如何抓住采购管理工作的重点
●品项重点划分
●成本/质量/交期/服务
●采购与公司内外关系
一、品项重点划分
因为我们的资源和精力有限，所以我必须把所有的工作进行客观分析，列出重点排出优先级别。而排列的重要依据就是该品项对XX的影响风险高低/成本支出水平高低。从而对产品进行分类，根据不同类别制定不同的采购政策，因地制宜。
a) 关键型：高支出/高风险
b) 平颈型：低支出/高风险
c) 杠杆型：高支出/低风险
d) 常规型：低支出/低风险
从上面可以看出：毫无疑问，在每天晚上排列第二天工作目录时候。关键型是要优先集中资源处理的。
a项工作重点：由于其是生产主料，该品项的采购数量可能只占元亨总采购量的20%，但是其支出却会在公司总支出的80%以上。这是我们工
作的重点，应该花80%的精力来面对。如：如光源等；对于该品项我
们集中精力降低成本/降低风险，维护建立可靠的供应商关系。
b项工作重点：由于其特点是低支出/高风险，相应把风险排在优先级别的第一位，建立良好的供应商关系。如：非标件等。
c项工作重点：由于其特点是高支出/低风险，降低成本排在优先级别第一位。通过大量供应商报价竞争。
d工作重点：由于该品项特点是低支出/低风险，所以工作策略应该是降低管理成本，如常规的办公用品等。
二. 成本/质量/交期/服务
1成本：
横向的说，这是个重点，关于成本我需要学习的太多。成本不仅仅只是考虑采购成本，还有所有权总成本（后续耗才和维护成本等）。要了解一个产品的成本，就一定要把这个产品知识吃透；从开始第一个环节研究，抓住它的整个产业链的脉搏。就可以知道它有几斤几两，这对于刚刚进入LED行业的来说，是一个非常困难的问题，但是这是个必须经历的过程。一般研究成本的方法有：成本明细，对有关零件、原材料或服务的成本的各个元素进行有组织、系统化的研究及价值工程分析，确定它们以最可能低的成本满足性能要求，同时检讨不必要的功能。把主要的成本手法做下下归纳：
（1）价值分析，VA
（2）价值工程，VE：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目
的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有
产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工
程已被视为同一概念使用
（3）谈判：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于
某些特定需求时，使用谈判的方式，谈判前应做大量的准备并以数据图
表为基础，在之前进行团队的角色分工，明白我们要的是什么，底线在
哪里？可以做的让步是什么或用什么换取更好的条件。并且让步要慢，
也到后面越慢。让步的各种数据幅度要小，也到后面越小。
（4）早期供应商叁与，ESI：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开发
小组对供应商提出性能规格的要求，借助供应商的专业知识来达到降低
成本的目的。
（5）杠杆采购：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，
向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平
白丧失节省采购成本的机会
（6）为便利采购而设计，DFP：自制与外购的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得
的便利性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降
低了生产所需的成
（7）价格与成本分析：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能
算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采
购成本的机会
（8）标准化：实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造
成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至
作业程序，及制程上，以获得更大的效益。
（9）批量经济订购：当批量经济订购所带来的利润大于该物料的库存成本的时候，就可以结合公司情况考虑使用该手法。
2质量
质量是我们获取市场认可的重要因素，和成本一样，我们需要知道供应商的物料构成和来源，以及相关质量控制程序，明白行业标准，地区标准，国家标准等和客户标准。以标准为依据，检测其质量数据。这些理解对质量来说仅仅只是最肤浅最基本的了解，质量工程有太多的内容值得我深入的学习。
3交期
可靠的交期是正常生产的保证。是我们对客户的商业承诺，但却是受供应商客观影响。所以我们只能通过有效的管理方法来影响整个交期的长短。
构成交期的基本要件：
（1）、行政作业前置时间：行政作业所包含的时间是存在于采购与供应商之间，共同为完成采购行为所必需进行的文书及准备工作。
（2）、原料采购前置时间：供应商为了完成客户订单，也需要向他自己的供应商采购必要的原材料。供应商的供应商也有处理订单的前置作业时间。
（3）、生产制造前置时间：这是供应商内部的生产线制造出订单上所定货物的生产时间。基本上包括生产线排队时间；准备时间；加工时间；不同工
序等候时间以及物料的搬运时间，其中非连续性生产中，排队时间占总
时间的一大半。
（4）、运送前置时间：当订单完成后，将货物从供应商的生产地送到客户指定交货点所花费的时间为运送前置时间。运送时间的长短与供应商和客户
之间的距离；交货频率；以及运输方式有直接关系。
（5）、验收与检验前置时间：该时间包括卸货与检查：主要在检查是否有不完整的出货；数量是否有误；有否明显的包装损坏。拆箱检验：确认交货
物品是否与订单一直致；同时检查数量与外观瑕疵。完成验收文件将物
品搬运到适当地点。
（6）、其它零星的前置时间：包括一些不可预计的外部或内部因素所造成的延误以及供应商预留的缓冲时间。
催货，对采购人员来说是再普通不过的事情了。事实上，真正要把这件
事情做好，是一件很有挑战的事。交货期长短本身在无形中会对采购成
本产生不小的影响。
4服务
同等的价钱比质量，同等的质量比服务。特别是机械设备或软件类的，因为后续需要培训安装，技术服务等。如果是一般的原料，服务通常体现在配合上，如：针对提问，几小时内作出答复等；以及问题的处理方式等。服务也是可以量化的。
以上对成本/质量/交期/服务作了简单的描述，有时会面临鱼与熊掌的选择，那么谁更重要呢？任何权衡四者关系的优先级别。就要看具体是什么产品而言。
三. 采购与公司各部门关系
采购员与公司内部各部门的关系：沟通协调互助配合的关系；因为是为实现共同目标。
（1）、采购与市场销售的关系：销售部门应提供正确的销售预测及销售目标等资料给采购部门，.销售部门研订产品价格，事先预估制造成本，尤其是
占主要部分之材料成本。在预估材料成本方面，采购部门就可以提供充
分协助。销售部门在与顾客谈判特别订单及无库存的产品时，应该考虑
采购的购运时间，避免造成无法如期交货的问题。采购部门应将从供应
商处所获得的有关竞争同业的用料需求资讯，以及其产品之销售数量、
品质、价格等资讯，提供给销售部门，以协助做好竞争策略之拟订工作。（2）、采购与计划、生产部门的关系：为了确保原料供应的稳定性，采购和计划生产管制部门需要经常沟通。生产、计划部门应尽早物料需求计划告
诉采购，这样采购就有充足的时间选择供应商/取得谈判优势。而采购部
门亦必须通知生产管制部门所需要的前置时间，以及后续的变化和相关
动态：数量或时间，有任何的改变，彼此均应迅速通知对方，以便及时
做适当的调整与配合。
