《卓有成效的管理者》解读

有效性，是组织的需要，是管理者达成目标和绩 效的必要手段。
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正文 . 第一章
第 11 页
卓有成效可以学会吗？
卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们 要在实践中经历一段训练，才能使他们工作起来卓
有成效。
有效性，是一种后天的习惯，是一种
实践的综合。
克里斯· 阿基里斯 LOGO
正文 . 第一章 第 12 页
让别人了解自己——使自己的知识能为别人所用
了解别人——了解别人的需要、别人的方向、别人的 限度和别人的理解
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正文 . 第三章
第 23 页
正确的人际关系
有效的人际关系，有四项基本要求：
互相沟通
团队合作
自我发展
培养他人
美国通用前总裁斯隆
马歇尔将军 LOGO
正文 . 第三章 第 24 页
有效的会议
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本书逻辑
组织的命运系于成果，组织成果源于
外部的机会，源于组织的有效决策；源于人
的长处的发现与发挥，源于组织对人“自我 发展”的激励；最终这一切源于管理者“自 我管理”的有效性，管理者的有效性作为一 种习惯是可以学会的。
Peter F. Drucker
过渡页
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认识清楚自己的时间，才是卓有成效管理者工作的起点。
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正文 . 第二章 第 15 页
时间对管理者的压力
出于组织的需要，管理者必须着眼于整 个组织的成果和绩效； 处理人事问题，都需要较长的、连续性 时间压力 组织 人事
的和不受打扰的时间；
创新和变革，形成了对管理者时间的过 度需求。 创新 变革
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第一章
卓有成效是可以学会的
为什么需要卓有成效的管理者
体力工作者：把事情做对 （to do things right） 知识工作者：做对的事情 （to get the right done）
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正文 . 第一章 第6 页
things
为什么需要卓有成效的管理者
知识工作者本人必须自己管理自己，自 觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追 求工作效益。 知识工作者的工作动力，取决于他 是否具有成效，及他在工作中是否能有 所成就。
卓有成效可以学会吗？
管理者卓有成效的要素：
知道他们的时间用在什么地方； 重视对外界的贡献； 善于利用长处； 集中精力于少数重要的领域；
善于做有效的决策。
Peter F. Drucker
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正文 . 第一章 第 13 页
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第二章
掌握自己的时间
管理者有效性的基础： 记录时间； 管理时间； 统一安排时间。
重视贡献是有效性的关键。
有效性表现在三个方面：
自己的工作
自己与他人的关系 各项管理手段的运用
Peter F. Drucker
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正文 . 第三章 第 21 页
管理者的承诺
我能做出什么贡献？
美国前国防部长麦克纳克拉 LOGO
正文 . 第三章 第 22 页
如何使专业人员的工作卓有成效
肩负贡献的责任
正文 . 第五章
美国前总统约翰逊
第 33 页
先后次序的考虑
重将来而不重过去； 重视机会，不能只看到困难； 选择自己的方向，而不盲从；
目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
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正文 . 第五章
第 34 页
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第六章
决策的要素
决策的五个要素
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辨明问题的性质； 了解决策应遵循的规范； 研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么；
卓有成效是可以学会的
Peter F. Drucker
本 书 启 示 （ ）
“管理有效性”的关键，不在于
有效地“管理别人”，而在于有效地“管理自 己”；不在于“如何管理他人”，而在于“如
何管理自己”。
管理者的效性，强调的是“做正确
的事情，把事情做正确”；强调的是“按时完 成自己该做的事情并产生成果”；强调的是把
正文 . 第七章 第 38 页
反面意见的运用
保护决策者不致沦为组织的俘虏； 反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”； 反面意见可以激发想象力。
富兰克林· 罗斯福 LOGO
正文 . 第七章 第 39 页
决策与电脑
电脑只能做硬性原则的决策，是“虚拟的”决策，而不 是“真正的”决策； 对于策略性的决策，电脑能针对某一不确定性的未来事 件告诉我们，按照我们预设的假定将有什么结论； 电脑的运用，可使管理者原用于组织内部事务的许多时 间用在能够产生成果的地方； 电脑的运用，有助于改善决策上常犯的错误。
正文 . 第四章 第 27 页
要用人所长
四个原则
设计“常人”可以胜任的职位； 职位要求要严格、涵盖要广；
用人时先考虑某人能做些什么，而
不是先考虑职位的要求是什么； 用人之所长的同时必须容忍人之所 短。
格兰特将军
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正文 . 第四章 第 28 页
如何管理上司
了解上司 的长处， 知道上司 能做些什 么
第五章
要事优先
重要的事情放在前面先做（first things first）
莫扎特
一次只做好一件事（do one thing at a time）
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正文 . 第五章 第 32 页
摆脱昨天
