《中层干部培训教材》PPT课件

中层管理干部培训
一、职业经理的团队管理 二、做一名出色中层主管
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1
第一部分 职业经理的团队管理
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2
领导是什么？
应用权力完成任务 野牛型领导 雁群型领导
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3
就是将意愿强 加于他人身上的支 配力量
什么是权力？
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4
权力的三个特点
• 强制性 • 潜在性 • 与职位相联系
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5
权力的强制性
• 命令、指示 • 奖励、惩戒
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6
职权的两种类型
• 直线职权 • 职能职权
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7
权力戒律
戒律一：权力不能用来激励
戒律二：权力不能使人自觉
戒律三：权力不能产生认同
戒律四：权力对下属影响有 限
戒律五：权力不能滥用
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8
权力滥用的现象
• 仅仅因为拥有一定的权力，就凭主观意识，凭个人好恶习采取某些 如任用、辞退、晋升、奖励的行为
• 为了个人用途私自动用组织资源 • 以授权的名义将个人职责推给下属 • 在工作决策时，不让他人参与，不征求下属建议就武断采取措施 • 主要依据权力（惩罚或奖赏），而不是运用影响力去改变下属的行
为 • 给与自己关系好的下属额外的好处，给与自己关系不好的下属额外
惩罚 • 运用权力“统一”下属的思想和行为
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9
总经理与部门经理监督机制 比较
总经理
董事会（对重大投资、股权变更、经 营战略作出决策，并监督总经理执行）
董事长（对公司的年度目标、经营计 划、财务状况、高层人事变动进行监 督）
监事会（对公司运营计划进行监督）
财务经理（一般由董事会或董事长委 派、对财务监督管理）
公司各部门（部门分设客观上起到监 督的作用，例如公司设有人力资源部， 客观上造成总经理必须通过人力资源 部才能实施人事决策，不能随意决策）
部门经理
直属上司（可能是总经理、副总经理， 一般是关注其业务开展情况及部门内重 大决策）监督
无
无
无
公司各部门（由于部门之间是平级，并 且相对独立办公，部门之间很少相互了 解内部情况。另外，部门经理实际上是 部门内部的财务、人事、业务“一肩 挑”，无监督者）
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慎用权力
• 必须依据前后一致、公平、公开的规 则做出奖惩决定
• 万不得已时再运用权力 • 让下属明白，为什么要这使行权力
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什么是影响力？
影响力是一种
不运用权力就使他
人或下属做事的能
力
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影响力的特 点
• 是一种追随 • 是一种自觉 • 是一种认同 • 非制度化
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权力与影响力的差 异
项目
职务权力
影响力
来源 范围 大小
方式 效果 性质
法定职位，由组织带来和规定
完全依靠个人的素质、品德
业绩和魅力而来
受时空限制，受权限的限制
不受时空限制，可以超越权限 甚至超越组织的局限
确定1-0，不因人而异
不确定，因人而异，同一职位 上的经理，有的人有影响力， 有的人没有
以行政命令的方式实现是一种
自觉接受，是一种内在的影响
外在的作用
服从、敬畏，也可以调职、离
追随、信赖、爱戴
职的方式逃避
强制性地影响
自然地影响
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权力与影响 力
• 认知权力 • 建立影响力 • 在特定情况下使用权力
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15
慎用权力
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建立影响力的八个规 则
规则一：要有一颗“公心” 规则二：成为业务的“领头羊” 规则三：言必行、行必果 规则四：预见性 规则五：煽动性 规则六：坚持 规则七：亲和力 规则八：关心下属
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领导风 格
作为领导者，需 要形成什么样的领导 风格
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领导风格—下属的发展层 次
• 工作能力 • 工作意愿
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19
领导风格——下属的发展层 次
力工 作 能
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时间
20
领导风格——下属的发展层 次
愿工 作 意
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时间
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下属发展的四个阶 段
• 阶段一：低能力，高意愿 • 阶段二：部分工作能力，低工作意 • 阶段三：高能力，变动的意愿 • 阶段四：高能力，高意愿
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阶段一：低能力，高意愿
阶段一并不是一个不好的阶段，我们每 个人从事一项新工作时都会处于这个阶段。 需要注意的是这一阶段的下属常常表现出 强烈的自信心，他们为开始一项新的挑战 而感到兴奋，不能实事求是的正视问题和 困难，有时甚至言过其实。
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23
阶段二：部分工作能力，低工作意
阶段二也并不是一个坏的阶段， 每一个人都要经过这么一个过程。
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阶段三：高能力，变动的意愿
阶段三对于公司和员工个人来讲 都是不利的。对于公司来说，处在这 个阶段的员工，往往不能放心大胆的 使用；对于员工个人来说，处地这个 阶段，工作表现忽高户低，长此以往 将被淘汰。
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领导风格——两种典型领导 行为
• 指挥性行为 • 支持性行为
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指挥性行为
指挥是一种单向沟通，领导者将内容、 时间、地点和方法明确告诉下属，并且严 格监督下属的工作过程。下属的工作过程 和工作步骤都是由领导所决定的，下属只 是执行领导的决策。我们可以用组织、控 制和监督来形容指挥性行为。
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支持性的行为
这种行为意味着领导对于下属的努力 进行支持，领导倾听下属的意见，帮助下 属之间增进关系和交流意见。支持性行为 的关键词有：鼓励、听、问、解释。有人 用称赞、倾听和辅助来形容支持性行为。
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四种领导风 格
为支 持 性 行
支持型 低指挥 高支持 授权型
教练型
高指挥
高支持 指挥型
抵指挥
高指挥
低支持
低支持
指挥性行为
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Ⅰ指挥型——高指挥、低支 持
指挥型领导明确提出目标和具体指示，并严格监 督执行，他们的特征是对于下属的工作进行高度的控 制，领导自己为下属的工人制订详细的计划，并告诉 下属在什么时间 、什么地点、使用什么方法干什么， 操纵下属的行动，严格地进行监控，但是对下属的工 作不提供支持性的帮助，不倾听下属的建议、意见和 困难，只是一味让下属按照自己的意志工作而已。
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指挥型领导两种典型行为
• 命令 • 规定
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指挥型——运用命令
• 5W1H • 激发意愿 • 口吻平等、用词礼貌 • 确认下属理解 • 上司的支持 • 相应的授权 • 让下属提出疑问
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指挥型——运用规定
积极的规定
工作程序 对个人能务的要求 工作目标 培训 沟通 明确的政策