第十章企业组织绩效评估设计
一、本章测试题
1、企业组织绩效评估设计过程中应注意遵守下面哪些要求：( )
A 明确性、公开性
B 相关性
C 可行性和实用性
D 参与性
E 沟通化
F 差别化
2、SMART原则要求绩效评估指标体系应具备的特点有：（）
A 明确
B 可衡量
C 可实现D相关
E 限时
3、下面企业绩效评估方法中属于价值评估理论方法的是：（）
A雷达图 B 杜邦体系评价法
C 平衡记分法 D关键指标评价法
E 经济利润模式
F 实体现金流量折现
4、一个完整的平衡计分卡对企业的业绩评估分成几类指标：（）
A财务效益指标 B远景与策略指标
C内部经营管理指标 D外部指标
E技术创新和学习指标
5、关键绩效指标可以有下面类型：（）
A数量B质量
C成本D时限
E空间
1、根据决策权力和评估的方式的不同，可将企业内部不同的部门划分为：（）
A成本中心 B收入中心
C利润中心 D投资中心
E费用中心
7、下面适合于部门经理的评价指是有：（）
A边际贡献 B可控边际贡献
C部门边际贡献 D税前部门利润
E 部门收入
8、根据Susanne·G·Scott和Walter·O·Einstein关于团队分类的划分标准将组织团队类型分为三种类型：
A工作团队、B项目团队
C虚拟网络团队D高绩效团队
E 潜在团队
9、面向员工的绩效评估方法中，相对评估法有（）
A交替排序法 B尺度评价法
C配对比较法 D要素评语法
E标杆比较法 F行为锚定评价法
10、一个流程的绩效可从哪几个方面得到体现：（）
A可靠性B响应性
C成本/效率D贡献效果
E质量
参考答案
1、ABCDEF
2、ABCDE
3、EF
4、ACDE
5、ABCD
6、ABCDE
7、B
8、ABC
9、ACE 10、ABCD
二、本章思考题参考答案
1、谈谈对国有企业资本金绩效评估指标体系的认识。
答： 1999年6月，国家财政部等部委联合颁布了《国有资本金效绩评价规则》【财统字1999（3）号】，规则包括24项定量化指标和8项非定量化指标，用以反映企业的盈利能力、资产营运能力、偿债能力和发展能力，并第一次按行业、企业规模发布全国标准值系列。
该套指标体系从四个角度全面地反映了企业整体的绩效问题，这种方法的特点是：①能充分利用现行的会计信息系统，随着财务会计理论的发展各种比率分析已经较为成熟。②会计信息是对过去己经发生结果的记录，财务指标是结果指标，财务评价也是一种结果评价。
③以行业平均水平为评价比较的指标参照值或指标标准值，可以进行企业间的比较和分析。同时，以行业平均水平为评价比较的指标参照值或指标标准值，可以进行企业间的比较和分析。但也容易导致下面问题的发生：①没有关注企业未来业绩的增长；②不能反映外部环境变化对企业经营造成的影响；③忽视企业长期发展能力的培养，经理人员行为短期化；④不能衡量公司经营战略的完成情况。
2、什么是平衡计分卡？其特点有哪些？请结合实际谈谈其应用范围？
答：平衡计分卡法是由美国学者罗伯特·Ｓ·卡普兰（Robert•S•Kaplan）和大卫·P·诺顿（David•P•Norton）在20世纪90年代创立的。它力图通过选择影响公司战略成功的主要因素来较为全面地反映企业的经营成果和发展潜力。一个完整的平衡计分卡将对企业的业绩评估分成四类指标：财务效益指标（资本利润率、项目盈利能力等）、内部经营管理指标（服务质量、安全／损失控制等）、外部指标（市场份额、客户满意度等）以及技术创新和学习指标（新产品收入比例、合理化建议的数量等）。上述四类指标分别对应着四个问题：①我们怎样满足股东？②我们必须擅长什么？③顾客如何看我们？④我们能否继续提高并创造价值？
