组织设计的任务、原则与影响因素(doc 10页)
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第八章组织设计
核心知识
一、组织设计的任务和原则
（一）组织设计的任务
组织设计就是建立一种有效的组织结构框架，对组织成员在实现组织目标过程中的工作分工及协作关系作出正式、规范的安排。
组织设计的任务就是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。概括来说，就是要提供组织结构系统图和编制职务说明书。
为了能更好地完成组织设计任务，设计者需要做好下面几方面工作：
1、职能与职务的分析与设计
2、部门划分
3、组织结构设计
4、职权设计
（二）组织设计的原则
1、统一指挥原则
2、管理幅度适当原则
3、权责对等原则
4、集权与分权相结合原则
5、柔性经济原则
二、组织设计的影响因素
1、环境
2、战略
3、技术
4、组织规模
5、生命周期
三、组织结构的典型形式
（一）直线制
直线制组织结构是在组织最高管理者之下设若干中层管理部门，而每一个中层管理部门之下又设若干基础管理部门。
直线制的特点是：
（1）一个下属人员只接受一个上级领导人员的指令；
（2）所有管理职能都由一个领导者承担。
其优点是：
（１）机构简单；
（２）指挥管理统一，责任和权限比较明确。
其缺点是：
（１）要求行政人通晓各种专业管理知识，亲自处理许多业务，需全面领导者；
（２）领导者忙于日常业务，不能进行有效决策。
（二）职能制
职能制组织结构是在各级直线指挥人员或行政领导人员之下，按专业分工设置相应的职能机构，这些职能机构受上一级直线指挥人员的领导，并在各自的业务范围内有权向下级直线指挥人员下达命令。职能制的特点是：
（1）在各级行政领导之下，按专业分工设置相应的职能机构；
（2）各职能部门可以向下属单位的领导者下达命令（在其所管辖的业务范围内），各级行政负责人，除了服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级各职能机构的指挥。
其优点是：（1）充分发挥了专业管理机构的作用，适应现代企业管理工作较复杂的需要和进行专业分工的需要。（2）减低了设备和职能人员的重复性，减轻了高层管理者的责任压力，使其能专心致力于最重要的决策工作。
其缺点是：（1）妨碍集中统一指挥，形成多头领导，不利于明确划分各级行政负责人和职能科室的职责权限。（2）各职能部门之间缺乏交流合作，矛盾冲突会增多，从而增加最高主管协调、统领全局的难度，加大完成任务的压力。（3）由于各职能部门狭窄的专业知识限制，难以培养出“多面手”式的管理通才。
（三）直线——职能制
直线——职能制是以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
直线——职能制是各类组织中最常采用的一种组织模式，无论是机关，学校，企业或医院，这种结构随处可见。
直线职能结构之所以被广泛地采用，是由于它具有许多优点：
（１）分工细密，任务明确，且各个部门的职责具有明显的界限。各职能部门仅对自己应做的工作负有责任，可以专心从事这方面工作，因此有较高的效率。
（２）稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。
直线职能结构缺点是：
（１）缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点，不同的职能机构之间，职能人员与指挥人员之间目标不易统一，矛盾较多，最高领导者的协调工作量大。
（２）不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管理人材，使职能组织促使职能人员仅重视其有关的专业知识和才能，而不重视管理。
（３）整个组织系统刚性较大，分工很细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新的情况。
（四）事业部制
所谓事业部结构，就是一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。
采用事业部的组织是把政策制定与行政管理分开，政策管制集权化，业务营运分权化。为了使企业保持完整性，为了使高层领导不致“大权旁落”，保证事业部不致于“各行其事”，“群雄割据’，最高管理当局必须保持三方面的决策权：
第一是事业发展的决策权。
第二是有关资金分配的决策权。
第三是人事安排权。
事业部结构具有许多显著的优点：
（１）它能使最高管理部门摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，并使各个事业部发挥经营管理的主动性，而高层领导不致忙于协调，监督等较低层的管理工作。
（２）既有较高的稳定性，又有较高的适应性。
（３）是培养管理人材的最好组织形式之一。
（４）扩大了有效控制的跨度，使上级领导直接控制下层单位的数目增加。
事业部结构也有其相对不足的地方：
（１）对事业部一级的管理人员水平要求较高。每个事业部都相当于一个单独的企业，事业部经理要熟悉全面业务和管理知识才能胜任工作。
（２）集权与分权关系比较敏感，一旦处理不当，可能削弱整个组织的协调一致。
（五）矩阵结构
矩阵结构是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。
矩阵结构的优点是：
（１）由于它是按项目进行组织的，所以它加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。
（２）具有机动灵活性，可随项目的开始与结束进行组织或给予解散。
（３）一个人可以同时参加几个项目小组，这就大大提高了人员的利用率。
（４）由于职能人员直接参与项目，而且在重要决策问题上有发言权，这使他们增加了责任感，激发了工作热情。
矩阵结构最主要的缺点是：
（１）项目负责人的责任大于权力。
（２）造成双重领导。
这种矩阵结构适用于产品品种多且变化大的组织，特别适用于以开发与实验项目为主的单位。
（六）委员会组织
