整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全 各项考核制度，完善各层次人员的考核职能
高层领导
直线主管
合理授权，推 动考核制度建
立
人力资源部
设定目标
执行考核
改进建议 人事决策
有效反馈
积极配合人事部门， 贯彻本部门的考核工
销售主管、销售策划、策 划推广与执行、技术支持、 公共关系管理
职员级职位
后勤管理、档案管理、资料统计、
D类
材料设备管理、会计、出纳、司机、
总经理秘书
技术员
业务主办
公司员工的职位由人力资源部归口管理和考核，最终决定权在总经理。工程 技术职系职位确定以公司聘任职称为准。
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薪酬体系设立要综合考虑各种因素得到一个持续、 全面反映个人对企业贡献的补偿计划
员工 绩效
劳动 力市 场
地区 与行 业薪
酬
职务 技能 高低
岗位
企业 负担 能力
工龄 企业 龄
工作 环境
企业 价值 观
薪酬的实质是企业对 员工贡献的一种补偿， 因此，薪酬制定要全 面考虑员工对企业的 各种贡献，即包含两 部分内容：员工所处 的岗位本身对企业的 价值和该员工在该岗 位上为企业创造的价
初步确定 岗位名称
岗位合并 岗位分解
员工定编
岗位合并原则：不能跨部门合并， 相关或相似职能合并原则；
岗位分解原则：岗位重要度，岗位工作量大小；
定 编 原则：工作饱和
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副总经理
岗位分布图
总经理 副总经理
研究Fra Baidu bibliotek策划
战销 略售 研策 究划
项推 目广 研执 究行
四：前期策划人员由于其工作成果要待销售时才能实现， 为体现及时激励原则，可在前期工作完成时，给予一定比 例的奖励，进入销售时在提成中扣抵
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年终奖的发放
一、年终奖根据公司年度实现的效益，结合员工个人的 工作业绩和工作表现确定，是一种与员工年度绩效考 核挂钩的奖励形式。公司设立总经理奖励基金，年终 奖在总经理奖励基金中列支。
•权重：100%
考核频率：每年考核一 次
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考核结果应用：与各项 待遇挂钩
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对中高层管理者（总经理除外）的评价采取多角度 的考评方法，考核主体的考核要素及权重各有不同
相关 部门
•主要因素：任务绩效、周边绩
上级 效、能力
•权重：60%
业务
领导 考评
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人力资源体系建设导读
为什么？
岗位 岗位职 分布 责说明
薪酬 福利
考核 激励
人力资 源规划
目的及意义
原则
考核范围 方式依据
考核标准 要素权重
考评沟通 结果运用
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考核驱动着整个人力资源管理流程的运行，对人 力资源管理的顺利进行有重大意义
为什么？
岗位 分布
岗位职 薪酬 责说明 福利
考核 激励
人力资 源规划
维一战略目标要求
不合理 有些岗位
缺失
职责 不清
内部不 公平，保 体系没 险福利 有，
没有
培训… 招聘… 发展…
企业文化建设
尽快建立高效的、较为完善的人力资源体系是实现维一战略目标的重要保证
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作
普通员工
制定具体制度， 组织考核的执
行
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认真对待和执行考核
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不同考核对象的考核主体与考核频率
总经理 高管级职员 （不含总经理）
部门经理级职员
上级考 核 100%
60%
60%
同级考核 自我考评
20%
20%
20%
20%
考核依据
职务说明书， 工作计划
总工程师、教授级高
理、子（分）公司总经理、高级顾
级工程师、高级工程
问
师
子（分）公司副总经理、项目经理、
B类
财务部经理、计审信息部经理、人
事行政部经理
工程师 会计师 经济师
营销中心经理 研究策划部经理
战略研究 项目研究
主管级职位
主办会计、各部门主管
C类
项目部（分公司）下各部室主管
计划管理、统计管理
助理工程师 助理会计师 助理经济师
任职资格：教育水平,专业,培训经历,经验,知识,技能技巧
其他：使用工具,设备工作环境,工作时间特征,所需记录文档
备注：
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人力资源体系建设导读
为什么？
岗位 岗位职 薪酬 分布 责说明 福利
考核 激励
人力资 源规划
原则、目的
薪酬定位
薪酬结构
体系实施 与修正
岗位定员 直接下级
职系 所辖人员
本职：健全完善劳资制度和福利制度，并具体执行薪酬管理工作，负责公司的考核工作
职责与工作任务：
职 责
职责表述：制定公司与薪酬福利有关的各种方案
一 工作任务 拟定工资和奖金、福利方案，报批后执行
工作时间百分比： 15%
权力：员工薪酬调整的建议权
工作协作关系：内部协调关系,外部协调关系
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补贴 + 基金 + 保险