平衡计分卡法的特点是：①比较全面，不仅注重企业经营的财务结果，而且注重企业未来的成长性或企业的素质；不仅从企业内部（创新能力、内部管理程序）而且从外部（股东、顾客）对企业进行评价；②具备企业诊断功能，能从四个方面分析企业经营的缺陷所在；
③将企业的发展战略转化成具体的指标，有利于上下级之间的沟通；④平衡计分卡法是一个开放式的结构，经典的平衡计分模型虽然只提出了上述四类指标的基本框架，但企业在运用过程中并要不局限于这个框架，也可以依据企业的实际情况设置不同的指标或对指标设置不同的权重。
自90年代产生以来，平衡计分卡法得到了广泛的运用，使用范围不仅包括企业组织，也在政府、非营利组织等得到应用。
3、如何做好当前企业中日益增加的团队组织的绩效评估工作？
答：首先将团队进行合适的分组：工作团队、项目团队以及虚拟网络团队等。其次，每种团队类型的自身特征不同，不同类型的团队评估侧重点应不同，评估应将业绩评估与素质评估相结合。我们在设计一个有效的团队绩效评估体系时，设计出来的绩效评估体系要有利于员工进一步的绩效发挥，需要重点解决以下问题：
①绩效评估客体：个体成员或整个团队？团队绩效评估给整个团队传达这样一个信息，
即必须认识到团队里的问题以及共同开发团队的能力，并且可以提高团队的自豪感和所有感，并不断地提高团队成员的认同感等。
②绩效评估时的数据来源：单向还是多向？在对组织团队的绩效评估设计时我们也需要思考，到底评估时的数据应该从哪里来？是否对所有类型的组织团队进行绩效评估时都要遵守同样的获得数据来源的信息？
③究竟评估什么：结果、行为还是能力？绩效评估大致经历了基于结果、基于行为以及基于能力的评估发展过程。如果要使整个绩效评估导向战略性，仅仅评估结果是不行的，还应该注重对行为和能力等的评估。并且要注意评估的结果、行为和能力等都要与组织战略和发展方向一致。
④评估的操作过程如何：谁参与评估以及如何具体评估？评估过程中谁参与评估以及如何评估问题将直接影响员工对绩效评估的公平感。很多时候我们还必须应该让员工参与对自己的评估过程，尤其是在对评估结果进行调整过程中，更应该鼓励被评估人员参与。
⑤绩效评估体系设计过程中的伦理道德问题。比如，在收集信息数据时，是否具有作假行为；是否具有冒犯他人的隐私行为；是否具有向被评估人员做出的承诺没有兑现的情况等。
4、目前许多企业在进行流程再造，请从绩效角度谈谈对流程再造的认识？
答：每个企业组织都要对流程进行仔细的量化分析，通过量化分析，将其结果与相应的指标体系进行比较，从而定性或定量地评价和判断流程的效率和可能的改进空间。（1）明确企业流程的层级结构。一般来说，对于大型的复杂企业，其基本业务流程往往包含一系列子流程，子流程又包含多个要素流程，要素流程还包含活动流程和任务流程，一个任务流程可能由一个职位或多个职位担当。建立面向流程的绩效考评体系，首先要摆脱原有的部门结构，以流程的观点重新审视企业，对企业的业务流程体系进行抽象，概括出企业的基本流程体系，作为进一步分解和建立绩效考评体系的依据。（2）明确企业流程的绩效属性。一个流程的绩效可从四个方面得到体现：①可靠性(reliability)；②响应性(responsiveness)；③成本/效率(cost/efficiency)；④贡献效果(effectiveness)。（3）流程绩效考评重点指标的确定。企业流程层级结构的基础上，结合流程绩效属性可以建立每一流程的绩效度量指标。在众多的各个层级指标中，哪些指标是我们关注的重点？这些重点指标是如何设计呢？我们认为流程绩效考评的重点指标应由企业的战略层指标决定的。
一个企业建立重点流程指标需要遵循指标开发的三阶段模式：首先明确企业应具备哪些战略能力，然后识别企业内各流程需要具备哪些能力以支持战略能力，最后针对这些流程能力提出流程重点指标。
