案例：美国西南航空公司
美西南航空公司是低成本航空运营模式的鼻祖。已连续36年保持了赢利--这在航空历史上也是前无古人的记录。自从1973年它首次实现盈利以来就再没有赔过一分钱。2008年全年净盈余为1.78亿美元，2007年全年净盈余为6.45亿美元。美国西南航空公司，由Rollin W.King创建于1971年，总部设在达拉斯。创立之初，公司购买了3款新型的波音737客机，于1971年6月开始在美国德克萨斯州3个最大的城市（达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥）间经营航空业务。其每条航空的票价仅为20美元，而竞争者需要27或28美元。当时只有少量顾客，几只包袋和一小群焦急不安的员工，现在已成为美国第六大航空公司，拥有1.8万名员工，服务范围已横跨美国22个州的45个大城市。现任公司总裁和董事长的赫伯·凯勒，是一位传奇式的创办人，他用爱心(Luv)建立了这家公司。公司总部设在达拉斯的友爱机场，LUV也是他们在纽约上市股票的标志，又是西南航空公司的精神。LUV象征着"爱"，这亦是西南航自1973年以来的广告主题。公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是"在每一个新机场做与原来相同的老事情"。西南航空公司的经营之道是：为乘客提供可靠、安全的飞行服务，为员工提供工作保障，同时实现收益最大化。现在总部位于达拉斯的西南航空公司营业额已达57亿美元，员工超过三万名，拥有飞往57个城市的航线从巴尔的摩到纳什维尔（Nashville）再到洛杉矶。西南航空的市值高达140亿美元，比美国航空（American）、联合航空（United）和大陆航空（Continental）三家的总和还多。
差别化战略
这是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。"我们的对手是公路交通。我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。我们要把高速公路上的客流搬到天上来"。西南航的执行官赫伯·凯勒尔这样解释道。西南航只将精力集中短途航班上，它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高。
和许多竞争对手不同，公司并不收取任何改签费，也没有周末必须停留一晚的规定。公司目前大约80％的客源都是直达旅客。直达航班减少了经停点和联程点，从而减少了航班延误和整个旅行时间。公司还在所运营的每一个机场都设置了自助式值机柜台。
成本领先战略
首先，选用型号单一、装修朴实的飞机。西南航只购买燃油经济型的波音737飞机（美国西南航的部分飞机是购买的尚未"退伍"的二手飞机(在安全的使用年限内)），不搞豪华铺张的内装修，机舱内没有电视和耳机。单一机型能最大限度提高飞机利用率。因为每个飞行员都可机动驾驶所有飞机，此外，还可以简化管理，并降低培训、维修和保养成本。公司在人员培训、维修保养、零部件购买与库存上均只执行一个标准，大大节省了培训费、维护费；西南航在美国创立了独一无二的航线模式--点对点直航。同时。西南航将飞机大修、保养等非主业业务外包，保持地勤人员少而精。一般只有4个地勤人员提供飞机检修、加油、物资补给和清洁等工作。人手不够时驾驶员也会从事地勤工作。
其次，选择价格低廉、成效卓著的机场。西南航尽可能选用起降费、停机费较低廉的非枢纽机场（二线机场），这样不仅直接降低中转费用，而且也能确保飞机快速离港。为了减少飞机在机场的停留时间。增加在空中飞行的时间(也就是挣钱的时间)，西南航采用了一系列保证飞机高离港率的规定：不提供托运行李服务：不指定座位，先到先坐，促使旅客尽快登机；建立自动验票系统。加快验票速度；不提供集中订票服务，等等。这些特色使得西南航70％的飞机滞留机场的时间只有15分钟，而其他航空公司的客机需要一两个小时。