委员会是执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人。委员会具有如下优点：
（1）集思广益。（2）集体决策。（3）便于协调。（4）鼓励参与。
由于委员会是由许多人共同决策，所以它也有一些缺点：
（1）委屈求全，折中调合。（2）责任不清，缺乏个人行动。
为使委员会顺利地，有效地发挥作用，应注意如下几点：
（1）必须明确委员会的目标、任务和职责权力范围。
（2）精心挑选委员会的组成人选。
（3）委员会的规模不宜过大，能充分讨论问题，反映各方面意见便于做出正确决策即可。
（4）讨论有关议题的情报应事先通知，做好调查研究和数据准备，不要坐而论道。
（5）委员会主席不应当在委员中占有支配地位。要有鼓励大家积极参与的能力，要能吸取他人的
智慧，能引导和协调集体朝向目标努力。
（七）网络组织
网络组织是将企业内某些或全部工作(包括生产、销售、会计等)通过承包合同交给不同的专门企业去担当，公司只保留人数有限的雇员，主要工作是制定政策和协调与各承包商的关系。
网络组织的主要优点在于它只保留了组织本身最专业、最擅长或最具竞争优势的部分，而将其它部分分散到全球各地，如此可使组织在全球的基础上寻求机会与资源；同时可减轻管理成本，应变能力也很强。缺点是公司对各承包商的控制有限。
四、组织变革的原因与程序
（一）组织变革的原因
组织变革是适应内外条件的变化而进行的，以改善和提高组织效能为根本目的的一项活动。组织变革的产生，主要来自于一些与组织变革相关因素的变化，这些相关因素的变化产生了推动组织变革的力量。一般来说，引起组织结构变革的主要因素，可以归纳如下：１、组织外部经营环境的改变。
组织结构是实现企业战略的手段，企业外部环境的变化，必将要求企业组织结构做出适应性的调整。
２、组织本身成长的需要。
企业在创建以后，由于外部及本身的原因，必然要争取成长壮大。企业的成长和发展，也必然引起组织结构做出相应的变革。
３、组织内部条件的变化。
主要有：(1)技术条件的变化。(2)人员条件的变化。(3)管理条件的变化。
（二）组织变革的程序
组织的变革一般说来主要包括以下步骤：
(1)确定问题。即找出组织结构存在且需要变革的问题。一般来说，组织中经常出现问题便标志着有变革的必要。
(2)组织诊断。即召集有关管理人员和管理专家搜集各方面的资料和情况，对组织结构进行全面分析，以便找出产生这些问题的根源和解决这些问题需要改变的因素。
(3)确定变革方针。即确定变革的指导原则、方式和策略。
(4)提出变革方案，即拟订出几个可行的变革方案，供管理者作最出抉择。
(5)制定变革计划。即确定改革目标、内容、步骤，配置相关资源，编制完整计划。
(6)实施变革计划。即按照变革计划的目标和任务组织各部门和负责人员具体实施。
(7)评价变革效果。要边改革边评价，及时调整、完善变革计划和方案，防止出现大的偏差。
(8)反馈变革信息。即对组织结构变革过程中的正反两方面效果及时总结反映，以保证变革的顺利进行。
练习题
一、单项选择题
1、组织系统图的水平形态表示（）。
A.层次关系
B.职权关系
C.业务关系
D.分工或部门化
2、当组织所处的外部环境是快速变化时，组织倾向于选用（）结构。
A.机械型
B.有机型
C.职能型
D.以上都可以
3、下列组织结构中分权程度最高的是（）。
A.直线制
B.职能制
C.事业部制
D.委员会制
4、职能型组织结构的最大缺点是（）。
A．横向协调差 B.多头领导
C．不利于培养上层领导 D.适用性差
5、没有实行管理分工的组织结构是（）。
A.直线制
B.职能制
C.事业部制
D.委员会制
6、采用“集中政策、分散经营”的组织结构是（）。
A.直线型
B.职能型
C.事业部制
D.矩阵制
7、我国目前大多数企业采用的是下面哪一种组织形式（）？
A.直线制
B.职能制
C.直线职能制
D.事业部制
8、下列哪类企业最适合采用矩阵式组织结构（）。
A.纺织厂
B.医院
C.电视剧制作中心
D.学校
9、某企业的员工在工作中经常接到来自上边的两个有时甚至是相互冲突的命令，以下哪种说法指出了导致这种现象的本质原因（）？
A.该公司在组织设计上采取了职能结构
B.该公司在组织运作中出现了越权指挥的问题
C.该公司的组织层次设计过多
D.该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥的原则
10、企业的组织结构必须与其战略相配备，企业战略对组织结构设计的影响是（）。
A.战略不同，要求开展的业务活动也会不同，从而会影响部门设置
B.不同的战略有不同的重点，会影响各部门与职务的相对重要性及相互关系
C.AB都对
D.AB都不对
二、多项选择题
1、组织设计需要做好下面几方面工作（）。
A.职能与职务的分析、设计
B.部门划分
C.人员配备
D.组织结构设计
2、组织一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的（）等环境条件。
A.经济
B.政治
C.政府
D.顾客
3、组织设计的影响因素有（）。
A.环境
B.组织规模
C.组织成员
D.组织生命周期
4、直线职能型组织结构的优点有（）。
A.结构比较简单
B.责任和职权明确
C.分工较细
D.减轻了上层主管人员的负担
5、矩阵组织的局限性主要表现在（）。
A不利于维护组织的统一性 B.项目负责人的责任大于权力
C.造成组织内部竞争过度
D.双重领导的存在
三、名词解释
1、组织设计
2、组织变革
四、简答题
1、组织设计的任务。
2、组织设计的原则。
3、影响组织设计的因素有哪些？
4、直线职能制组织结构的优缺点是什么？适应于什么样的组织？
5、事业部制组织结构的优缺点是什么？适应于什么样的组织？
6、委员会组织的优缺点是什么？如何有效发挥委员会的作用？
7、矩阵结构在何种条件下最适宜？它的优缺点是什么？
8、简述组织变革的程序。
五、论述题
试分析组织变革的原因。
六、案例分析题
某跨国制药公司的组织结构调整
