集团化运营下子公司管控模式分析
构建目标明确的集团战略，选择合适的组织结构，拓展核心业务的增值空间，建立规范的财务控制体系和有效的风险控制体系，通过集团内部的协同，最大限度地实现集团有限资源的分配与整合、复制和输出统一的经营理念和企业文化，是集团化运营下子公司有效管控的核心思路。
集团化运营有着明显的优势，但也存在着“一管就死，一放就乱”的现象。其优势如下：
1、资源共享，节省成本和费用。统一采购可以降低采购成本、统一技术和研发平台可以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。
2、优势互补，提升了企业的运作和管理效率。集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”，使这一长项得到充分发挥，从而带动其它成员企业提高了运作和管理的效率。比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。
3、提高了企业创新能力和综合竞争能力。技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使企业及集团综合竞争能力得到提升。
在集团化运作下，母子公司管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，主要三种典型的管控模式，即财务管控型、战略管控型和运营管控型。运营管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。
随着药物碱厂子公司数量的不断增加，药物碱厂的运营也在步入集团化运营的现状，下面结合公司实际管控情况，对药物碱厂母子公司管控模式进行简要分析。
一、财务管控型
财务管控型指母公司完全以资本为纽带对子公司进行控制，通过资产投资收益对子公司进行考核，以追求投资资本增值为唯一目标的控制方式。在这种模式中，母公司与子公司通过资本纽带相联，二者之间是十分松散的投资者与被投资者的关系。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。
1、控制方式
母公司不直接控制子公司，而是以控股股东的地位获得子公司股东会及董事会的人数优势或表决优势继而取得对子公司控制权，子公司的股东会、董事会在子公司的经营活动中起核心作用、具有较大经营自主权。这是一种相对分权的管理控制体制，母子公司关系极不稳定。
2、管理界面
母公司仅在人事和薪酬安排、重大筹资、子公司重大资产管理方面具有一定的最终决定权;子公司可在生产经营的各个方面，如一般投资、财务管理、资金管理方面自行决策，拥有较大的自主权。
3、优缺点分析
在这种控制模式下，母公司与子公司以资本(股权)为唯一的联系纽带，二者之间关系松散，其优点是显而易见的:
1）充分发挥子公司经营能动性。由于采用高度分权的管控方式，子公司治理机构在子公司日常经营中发挥了核心作用，并在财务、投资及人事方面拥有很大的自主权，这一方面避免了由于母公司管得过紧，使子公司的经营能动性受到限制，经营积极性难以发挥。
2）增强市场反应能力，子公司身处市场前端，该模式能够根据市场变化及时调整战略措施适应市场要求。
3）有效降低企业集团整体风险。由于母子公司之间完全以资本为纽带，二者之间的资产关系明确、产权关系清晰，子公司完全独立、自主经营、自负盈亏，这使母公司的退出或融资机制非常有效:母公司以投资收益率作为对子公司考核的主要指标，当子公司收益率较高时，母公司可以通过上市、重组等方式使子公司增设股东、增加资本推动子公司发展，反之，母公司也可轻松地通过资本市场将子公司出售减少损失。
4)此种控制模式对子公司的控制力度较弱，无法进行集中统一的控制。
二、战略管控型
母公司对子公司实施较为直接的控制，严格要求子公司与母公司协调战略立场，服从母公司战略安排。这种控制贯穿于子公司生产经营的整个过程，控制力度较强，也称为“干预型控制”。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。
1、控制方式
母公司保留对子公司重大决策核准和评价的权力，成为集团公司的投资中心、决策中心、发展战略中心。母公司通过对核心权力和重大决策的核准来对子公司进行控制，子公司在战略、财务、人事等方面具有一定的权限范围，限上项目需经母公司审批方可实施。
2、管理界面
母公司的职能定位主要集中在两个方面:
1）审批职能
母公司具有在战略、财务、人事等方面、限上项目的核准权，各子公司仅在权限范围内具有自主决定权力，超过权限后上报母公司审批。
2）指导与服务职能
集团总部建有统一配置资源的职能机构，服务于集团统一的计划投资、战略研究指导、市场开拓协调、财务分配及人力资源开发；设有科研开发中心、融资及清算中心、人力培训中心等为集团内部所有公司统一提供服务。
3、优缺点分析
1）避免内部人控制行为
相对于资本控制型的高度分权，战略管控型管控模式在核心权力和重大决策上对子公司进行严格控制，避免了子公司的内部人控制行为，使子公司处于母公司的严格监控之下，有效保证了集团利益最大化。
2）决策统一性
母公司有能力投入较多的人力、物力，设立专门的机构对企业集团进行管理控制，保证了集团的正确决策
3）资源协同效应
设立统一的服务于集团内部所有子公司的服务机构避免了各子公司分设服务部门产生的高额成本，降低了集团公司的经营成本。
4）母子公司管控界面较难界定。管理界面的选择实际上是权力在母子公司之间分配的选择，是一个分权程度的问题，这种选择本身没有优劣之分、程式可依，需根据企业的实际情况而定，在“度”的把握上具有较大的不确定性。一旦权责划分不当，会造成母子公司间管理程序混乱、效率低下，或使子公司失去必
要的经营自主权及经营能动性，或走向反面的极端，使子公司完全失去控制。
5）母公司承担的风险较大。在此控制模式下，母子公司联系较为紧密，子公司并非独立经营，母公司必须对子公司欠佳的经营效益负责，即使子公司亏损严重，母公司也无法立即在资本市场上将其出售，子公司经营损益转嫁到母公司，增加了母公司的经营风险。
6）不利于母公司宏观控制职能的发挥。由于母公司未把生产经营权完全下放到子公司，使得母公司无法完全专注于集团的宏观控制，对集团公司的长远发展带来一定的影响。
7）尽管这种模式存在着一些缺陷，但它能够在不影响子公司经营自主权的情况下对子公司实施有力控制。
三、运营管控型
母公司对子公司具有绝对控制权，对子公司的所有经营活动进行直接控制，子公司没有自主经营权力，只负责执行母公司决策。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。
1、控制方式
母公司以直接控制的方式对子公司战略、财务、人事等各个方面进行全面掌控，子公司的产品和经营方向由母公司指定，收益全部归母公司所有。
2、管理界面
这是最为集权的一种方式。子公司没有经营自主权，所有权力归母公司，子公司在母公司的指导下进行经营。
3、优缺点分析
由于子公司在经营的各个方面接受母公司的直接控制，使母公司的决策能够在子公司得到最为全面、快速的实施，子公司也可以依靠母公司的资源优势获得迅速发展。但这种模式的缺点也是显而易见的:
1）母公司资产、经营一体化使得母子公司产权关系不明晰;
2）子公司的成败对母公司产生直接影响，加大了母公司风险;
3）过度的集权限制了子公司的经营自主性与能动性;
4）子公司的所有权与收益权归属于母公司，这使得子公司只重眼前利益;
