四个最佳的战略规划制定方法
战略规划恐怕是最不受欢迎的公司规划之一。大多数公司的高管都认为它过于官僚化，缺乏洞察力，不适合当今迅速变化的市场。有人甚至认为，战略规划属于应该被抛弃的过去，在如今快速变化的时代追求崛起的组织应该更多的关注市场情报和决策敏捷度。这虽然给公司的问题做出了正确的“诊断”，但开出的处方却是错误的。
公司比以往任何时候都需要投入时间来制定战略。每年有近十分之一的上市公司倒闭——这一概率自1965年以来增加了四倍。另外，自1970年以来，上市公司的平均寿命也减少了一半。面对这些事实，将所有的筹码放在敏捷度上并没有任何意义。提高敏捷度固然很好，但只有做好战略性准备才能真正发挥作用。而实现战略性准备需要一个结构化的，有序的思考过程来识别和考虑潜在的威胁，干扰和机会——也就是所谓的战略规划。
简而言之，问题不在于战略规划本身，而是大多数公司缺乏有效的战略规划过程。虽然战略规划没有一成不变的方法，但我们发现从战略规划活动中获益最多的公司有四个共同点：
——制定针对不同时期的战略规划
——不断重塑战略并激发战略对话
——扩大战略规划团队
——致力于战略执行和反馈
1、制定针对不同时期的战略规划
在不同的时间范围考虑战略规划是很重要的。每个项目都有不同的目标，需要采用不同的方法，需要按照不同的频率，需要不同的人的参与。当企业试图通过一个单一的，呆板的流程同时解决长期、中期和短期问题时，很多关于战略规划流程的问题就出现了。龙头企业通常在三个时间范围内考虑战略：长期。长期战略规划的目的应该是定义，验证或重新定义公司的愿景，使命和方向。它应该是关于未来五年以上的预测。例如，大趋势，包括技术进步和人口变化，可能会如何改变商业环境？在我们考虑未来的形势时，可能会发现哪些战略风险和机遇？公司传统的优势会仍然坚挺还是不复存在？会有什么新的机会出现给组织带来崛起的机会？它是一场挑战并重新定义市场边界和游戏规则的讨论。
飞利浦将业务重心从消费电子转向医疗保健行业就是一个例子。该公司的高层管理人员展望未来，他们发现人口老龄化和健身行业的发展将极大地推动医疗行业的转型，而持续的商品化将使传统的消费电子业行业渐渐沉寂。基于对未来的判断，他们对公司进行了多年的战略规划。思考如何将原有的技能和品牌应用到新的领域也是一个很好的角度。BIC就是一个很好的例子：通过能力评估，它将自己定位在一次性设备公司，而不仅仅是一家钢笔公司。这为其生产打火机，剃须刀等产品产生了基础。
中期。中期战略规划的目的应该是列举出实现愿景所需的步骤——这通常会涵盖三到五年的时间。它的重点是在于制定清晰，可行的商业计划，也就是设计将我们的愿景转化为价值的战略举措。比如说，我们应该优先考虑哪些客户和
地区？我们的创新战略和路线是什么？我们是否需要战略合作伙伴和并购？我们是否需要采用新的商业模式？
短期。短期战略规划的目的应该是质疑当前的战略，评估项目进展，并探索更有效率的执行方案。比如说，我们对项目的执行是提前于还是滞后于原本的计划，为什么？执行计划的战略假设是否仍然有效？公司应该如何适应商业环境的变化？有什么优化或调整计划的新想法？短期规划的关键是鼓励创造和真正的讨论，而不是围绕着预算去谈论财务数据。最好的公司将这个过程分解成几个阶段，从审视关键点和新兴战略问题开始，一直到制定出详细的计划。
显然，长期愿景，中期战略和短期计划需要被不定时地重新审视，审视的频率取决于部门的特点。要点在于要将重新审视的频率与该部门的“生物钟”相匹配。对于像采矿这样的行业来说，十年制定一次长期规划就可以了。而对于一个快速发展的科技领域，五年制定一次可能也追不上节奏。