这是一家总部设在美国、制造各式药品的多国企业，它通过“国际部”和3个“地区分部”对设立在36个国家和地区的分公司（或子公司）的国际业务进行管理。其管理机构设置和工作人员配备情况如下：设在美国本土的国际部共有250名职员；在它下面按地理区域设有3个地区分部，其中设在法国的欧洲分部有150名职员（从销售额看是最大的一个分部），设在巴西的拉丁美洲分部有30名职员，设在新加坡的亚洲分部有20名职员。这些分部负责对所属地区的分（子）公司进行控制和协调，但亚洲分部属下的日本子公司，由于其规模较大、业务特殊，实际上拥有与地区分部相同的地位。这家制药公司中，介于分（子）公司和总公司之间的管理层次有2层，共450名职员。
由于需求层次上的差别，发展中国家分部侧重于儿童药品和抗“传染病”药，发达国家分部侧重于老年保健药品和抗“富贵病”药。为了更好地组织新产品开发，另外还鉴于日本子公司原有的特殊地位，现明确将其从分部中独立出来，直接向国际部报告工作及接受控制。
在分部组建方式作这样改变的同时，分部的管理职能相应从以控制为主转变为参谋和服务。配合这种职能转变，分部的管理人员只配备有制造、营销、财务、研究开发、人力资源和税务等方面的一些专家、经理和秘书人员。
为实施上述国际业务管理的组织结构改组方案，这家跨国制药公司共投资了800万美元，并花费了相当一段的时间来修改原工作程序及培养管理人员树立新观念、学习新技能，并对被解雇人员加以安置。
该方案实施的结果，使分（子）公司拥有了较大的经营自主权，增强了经理人员的全面管理能力，并促进了他们创新的精神。
以这种方式改组组织结构还被实践证明为对这家公司当时存在的两大问题作出了有效的反应：管理人员（主要是分部一级的）精减38％，使国际业务管理费用大大降低，从而提高了公司的成本竞争力；按市场类型和消费层次组织新产品开发，不仅有利于保持新产品开发中的规模经济，还可以提高公司的整体研究开发能力。值得一提的是，这家公司投入组织结构改组的800万美元费用，仅在不到两年的时间内就全部收回了。
问：
l、你认为这家跨国制药公司是否需要对其整个组织结构进行调整？如何进行调整？
2、日本子公司的组织结构调整产生了什么效果？你认为是否还有其他更好的组织结构调整方案呢?
练习题参考答案
一、单项选择题
1、D
2、B
3、C
4、B
5、A
6、C
7、C
8、C
9、D 10、C
二、多项选择题
1、ABD
2、AB
3、ABD
4、BC
5、BD
三、名词解释
1、组织设计就是建立一种有效的组织结构框架，对组织成员在实现组织目标过程中的工作分工及协作关系作出正式、规范的安排。
2、组织变革是适应内外条件的变化而进行的，以改善和提高组织效能为根本目的的一项活动。
四、简答题
1、答：组织设计的任务就是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。概括来说，就是要提供组织结构系统图和编制职务说明书。
为了能更好地完成组织设计任务，设计者需要做好下面几方面工作：
（1）职能与职务的分析与设计
（2）部门划分
（3）组织结构设计
（4）职权设计
2、答：组织设计的原则有：
（1）统一指挥原则
（2）管理幅度适当原则
（3）权责对等原则
（4）集权与分权相结合原则
（5）柔性经济原则
3、答：影响组织设计的因素主要有：环境、战略、技术、组织规模和组织生命周期。
4、答：直线职能结构具有以下优点：
（１）分工细密，任务明确，且各个部门的职责具有明显的界限。各职能部门仅对自己应做的工作负有责任，可以专心从事这方面工作，因此有较高的效率。
（２）稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。
直线职能结构的缺点是：
（１）缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点，不同的职能机构之间，职能人员与指挥人员之间目标不易统一，矛盾较多，最高领导者的协调工作量大。
（２）不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管理人材，使职能组织促使职能人员仅重视其有关的专业知识和才能，而不重视管理。
（３）整个组织系统刚性较大，分工很细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新的情况。
直线职能机构是目前大部分组织采用的组织结构形式，但它不适用于多品种生产和规模较大的企业，也不适宜创新性工作。
5、答：事业部结构的优点是：
（１）它能使最高管理部门摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，并使各个事业部发挥经营管理的主动性，而高层领导不致忙于协调，监督等较低层的管理工作。
（２）既有较高的稳定性，又有较高的适应性。
（３）是培养管理人材的最好组织形式之一。
（４）扩大了有效控制的跨度，使上级领导直接控制下层单位的数目增加。
事业部结构也有其相对不足的地方：
（１）对事业部一级的管理人员水平要求较高。每个事业部都相当于一个单独的企业，事业部经理要熟悉全面业务和管理知识才能胜任工作。
（２）集权与分权关系比较敏感，一旦处理不当，可能削弱整个组织的协调一致。
当企业的规模比较小时，是无法采用此种组织形式的，仅当企业规模比较大时，而且其下层单位够得上成为一个“完整的企业机构”时才宜采用，即下层单位除了要有自己的设计制造外，还要有自己的市场，自己的销售，并能自己选择进货，这样才能组成事业部。
6、答：委员会具有如下优点：
（1）集思广益。
（2）集体决策。
（3）便于协调。
（4）鼓励参与。
委员会的缺点是：
（1）委屈求全，折中调合。
（2）责任不清，缺乏个人行动。
为使委员会顺利地，有效地发挥作用，应注意如下几点：
（1）必须明确委员会的目标、任务和职责权力范围。
（2）精心挑选委员会的组成人选。
（3）委员会的规模不宜过大，能充分讨论问题，反映各方面意见便于做出正确决策即可。
（4）讨论有关议题的情报应事先通知，做好调查研究和数据准备，不要坐而论道。
（5）委员会主席不应当在委员中占有支配地位。
7、答：矩阵结构是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。所以，矩阵结构适用于产品品种多且变化大的组织，特别适用于以开发与实验项目为主的单位。