摆脱已经不再有价值的过去；
尽量减少昨天遗留下来的、不能
再产生成果的工作；
推陈才能出新。
杜邦公司LOGO
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卓有成效的管理者知道他们能从
会议中得到什么，也知道会议的目的
是什么或应该是什么。
会议必须真正有所贡献
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正文 . 第三章
第 25 页
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第四章
如何发挥人的长处
充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。
管理者的任务，就是wenku.baidu.com充分运用每一个人的长处，共同完成任务。
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开会
应酬
浪费时间
公务旅行
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正文 . 第二章
第 18 页
统一安排可以自由支配的时间
1.先估计究竟有多少“自由时间”真正是自己的时间； 2.将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。
对时间的控制与管理不能一劳永逸。
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正文 . 第二章
第 19 页
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第三章
我能贡献什么
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正文 . 第四章
重视上司 的长处， 使其弱点 不影响绩 效和贡献
运用上司 的长处， 协助上司 发挥其所 长
第 29 页
充分发挥自己的长处
注重自己的绩效、自己的成果； 了解自己能做些什么； 发展最适合自己的工作方式，不勉强自己。
罗杰·班尼斯特
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正文 . 第四章
第 30 页
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正文 . 第七章 第 40 页
决策与电脑
电脑能力有限，才使我们更需做决策，也才使中层主管不能不从决策 的执行者转变为管理者和决策者。
电脑的使用，绝不可以代替决策，而是使组织中的上 下人员不得不学会管理之道、不得不学会有效的决策之道。
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正文 . 第七章
第 41 页
本书结论
管理者的工作必须卓有成效
正文 . 第二章
第 16 页
如何诊断自己的时间
1.记录时间耗用的实际情形；
2.做有系统的时间管理：什么事根本不必 做，哪些活动可有别人代为参加而不影响效果， 浪费别人的时间；
大胆减少无谓的工作，绝对无损于有效性。
罗斯福总统的机要顾问霍普金斯 LOGO
正文 . 第二章 第 17 页
消除浪费时间的活动
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正文 . 第一章
第7 页
谁是管理者
对促进机构有效运转负有行动与决 策责任
能实质性地影响组织的经营能力及
达成的成果 能做出正确的决策并承担做出贡献 的责任
是不是管理者，与有没有下属、职位高低无关
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正文 . 第一章
第8 页
管理者必须面对的现实
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管理者是组织的囚徒，其时间往往只属于别人而不 属于自己； 管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动改变周围 的一切； 管理者本身处于一个“组织”之中，其贡献必须为别人所利用才算有效； 管理者身处一个组织的“内部”，而组织的内部不会有成果出现，只有人工和成本。
《卓有成效的管理者》解读
一群平凡人，能做出不平凡的事业吗？
卓有成效可以学会吗？
每个人都必须卓有成效吗？
Peter F. Drucker
1.卓有成效是可以学会的 3.我能贡献什么
2.掌握自己的时间 4.如何发挥人的长处
卓有成效的管理者
5.要事优先 6.决策的要素 7.有效的决策
8.结论：管理者必须卓有成效
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化决策为行动；
在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
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正文 . 第六章
第 36 页
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第七章
有效的决策
个人见解和决策的关系
决策的过程往往不是从搜集事实开
始的，而是从其本人的见解开始。
除非有不同的见解，否则就不可能有决策。
斯隆先生 LOGO
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正文 . 第一章
第9 页
管理者必须面对的现实
一位管理者，如果不能有意识地努力去觉察外 部世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他们，使他们
看不见真正的现实。
一位管理者，如果不致力于学习提高自己的有效性， 就不可能成为卓有成效的管理者。
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正文 . 第一章
第 10 页
对有效性的认识
所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产 生更多更好成果的一种手段。
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“知识转化为成果”。
本 书 启 示 （ ）
善用有限时间 重视贡献：扩大组织的直接成果，强化组织的 存在价值，培养明天需要的人才 善于发挥自己、下属、上司的长处 重要的事情优先 有效的决策，从“见解”出发，而不是“事实”
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