当然，跳出了这三个时期的战略规划也是很重要的，这保证了公司可以在整年中进行实时调整。越来越多的公司采取所谓的“永远在线的战略”的方法，也就是行政部门每月都会进行战略评估。有些会议可能将重点放在深入研究核心战略上，另一些可能会专注于挖掘新的威胁，竞争对手或者具有破坏性的商业模式。
2、不断重塑战略并激发战略对话
战略规划不像体育或音乐，不断地重复练习不会使其趋于完善。有一个经典的小故事。一位新的首席战略官上任后，拜访了整个高管团队，了解了执行过程中的痛点：工作太多，缺乏创新；过于财务导向，视野狭窄。设计新的任务执
行流程需要对市场，竞争对手和外部趋势进行全新的分析和描述。在改革的第一年，这需要付出巨大而痛苦的努力。但它也是相当有用的，因为分析会揭示新的想法并激发有价值的讨论。第二年，这个过程就不那么痛苦了，因为大多数分析都可以在去年分析的基础上加以调整，不过在通常情况下，它的用处也不大。相同的投入会得出相似的结论。几年后，新的流程又和旧的一样变得没有创造力和官僚主义。
打破这种循环是具有挑战性的。一些公司已经尝试过每年都改变流程，为管理者提供不同的尝试。引用一个通用电气的著名例子，第一年用于完全打破过去的业务流程，第二年用来寻找合适的低杠杆资产，第三年进行商业模式的重塑。这样做肯定是有用的，但是每年都改变流程导致大量开销和不断重复就没有意义了。
更有持续性的解决方案就是每年都采用同样的流程，但解决不同的问题。这种做法解决了效率和创新之间的矛盾。通过将标准流程应用于新的问题，战略上的讨论将始终保持创造力，因为参与者会有新的分析，会讨论截然不同的问题。当然，这种方法的成功在很大程度上取决于问题的质量。就像是著名的管理顾问兼作家彼得德鲁克说的：“最常见的管理决策中的错误就是过于强调寻找正确的答案，而不是正确的问题。“
优秀的战略家和伟大的商界领袖必须学习“提问的艺术”。
正确的问题不应该太宽泛（“我们如何拯救世界？”），也不应该太具体（“我们如何给下一个新产品定价？”）。相反，他们应该帮助管理者们将思维扩展到日常的琐碎事务之外。有很多好的做法。例如是让领导团队参与战略研讨
会，来阐明并优先处理（但不是辩论）公司在未来三到五年需要解决的关键问题；再比如要求业务部门的领导确定对于他们来说最重要的问题，明确这些问题对它们的业务至关重要，每个部门的问题应该限制在2-3个。
一旦选择了正确的问题，领导团队就可以放手了。战略团队将进行相关分析，积累新知识，并提出新的建议。问题驱动的战略对话即便每年进行，在本质上仍然是一个反复的过程。一种非常有效的方法被称为“W形模型”，它开始于战略中心和负责执行各部门和各业务经理沟通今年的关键问题，职能部门和业务部门经理执行后对结果和进展进行反馈并提出一些比较大胆和创新的想法以供参考。在富有建设性的对话之后，领导团队将从解决方案中进行选择，战略人员会进一步设计具方案，并再次开会进行讨论和批准，完全解决一个问题可能需要不止一个周期。该过程可能带来新的长期愿景，新的中期战略亦或是具有决定性意义的短期行动。
另一种新兴的办法是利用大数据和先进技术来系统化地分析市场情报，包括那些隐藏在非结构化数据或本地语言中的信息。这使得公司能够发现新兴的机会或是微小的风险的信号，例如客户或竞争对手的微妙变化，不管是在核心市场还是在周边或相邻市场。
3、扩大战略规划团队
通常，让大量的内部和外部利益相关者参与战略规划的组织会比只把战略设计留给一个小而集中的团队的组织效益更好。当有很多人参与战略决策时，战略团队扮演着协调者的角色。他们推动流程，规划时间，培训团队的方法论，确保专有信息的保密性，并在总体上促进共识的形成。