矩阵结构的优点是：
（１）由于它是按项目进行组织的，所以它加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。
（２）具有机动灵活性，可随项目的开始与结束进行组织或给予解散。
（３）一个人可以同时参加几个项目小组，这就大大提高了人员的利用率。
（４）由于职能人员直接参与项目，而且在重要决策问题上有发言权，这使他们增加了责任感，激发了工作热情。
矩阵结构最主要的缺点是：
（１）项目负责人的责任大于权力。
（２）造成双重领导。
8、组织的变革一般说来主要包括以下步骤：
(1)确定问题。
(2)组织诊断。
(3)确定变革方针。
(4)提出变革方案。
(5)制定变革计划。
(6)实施变革计划。
(7)评价变革效果。
(8)反馈变革信息。
五、论述题
答案要点：组织变革是适应内外条件的变化而进行的，以改善和提高组织效能为根本目的的一项活动。组织变革的产生，主要来自于一些与组织变革相关因素的变化，这些相关因素的变化产生了推动组织变革的力量。一般来说，引起组织结构变革的主要因素，可以归纳如下：
（１）组织外部经营环境的改变。
（２）组织本身成长的需要。
（３）组织内部条件的变化。
六、案例分析题
提示：
1、根据这家企业面临的问题，它需要调整其组织结构。该公司改革前的组织机构主要存在以下问题：
（l）原来是根据地区划分部门，但实际情况是亚洲分部下的日本子公司规模较大，业务特殊，其实已拥有与地区分部相同的地位。如果在日本子公司与总部之间设置亚洲分部反而增加了信息传递的难度，并且使子公司不能及时获得总部批示进行决策。
（2）地区分部的职能原来以控制为主，这样分部就要负责管理下属公司的具体业务，要配备相应的管理人员与技术人员，不仅增加了管理成本，还扼制了下属子公司经营的积极性。因为它们实际有两个决策中心：一是子公司管理层；另一个是地区分部的相应管理人员。这就使子公司业务决策缓慢，易造成矛盾，且不能对市场作出灵敏反应。
（3）根据新产品开发的需要，应区分发展中国家与发达国家的不同情况分别进行研究与开发，但部门划分是按照地区进行的，同一地区国家不一定都属于发展中国家或发达国家，而研究开发工作一般是由地区分部组织的，所以有必要对地区分部的国家进行调整。
综上所述，该跨国制药公司有必要进行组织结构调整，调整的方法就是把日本子公司从亚洲分部里独立出来，直接向国际部报告工作与接受控制；把分部的管理职能从控制转向参谋和服务，只保留一些专家、经理和秘书人员，减少经理人员；按市场类型与消费层次（如发展中国家与发达国家）组织新产品研究开发而不是按地区分部组织。
2、日本子公司的组织结构调整的效果体现在：子公司拥有了更大的经营自主权，增强了经理人员的全面管理能力，促进了他们的创新精神。不必再通过亚洲分部向国际部报告工作，提高了决策的效率，减少了官僚主义，使之对外部环境的变化反应更灵敏，更有竞争力。把日本作为发达国家独立出来，有助于有针对性地开发适合日本市场的新药，提高未来竞争力。
事实上，分析该公司的组织结构，发现在各地子公司与总部之间还有两层——国际部与地区分部。其实国际部负责的事务与地区分部差不多，设250人的机构应属过分庞大了些，可予以精简，甚至可以撤销，让地区分部直接向总部汇报工作，使之与美国本土市场处于一个等级上。
此外，作为总部，还可把公司的研究开发工作都集中在—起，而不是由每个地区分部各自设R ＆D部门研究，在总部只分发达国家消费者与发展中国家消费者两部分进行研究。这样可以集中资金与研究力量，提高研发工作的效果。而且由于药品只与消费层次有主要关系，与人所处地区关系不大，所以集中于总部研究不会影响研究的有效性。
组织结构设计影响因素 组织设计恰当与否直接影响组织的运行效率。设计良好的组织能更好的适应内外环境的变化，不断地创新和发展。组织设计不是一成不变的，随着主客观条件的改变，组织设计也要相应调整。组织内外的各种变化因素，都会对其组织内部的结构设计产生重大的影响。归纳起来，我们组讨论的中国电信公司中影响组织设计的因素主要包括以下五个方面。 一、组织战略 组织结构是实现组织战略目标的手段，一次组织结构的设计和调整必须服从于组织战略。如果管理者对组织战略进行了重大调整，就需要同时改变组织结构，以适应和支持这一变革。 公司下属“中国电信股份有限公司”和“中国通信服务股份有限公司”两大控股上市公司，形成了主业和辅业双股份的运营架构，中国电信股份有限公司于2002年在香港纽约上市、中国通信服务股份有限公司于2006年在香港上市。此时在组织结构的设计上就要加上香港、纽约分公司的管理阶级人员。 二、组织规模 一般而言，组织规模越大，工作越专业化，标准化操作程序和条例制度越多，组织的复杂性和正规化程度也就越高，分权的程度也就越高。 中国电信自2004年提出由传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转型以来，通过大力发展综合信息服务等非语音业务，
强化精确管理，优化资源配置，保持了企业持续稳定健康发展。 2008年再一次经历电信体制改革，获得移动业务牌照，2009年获得3G业务牌照以来，公司大力推进聚集客户的信息化创新战略和差异化发展策略，成功进入移动市场，实现了全业务发展的良好开局。 三、技术因素 任何人组织都需要利用某种技术，将投入转化为产出。而无论采用什么样的技术和生产方式，都会对组织结构产生一定的影响。 组织结构必须与之相适应才能使组织更有效。 作为我国信息化建设的主力军，中国电信大力开发和推广信息化应用，以全新的多业务、多网络、多终端融合及价值链延伸，努力使信息化成果惠及社会各行业和广大人民群众。先后为20多个行业和广大企业提供针对性的信息化解决方案，在江苏无锡成立物联网应用和推广中心、物联网技术重点实验室，此时必定会在组织结构中增加对这些的管理人员。 四、组织的环境 环境包括一般环境和特定环境两部分。一般环境是对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终影响到组织现行的管理实践。特定环境包括对组织管理目标有直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体条件，这条件对于每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境的变化而变化，两者具有互动性。当今社会，日趋激烈的