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鼓励不同职系人员专精所长，在自己本职工作领 域努力进取，而不是为了加薪去争取管理职位
湖南维一实业开发有限公司岗位分类表（参考）
职系
行政管理职系
岗位 工程技术职系
营销职系
高级职位
部门经理级 职位
A类
总经理、副总经理、总经理特别助
营销职系的收入要做到使方案透明公开， 拿的人安心，其他人放心
一：营销职系（包括市场策划部、销售部）所有人员均拿 提成，但提成比例要适当缩小，营销职系内部各类人员提 成比例要有差距。
二：收入重心向营销职系倾斜，从而显示工作重心向销售 中心转移。针对营销职系进行团队激励，提高整个营销职 系工作绩效。
三： 财务部销售按揭人员在项目销售期考虑到工作特殊性， 可考虑在特定时期制订相应激励措施（与回款金额挂钩）
三、激励性原则：以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级 或激励性工资结构激发员工工作积极性，进而培育员工对公司 的忠诚度，培养员工的归属感
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薪酬定位：领先策略
领先策略是取得竞争优势、吸引优秀人才、 迅速打造品牌美誉度的有效途径
•
基本工资对照表（参考）
人力资源体系建设导读
为什么？
岗位 岗位职 薪酬 分布 责说明 福利
部门设置
考核 激励
人力资 源规划
岗位设置
分布图
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部门设置
房地产开发价值链分析：
项目研究---土地获取---材料采购--工程建筑---质量控制----营销 推 广----销售---物业管理---售后服务
•招聘的 类型和人数
招聘
• 对人力和现有的职责/任 务进行评估 • 找出有潜力的员工
职责任命
• 进行必要的职位 组织设计
重组以满足晋升 或解聘的目标
绩效评估
薪酬
个人发展
• 使直线主管能更 好地提供指导员工 • 使员工能更好的 挖掘自身的培训需 求
依据考核结果 发放绩效工资
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公技 共术 关支 系持
计审 信息
计审 划计 管主 理管
统审 计计 管人 理员
信档 息案 管管 理理
总经理 特别助理
技术 管理
总工 程室
营销 物业 人事 财务 中心 公司 行政 部
项目 经理
给 排 水
土 建
项目 工程
预算 合同
项目 销售 采购 部
项目 办公
土 安 水 材设 业 业 商 资 弱 建 装 电 料备 务 务 务 料 电 预 预 预 采采 经 主 助 统
二、计算方法为：年终奖＝基本工资×效益系数×个人 年度综合考核系数×员工本年度实际工作月数/12
效益系数：根据董事会对经营者的综合考核系数确定
个人年度综合考核系数根据考核结果确定。
员工本年度实际工作月数由人力资源部根据员工实际 情况确定
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项目奖金发放需要考虑项目预期效益、部门绩效和个人
部门设置遵循原则：
每一个部门的职能是一个创造价值的职能 内部客户原则 部门之间协调越少越好，最好以产品形式体现出来 部门之间连接点越少越好 相同或相似职能的岗位尽可能设在同一部门 工作对象相同或相似的岗位尽可能设在同一部门
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岗位设置
部门职能分解
值。
内在因素
外在因素
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薪酬制度设计的原则
一、公平性原则：体现工资的外部公平、内部公平和个人公平 为导向，在确定员工薪酬时以岗位特点、个人能力、工作业绩 及长沙市社会平均工资水平、同行业平均工资水平为依据
二、竞争性原则：以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向 在充分调查竞争对手、长沙市不同层次企业工资水平的基础上 确定薪酬水平，使工资薪酬水平对外具有竞争力
高管级职位（A类） 部门经理级职位(B类) 主管级职位（C类） 职员级职位（D类）
一档 7000 3600 2000 1000
二档 5500 3000 1800 800
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三档 4800 2500 1500 600
四档 4000 2100 1200 500
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未来将采取一种当期与长期结合、稳定与浮动结 合、岗位与技能结合的系统化的工资结构
加大当期收入，及 时对员工的贡献做
出补偿
收入 = 月收入
其他奖励
+
年底奖金
+
特殊贡献奖
固定工资
40%*基本工资
+ 绩效工资
引进浮动工资， 加大考核力度， 浮动工资与考核
结果挂钩
基本工资 + 司龄工资 + 学历职称工资 + 其他
表现，分公司的奖金发放参考总公司发放方法
根据项 目整体 预期利 润（保 守毛利）
核定各高管级、 部门经理级 奖金总额
各部门 奖金总
额
部献门系贡数×
部门考 核系数
×
∑
部献门系贡数×
部门考 核系数
=
确定项目 奖金总额
核定各部门项目奖 金总额
各部门奖 金
核定 个人 奖金
阶段个 人绩效 考核系
数
部门总奖额金×∑个个人人工工资资总总额额××个个人人阶阶段段考考核核系系数数= 个个人个人奖人奖金奖金金