国有企业集团组织架构问题的思考
摘要:在十一届三中全会以后，随着我国从计划经济体制向市场经济体制转型，国有企业集团经过现代企业制度的改造和规范，已在国民经济中起着极为重要的作用，但随着国有企业集团外部环境快速变化、规模急剧扩张，其组织结构上的缺陷日益暴露。本文将介绍企业集团的定义和组织架构的主要形式，并通过分析国有企业集团组织架构存在的问题，提出组织架构改进的建议。
关键词:国有企业集团组织架构改进
一、企业集团的定义
企业集团的概念非常广泛，其定义也没有统一的标准，综合来看企业集团是一群企业以资本为纽带，并通过建立统一行为规范结合形成的母子关系为主体的企业法人联合体。
二、企业集团组织架构的基本形式
西方学者威廉姆森将企业集团整体组织结构总结为三种形式：(一)u型结构（united structure）
u型结构是一种高度集权式的组织结构，是决策层直接指挥，职能部门进行业务指导相结合的管理形式。决策层包揽一切事务，并通过职能部门和专业委员会对处于执行层的下属分、子公司进行集中控制和统一指挥，职能部门和下属公司基本没有自主权。
u型结构的优点是管理控制严格、高度职能化、资源集中配置、集团战略在下属企业中得到有效执行。缺点就是集团总部管理幅度
过大、管理成本高、容易陷入事务性工作而忽视战略管理，部门、各分子公司间横向联系沟通不足、难以形成合力。u型结构适用于规模小、产品品种少、生产连续性较强和专业性较强的企业集团(二)h型结构（holding structure）
h型结构就是产业多元化的控股公司结构，是一种分权的组织结构。母公司和下属公司之间主要产权纽带（即全资、控股或参股）来联系，母公司主要按照下属的财务表现来分配资源。下属公司之间通常都是独立经营，由于业务和产品关联度不大而形成单独的利润中心和投资中心。
h型结构的优点是下属公司经营上有较大的独立性和自由度，因而有较强的积极性、创造性、市场反应灵敏，能较好的规避和分散经营风险。缺点是母公司对下属公司管控能力较弱，下属公司之间的业务协调较复杂，资源的整体效益难以发挥。h型结构较多的出现在横向合并的企业中，适用于投资型的企业集团。
(三)m型结构（multidivisional structure）
m型结构又称为事业部结构，是集权与分权的结合，是更强调整体效益的大型公司结构。m型结构的特点是将战略决策和经营决策分开。母公司董事会和经营班子组成的最高决策层是m型公司的核心，是战略中心、投资决策中心、资源配置中心。中间层是职能部门和支持、服务部门。最下一层是按区域、产品、地区或客户等设立的半自主的经营性事业部，其内部实际上是u型机构。
m型机构的优点是高层领导可以从日常事务性工作中解脱出来，并通过适当的分权调动事务部的积极性。m型结构的缺点是管理层次增加，协调和信息传递难度加大，增加内部交易费用，管理职能重叠，事业部之间沟通困难。m型结构适用于规模较大，产业结构复杂的大型企业集团。
三、国有企业集团组织架构上的问题
在经济体制改革的大环境下，国有企业集团的组织架构在从简单的u型结构向母子公司制、m型结构的方向的转变中得到优化，但国有企业集团大都是在计划经济向市场经济转变的过程中由政府
推动简单的建立起来的，因此其组织架构方面仍存在不少的问题，主要表现在：
(一)集团总部定位不清，集分权模式有待优化
国有企业集团的形成和运作中夹杂着不少的政府行为，集团总部的功能定位也带有行政机构总部的影子，过于强调指挥、控制、监督的职能。同时集团总部对自己作为现代企业集团的运作核心的功能和定位没有清醒的认识，因此与其庞大的机构和资产规模相比，其战略规划、资本运营等核心功能显得相对弱小。另外总部与下属机构之间集、分权问题没处理好，要么对下属机构管控过严、过细，日常事务性工作过多，集团总部疲于奔命；要么对下属机构管控不力，下属机构各自为战，无法有效的整合集团内部资源，协调各机构以形成合力。
(二)规模大，忽视内部整合
相关行政管理部门为了做大资产规模将一个行业或一个地区的
国有企业以行政划转、行政干预等方式“拉郎配”式的整合成大公司或集团。这些集团规模庞大，拥有核心层、紧密层和半紧密层等企业群，有众多的二级、三级公司，甚至四级公司、五级公司，不少企业业务重叠。由于企业文化和管理水平等内涵因素的不同，集团下属各公司之间、总部和下属公司之间除了基本的资本的纽带关系之外，在不同程度上都缺乏凝聚力和组织协调，甚至发生同业竞争，形成联而不合的局面。国有企业集团的松散联合而不注重整合同时也造成了下属公司股权关系复杂、机构重复设置，管理层次多等问题，导致了信息传递链条较长、管理效率低下、资产归属模糊、机构间协同沟通困难。
(三)多级法人体制的负面影响
中国国有企业集团成长过程中逐步形成了集团内部多级法人体制。多级法人体制给集团管理带来的负面影响是战线长、信息失灵并增加了组织控制的成本。更为严重的是这种多级法人体制实际上是多级的投资中心，由此形成了集团内部扭曲的利益主体格局，使内部交易成本不断增加。这种格局是对公司组织资源的破坏，使集团总部失去集中配置资源的权威和能力。
四、组织架构改进的建议
(一)明确集团总部功能定位，妥善处理集、分权关系
在有效率的企业集团中，集团总部作为核心，可考虑定位为战略管理中心、资本运营中心、资源管理中心、财务监控中心及运营协调中心，应具备四项基本功能：一是战略决策和管理功能，集团总部制定和实施集团发展战略和业务组合战略，对战略的实施过程进行控制，对战略的实施效果进行评估。二是投资和产权管理功能，集团总部通过投资和产权运作来实现资本的保值增值。三是资金管理功能，集团总部统筹考虑集团战略和运营的需求，对资金的筹集、分配进行有效管理。四是组织管理功能，集团总部作为组织指挥中心，应承担集团组织管理系统的设计，集团的计划、协调、监控的管理，集团下属机构高级人才的管理，集团企业文化的管理。
集团总部还应处理好其与下属公司的集分权关系，明确下属子公司-经营管理中心，投资企业-利润管理中心的功能定位，给下属公司以较自由的经营权以保持公司的活力与竞争力。同时通过股权、财务、投资、人事和制度等手段加强下属公司的评价、监督和控制，以增强总部的凝聚力，有效控制多级法人体制造成的总部弱化问题。
(二)理顺集团业务结构
为解决企业集团松散联合，机构重叠，内部同业竞争，股权关系复杂导致的集团运营管理效率低下、资源缺乏有效配置等问题，集团首先应对下属公司按照各类业务进行分类重组，通过资产重组、合并、撤销、置换，形成几个各自业务为主的业务板块公司以实现