影响组织结构设计的因素 组织结构设计作为企业得以存在的基础，有着至关重要的作用。本文建立了综合考虑各种因素的组织结构设计整合模型，通过这个模型将各种因素反映到组织结构中去，找到组织结构设计的一条主线。 关键词：组织结构企业战略企业内部资源企业外部环境 组织结构是企业存在发展的形式，组织结构合不合理，对企业有非常大的影响。而影响企业组织结构的因素有很多，一般地认为有企业环境、企业战略、企业的技术、人员的素质、企业的规模和企业生命周期等等。因为要考虑的因素过多，难免在进行组织结构设计时会出现混乱，失去重心。这个重心是指应该更多考虑的因素，而那些不重要的因素就要弱化甚至省略。要达到这个目的，就要对这些因素进行分类，分析其内在联系，以及对组织结构设计的影响程度，以至找到进行组织结构设计时的主线。本文提出了一个综合考虑各种因素的组织结构设计模型。 在这个模型中，把组织结构设计的一般权变因素分为三类：企业外部环境、企业内部资源、企业战略。除了原有的企业外部环境和企业战略外，将企业的技术、人员的素质、企业规模和企业生命周期归并到企业内部资源。本文的研究思路是：首先，通过分析企业外部环境、企业内部资源和企业战略之间的关系，得出企业外部环境和企业内部资源共同决定企业战略。其次，分析企业战略对组织结构的影响，以及外部环境和企业内部资源对组织结构的影响。通过上述两步分析得出一个综合考虑各种因素的组织结构设计模型。 企业外部环境、内部资源和战略关系分析
传统的战略管理研究主要集中在环境对战略的决定作用上，是从环境到企业战略的单向线性思维模式。因而在传统的战略分析框架中，企业环境是决定企业战略的主导力量。环境的特点，决定着企业的战略以及企业要进入的行业。在相对稳定的环境中，这种由环境到战略的单向线性思维模式，在企业战略环境分析中相当流行。例如20世纪70年代出现的波士顿矩阵，以及后来安索夫的增长向量分析模型等都是以既有的产业为研究出发点，其发展战略是在业已结构化的产业内为企业寻求生存与发展空间。这种战略分析模式忽略了企业的战略选择能力，是在行业范围内进行的“微观环境分析”。到20世纪80年代以波特为代表的产业组织的思维模式即竞争战略与竞争优势理论对企业战略分析产生了巨大的影响，其理论基于产业选择这一出发点，强调竞争战略必须首先分析有吸引力的行业及其周围环境，而后制定与选择企业竞争战略，使企业尽量避免栖身于无吸引力的行业，认为企业的竞争优势主要来源于企业的外在环境，企业能否获得竞争优势，取决于企业的战略定位，及其价值链上的活动。 虽然波特的理论是企业在制定战略时有了选择环境的权利，但由于这种理论先天对于企业内部资源能力的忽略，仅仅适用于相对静态的竞争环境。 从20世纪80年代开始由于企业竞争环境的日益动态化，企业战略分析思维模式逐步开始转型，即以产业组织的战略分析思维模式向以资源为基础的战略分析思维模式的转变。理查德?鲁梅特（Richard Rumelt）在1982年的实证研究中发现：“最重要的超额利润源泉是企业内部资源所具有的特殊性，而非产业间的相互关系。”1984年，随着伯格?沃纳菲尔特（Birger Wernerfelt）《企业资源基础论》一文的发表,标志着企业能力理论进入了一个新的发展阶段,即以资源为基础的竞争优势理论阶段,它在本质上是对贝恩?梅森的结构-行为-绩效(SCP)结构主义和对波特五力分析模型的反叛与矫正。 资源基础分析理论最具有代表性的是伦敦商学院的哈默尔（Hamel）和密西根大学的普拉哈拉德（Prahalad），他们1990年在《哈佛商业评论》上发表德《公司的核心竞争力》一文中提出核心竞争力是企业可持续竞争优势的源泉，它应该成为公司战略的
第八章组织设计课后习题详解(2010-10-24 17:49:37)转载标签：非正式组织委员会组织规模组织结构部门分类：管理学 1．组织设计的任务是什么?组织设计受到哪些因素的影响? 答：组织设计者需要完成以下三项任务： (1)职能与职务的分析与设计。组织首先需要将总的任务目标进行层层分解，分析并确定完成组织任务究竞需要哪些基本的职能与职务，然后设计和确定组织内从事具体管理工作所需的各类职能部门以及各项管理职务的类别和数量，分析每位职务人员应具备的资格条件、应享有的权利范围和应负的职责。 组织系统图是自上而下绘制的。在创构组织时，可以根据组织的宗旨、任务目标以及组织内外环境的变化，自上而下地确定组织运行所需要的部门、职位及相应的权责。另外，组织设计也可以根据组织内部的资源条件，在组织目标层层分解的基础上从基层开始自下而上地进行。 (2)部门设计。根据每位职务人员所从事的工作性质以及职务间的区别和联系，按照组织职能相似、活动相似或关系紧密的原则，将各个职务人员聚集在部门这一基本管理单位内。由于组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。对同一组织来说，在不同时期不同的战略目标指导下，划分部门的标准可以根据需要进行动态调整。 (3)层级设计。在职能与职务设计以及部门划分的基础上，必须根据组织内外能够获取的现有人力资源情况，对初步设计的职能和职务进行调整和平衡，同时要根据每项工作的性质和内容确定管理层级，并规定相应的职责、权限，通过规范化的制度安排使各个职能部门和各项职务形成一个严密、有序的活动网络。 影响组织设计的主要因素有：环境、战略、技术、规模和生命周期。 (1)环境。环境包括一般环境和特定环境两部分。一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。 (2)战略。战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。钱德勒的研究认为，新的组织结构如不因战略而异，就将毫无效果。具体来讲，战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合发展阶段、产品多样化阶段。 (3)技术。任何组织都需要通过技术将投入转换为产出。那么，组织的设计就需要因技术的变化而变化。特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。 (4)规模。布劳等人曾对组织规模与组织设计之间的关系作了大量研究，认为组织规模是影响组织结构的最重要的因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并连带提高专业化和规范化的程度。