最后，提供化繁为简、顾客满意的服务。选择低价格服务的顾客一般比较节俭，于是公
司在保证旅客最主要满意度的基础上。尽可能将服务项目化繁为简，降低服务成本。比如。飞机上不提供正餐服务，只提供花生与饮料。只是在长途飞行时才在菜单中加入小甜点和饼干。一般航空公司的空姐都询问"您需要来点儿什么，果汁、茶、咖啡还是矿泉水?"。而西南航的空姐则问"您渴吗?"只有当乘客回答"渴"时才会提供普通的水。西南航的登机卡是塑料的，并由专人在舱门口负责收回，因而可以反复使用。西南公司的飞机不对号入座，不用上飞机找座位，也没有头等舱、公务舱和经济舱之区别。鼓励乘客先到先坐，上去就找空位置坐下，这样很快就可登机完毕起飞。既省了乘客的时间，也省了飞机滞留机场的费用。高速转场是提高飞机使用效率的重要因素。人们经常可以看到西南航空的飞行员满头大汗地帮助装卸行李；管理人员在第一线参加营运的每一个环节。
该公司的客机平均每天每架起飞7.2次，每架飞机平均每天在空中飞行的时间大约为12小时，是美国航空业中在空中时间最长的飞机。西南航空的创始人赫伯特·凯勒尔的名言："飞机要在天上才能赚钱。"
西南航每座位英里的运营成本比联合航空公司低32％，比美国航空公司低39％：美国航空业每英里的航运成本平均为15美分，而西南航的航运成本不到10美分：在洛杉矶到旧金山航线上其他航空公司的票价为186美元，西南航的票价却仅为59美元。
目标聚焦战略
不论业务范围如何扩展，规模如何扩大，西南航始终坚持最初制定的"短航线、低价格"标准，并为此严格进行成本控制，不曾偏离。
企业文化及员工管理
深厚的企业文化基础是塑造团队战斗力的关键，高层管理人员务实的工作心态是基层员工的动力源泉。西南航空的成功，不是比别人领先一步的技术，也不是与众不同的战略定位，而是传递在组织系统中的价值观、人文和团队精神。
在西南航的组织文化中其"员工第一"的信念在激发员工工作积极性中起着至关重要的作用。公司努力强调对员工个人的认同，如将员工的名字雕刻在特别设计的波音737 上，以表彰员工在美西南航成功中的突出贡献；将员工的突出业绩刊登在公司的杂志上；对员工的访问。通过这些具体的做法，让员工认为公司以拥有他们为荣。
飞机上每一个员工的名字、公司随处可见的员工个人、家庭乃至宠物照片，随时在告诉员工公司所强调的员工第一和员工所获得的个人认同感。"不仅仅是一项工作，而是一项事业"则在提醒员工他们并不是在为了获取收入而被动地工作，而是在从事一项组织和个人发展的事业。
美西南的观点，有一样是这些公司无法模仿的--员工的战斗精神！在美西南，员工创造不同！公司的员工充满了激情。消费者之所以选择美西南公司，这是因为公司持之以恒地提供他们所希望的--低票价、可靠的服务、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、了不起的旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客户服务。
美西南航强调组织内部以及在员工、供应商和顾客间建立一种积极的信任关系。公司里有85%的员工加入了不同的工会，但并没有出现其他航空公司中工会与管理层间的巨大冲突。90％的员工持有公司的股票，约占西南航空流通在外股数的10％以上。西南航空班机从抵达目的地，开放登机门上下旅客，直至关上登机门再度起飞间的作业时间，平均为15分钟。得益于它的员工都具有良好的合作心态，以及各个部门团队之间天衣无缝的合作。
如果你要见总裁，只要他在办公室，你可以直接进去，不用通报。当你看到一张赫伯和员工们一起拍的照片时，他从不站在主要地方，总是在群众当中。上层经理们每季度必须有一天参加第一线实际工作，担任定票员、售票员或行李搬运工等。"行走一英里计划"安排员工们每年一天去其他营业区工作，以了解不同营业区的情况。
这是一个喜欢表扬员工的公司，到处可以看到奖状与奖品。饰板上用签条标明了是英雄