企业组织架构设置原则及设置方法 组织架构设计必须把握五条原则：战略导向原则、简洁高效原则、负荷适当原则、责任均衡原则、企业价值最大化原则。 组织架构设置原则 组织架构设计必须把握五条原则：战略导向原则、简洁高效原则、负荷适当原则、责任均衡原则、企业价值最大化原则。 战略导向原则。战略决定组织架构，组织架构支撑企业战略落地。内贸企业不会设立外贸部，代工企业不会成立研发部，零售企业不会设立生产部。设置任何部门都必须成为企业某一战略的载体。反过来说明，如果企业某一战略没有承载部门，就会导致架构残缺。华东某企业在全国设立了十个分公司，经营规模也超过十亿元人民币，但由于企业没有成本核算部门，公司欠银行贷款一亿多元，老板连哪家亏损哪家赚钱都搞不清楚！前些年轰然倒塌的集团企业无不与此类似。 简洁高效原则。部门绝不会越多越好，以层级简洁、管理高效为原则。过多则效率低下，过少则残缺不全。 负荷适当原则。部门功能划分适度，不能让某个部门承载过多功能。功能集中不仅不利于快速反应，而且还会形成工作瓶颈，制约企业发展。 责任均衡原则。责任均衡体现企业的授权艺术。如果让某部门“一枝独秀”“权倾四野”，可能有工作效率无企业效益，权力失衡、制约乏力往往会滋生腐败。 负荷适当体现的是功能多少，责任均衡体现的是权力大小。如生产型企业，生产部是功能多的部门，相对而言品质部则是权力大的部门，也许生产部有几百上千员工，品质部只有十几人甚至少到几个人，但品质部员工却拥有产品是否合格的最终裁定权。 部门设置的根本原则，那就是让部门组合价值最大化，即确保企业以最少的投入获得最大的市场回报。 组织架构设置方法 设计组织架构可以分五步进行：战略对接、选择类型、设计部门、划分功能、确定层级。
企业组织结构设计范例 （一）行政部组织结构设计范例 行政部组织结构图 行 政 主 管 相关说明 （二）采购部组织结构设计范例 采购部组织结构图 行政部经理 经理级1人 安 全 专 员 公 关 专 员 前台接待专员 专员级 _____ 人 人员编制 总务后勤主管 办 公事务主管 人员编制 经理级1人 主管级 人 专员级 _____ 人 相关说明
（三）生产部组织结构设计范例 生产部组织结构图 （四）研发部组织结构设计范例 相关说明 （五）技术部组织结构设计范例 人员编制 生产部经理 经理级1人 中试分析员 生产试制员 工艺设计员 分析员 试验员 产品设计员 产品开发员 资料员 研究员 相关说明 研发部组织结构图 人员编制
技术部组织结构图 人员编制 相关说明 （六）质量部组织结构设计范例 质量部组织结构图 相关说明 （七）市场部组织结构设计范例 市场部组织结构图 人员编制 质量部经理 经理级1人 来料质量控制专员 质 量 控 制 主 管 工序质量控制专员 成品质量控 制专员 质量体系主管 质 量 改 进 专 员 质量成本控制专员 质 量 体 系 专 员 专员级 _____ 人 技术部经理 经理级1人 技术主管 I 测试主管 主管级 人 技 技 术 术 员 员 试 分 验 析 员 员 专员级 _____ 人 人员编制 1
相关说明 （八）销售部组织结构设计范例 （九）设备部组织结构设计范例 市场部经理经理级1人市场调研主管市场开发主管市场策划主管促销主管
相关说明 （十）工程部组织结构设计范例 相关说明 （十）客服部组织结构设计范例 客户关系主管 呼 叫 中 心 专 员 大 客 户 服 务 团 队 客 户 投 诉 接 待 专 员 售 后 服 务 调 研 专 员 人 级 员 专 工程部组织结构图人员编制
问题背后的问题——组织结构变革设计 来源：网络 当企业出现经营业绩逐渐下滑、产品质量迟迟不能提高、浪费和消耗严重、新的管理措施总是难以实施、管理效率下降、员工不满情绪增加等等诸多问题的时候，企业家们首先想到的是什么？常见的思考方式会认为，这些可能是人员素质问题、激励措施问题、绩效考核问题或者是制度不完善，更进一步的，或许还会认为是企业战略不清晰、是企业执行力不够或者是企业文化需要重塑？于是，企业往往会采取执行力培训、文化重塑、战略转型、绩效管理改革、薪资改革等等手段，甚至会解聘和更换员工。 这些措施本身毫无问题，但是却往往只能起到短暂的作用，甚至解聘和更换员工都无法彻底解决问题。那么，究竟是什么困扰着企业的发展？我们需要找到问题背后的问题。 一、问题背后的问题——组织结构不合适才是根源 当企业出现病症的时候，最容易被忽视但却可能是最根本的问题是，企业的组织结构不再适合企业的发展。 之所以容易被忽视，是因为在传统的管理理论中我们通常认为，有很多合理的组织结构模型可以供选择：例如职能制、矩阵式、事业部制、母子公司体制、超矩阵式等。所以在组织结构设计的时候，企业家们会自觉或不自觉的采取一种耳熟能详的或者公认的组织结构形式。尤其是当看到很多成功的企业也在采用类似的组织结构时，企业家们会更加安心。 但是完美的组织结构理论这一温情脉脉的面纱背后，冰冷的现实时刻在提醒我们，不存在一种普适的、绝对正确的组织结构。组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是让人们有效的一起工作的工具。因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的组织结构。 不同的战略：组织结构是战略实施的载体，战略不同组织结构必然随之调整。就像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健的四肢。如果让羚羊背上房子，又怎么能实施快速奔跑的战略呢？ 不同的发展阶段：在企业发展的不同阶段，随着组织规模的扩大和能力的改变，组织结构也需要相应变革来适应组织的发展。在创业阶段，企业需要快速反应来保证生存，组织结构需要简单，围绕主要职能来设置部门，如果组织结构过于臃肿、部门过多，就会造成流程割裂、效率低下，企业的生存就会出现问题。当企业发展壮大，如果仍然粗略的设置组织结构，就会造成重要职能薄弱或缺失，企业就会缺乏相应的能力，企业的发展就会受到影响。就像人小的时候，如果穿过大的鞋，就会举步维艰，怎么也跑不快；当长大成人，如果再穿小时候的鞋，跑的过程中一定会受到束缚、疼痛难忍。
组织设计的权变因素有哪些 组织设计权变理论可分为建设性要素和制约性要素。 建设性要素分为组织战略、环境和技术三大类；环境，企业环境主要指的是企业面对的外部客户及市场环境。技术，是关于企业业务管理所需关键技术。组织战略：即组织需要实现的战略目标，其主要受企业业务战略目标决定，是影响组织结构、权责分配最重要因素。 制约权变理论的因素有组织生命周期、组织规模、人员素质等。组织生命周期：是指组织从诞生到转折的一个自然连续的时间过程；组织规模，是指一个组织所拥有的人员数量以及这些人员之间的相互作用的关系；人员素质，是指一个组织中每个员工的能力素质以及知识技能的总和。 向左转|向右转 扩展资料
组织的外部环境是指社会环境、如人口总数、年龄构成、人口分布、教育水平、兴趣和价值观念等；经济环境，如国际与国内市场的竞争与开发，以及价格形势、国家的企业政策、投资政策、价格政策、税收政策等。对于重复、简单、呆板的工作，其工作程序和效果都是可以预测的，应采用正式的集权式的组织结构加以指挥管理。对于复杂的创造性的工作，其工作的程序和效果并不是可以准确预测的，最好是用分权的组织结构加以指挥管理。 参考资料来源：百度百科——组织设计权变理论 按照权变学派的组织理论，影响组织结构的四个权变因素分别是：企业战略、企业环境、人员素质、企业技术。 ①企业战略。企业的组织结构是其实现经营战略的主要工具，不同的战略要求不同的结构。著名管理学者钱德勒指出：战略决定结构，高度多样化的战略需要的就是分权式的结构。因为多样化经营战略意味着企业的经营内容涉及到多方面，需要采用集权度较低的组织结构，如事业部制组织，才能从总体上推进多样化战略的实施。而单一经营战略则可选择集权度较高组织结构，如直线职能制组织。
影响企业组织结构设计的主要因素 企业组织结构设计，就是根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。企业组织结构设计没有固定的模式，根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。但是，无论具体形态如何不同，总的要求还是从企业的实际出发，选择和确定企业的组织结构，保证企业稳定、高效地进行经营活动。 企业组织结构及其运行，总是发生在一定的环境中，受制于一定的技术条件，并在组织总体战略的指导下进行的。组织设计必须考虑这些因素的影响。此外，组织的规模及其所处阶段不同，也会对组织的结构形式提出相应的要求。组织结构设计主要考虑以下因素： 一、战略 在组织结构与战略的相互关系上，一方面，战略的制定必须考虑企业组织结构的现实；另一方面，一旦战略形成，组织结构应作出相应的调整，以适应战略实施的要求。适应战略要求的组织结构，能够为战略的实施，从而为组织目标的实现，提供必要的前提。 战略选择的不同，在两个层次上影响组织的结构：不同的战略要求开展不同的业务活动，这会影响管理职务的设计；战略重点的改变，会引起组织的工作重点转变，从而各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求对各管理职务以及部门之间的关系作相应的调整。 二、外部环境 外部环境对组织结构的影响可以反映在三个不同的层次上，这就是职务与部门设计层次、各部门关系层次、组织总体特征层次。这主要是由于组织作为整个社会经济大系统的一个组成部分，它与外部的其他社会经济子系统之间存在着各种各样的联系，所以，外部环境的发展变化必然会对企业组织结构的设计产生重要的影响。
三、技术 组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务设置，会对工作人员的素质提出要求。例如，信息处理的计算机化，必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。 四、企业规模与企业所处的发展阶段 企业的规模往往与企业的发展阶段相互联系，伴随着企业活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模会越来越大，企业组织结构也须随之调整，以适应变化了的情况。 有四个影响因素：环境、战略、技术、组织结构 环境包括一般环境和特定环境。 战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构。 任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，于是组织的设计就需要因技术的变化而变化。 组织规模是影响组织结构的最重要因素，组织规模的不断壮大，组织变革成为必要 组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工
企业如何进行组织结构设计 （和君咨询：林子力） 企业组织结构设计与优化是企业在发展过程中必然要面临的关键命题之一，本文结合自己做过的几个组织结构设计的项目阐述自己对组织结构设计的一些理解。主要涉及组织结构设计的概念、组织结构对于企业的重要性及如何进行组织结构设计。 一、组织结构设计的概念 组织结构设计是企业管理的常用手段，组织设计指的是建立或改造一个组织的过程，即对组织活动和组织结构的设计和再设计，是把任务、流程、权力和责任进行有效组合和协调的活动。在平日的运营当中企业往往总是通过组织设计，为企业的全体员工一一指派职责并协调其工作，以期在达成企业经营目标的过程中获得最佳的工作绩效。 组织设计的结果是形成新的企业组织结构。其内容包括： 1、各岗位职务的专业化，部门的划分，以及直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合。 2、建立职权指挥系统、控制幅度和集权分权等部门与部门、人与人之间相互影响、协调和控制的机制。 3、建立最优化业务流程和信息流，以及相应的最有效的协调和管理手段，形成一套管理机构，以及与之相配套的支持系统，如领导制度、管理程序、工作标准、规定制度等。 组织设计的基本功能就是要协调组织中全体人员与该组织的任务、目标之
间的关系，使该组织适应企业完成目标的需要，最大限度地发挥全体人员的能量与积极性，成为一个具有凝聚力的整体。 二、组织结构的重要性 组织结构对企业的重要性不言而喻，从表面上看，企业面临着很多不良的组织结构带来的问题，如：责任不清、权限不明、越级报告、部门主义、目标紊乱、机构臃肿、管理僵化、运营失控。发展迅速的企业更是经常遇到这样的问题，企业发展的速度太快，企业的组织结构经常跟不上其发展。而这些都需要科学的组织结构设计来解决问题。 从构建企业的的内部秩序来说，组织结构设计可以保障公平责权利的分工以降低内耗，达到企业内部的秩序构建的目的。 从企业的运营效率而言，企业的运营效率=岗位效率+系统协同，企业需要组织结构设计将工作进行分解至每个岗位上，以专业化的分工来加快企业运营的速度。同时需要组织结构设计中的协调机制来进行岗位与岗位之间的、部门与部门之间的有效协同，通过协同来整合各个部门、各个岗位的工作以达成整个企业的目标。 非常明显的是：结构效率优先于运营效率，单个个体再大的本事，再高的素质，在一个失效或低效的组织中工作都是痛苦的。缺乏科学的组织结构企业将会在部门扯皮等内耗当中痛苦的生存。 三、如何进行组织结构设计
第七章组织结构设计 现代组织是一个有多种元素构成的复合体，如果没有一套分工明确、权责清晰的组织结构，组织的各种资源就得不到合理配置，组织目标就难以高效实现。因此，建立合理高效的组织结构就成为管理工作的一项重要内容。 第一部分内容提要 一、组织及组织结构的含义 管理学中，可以从静态和动态两个方面来理解组织的含义。静态方面，指的是组织结构，即反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。动态方面，指的是维持与变革组织结构以实现组织目标的工作过程。 正确认识组织结构的含义，必须把握三方面的要素： 1．组织结构决定了组织中的正式报告关系； 2．组织结构明确了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式； 3．组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的制度设计。 二、组织结构设计的原则 组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标，设计或变革组织的结构体系的工作。 设计组织结构应该遵循以下基本原则： 1.有效性原则 （1）组织结构设计要为组织目标的实现服务。（2）力求以较少的人员、较少的层次、较少的时间达到较好的管理效果。（3）组织结构设计的工作过程要有效率。 2.分工与协作原则 分工与协作是相辅相成的，只有分工没有协作，分工就失去意义，而没有分工就谈不上协作。 3．权责利对等原则 责任、权力和利益三者之间是不可分割的，必须是协调的、平衡的和统一的。在委以责任的同时，必须委以必需的权力，还必须有利益来激励。有责无权，有权无责，或者权责不对等、不匹配等，都会使组织结构不能有效运行，组织目标也难以实现。 4.分级管理原则
每个职务都要有人负责，每个人都知道他的直接领导是谁，下级是谁。正常情况下，等级链上的下级只接受一个上级的命令；每一个上级领导不得越权指挥但可以越级检查，下级也不要越级请示但可以越级反映情况和提出建议。 5.协调原则 一是组织内部关系的协调；二是组织任务分配的协调。 6.弹性结构原则 具有弹性，是指一个组织的部门机构、人员的职责和职位都应适应环境的变化而作相应的变动。它要求部门机构和职位都具有弹性。 三、影响组织结构设计的因素 在组织结构设计的过程中，必须考虑到各种因素的影响，如战略、环境、技术、组织规模等，综合考虑这些因素才能产生良好的组织绩效。 1.战略。战略是关于组织长远目标、发展方向、资源配置的设想与筹划。组织结构必须服从组织所选择的战略的需要。 2.环境。任何组织都是在一定的环境之中生存和发展的，组织结构必须响应环境变化，才能和环境的动态匹配，在环境中生存下来。如果环境是稳定的，组织就可以采用机械组织结构。在快速变化的环境中，组织就需要设计有机的组织结构。 3.技术。技术是指组织将输入转化为输出的知识、工具、技能和活动。技术不仅影响组织活动的效果和效率，而且影响组织结构的设定。通常，组织所采用的技术方法与水平不同，组织结构的形式也会不同，或集权式，或分权式等。 4.规模。组织的规模不同，与之相适应的组织结构形式亦有很大的差别。一般来说，规模越大的组织，管理层次越多、工作和部门的数量越多、职能和技能的专业化程度越高、组织正规化程度越高、组织分权程度越高、高层领导的比例越小、专业技术支持人员的比例越高、书面沟通的文件越多。当然，规模不是决定组织结构设计的唯一因素，它与战略、环境、技术等因素一同决定着组织结构的设计。 四、直线职能制结构 直线职能型组织结构是现代工业中常见的一种结构形式，被称为“U-型组织”或“单一职能型结构”、“单元结构”。 1.直线职能制组织结构的特点:以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门从事专业管理，并作为该级行政主管的参谋，实现主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合。这种结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。各级行政领导人逐级负责，高度集权。这是一种按管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥的体制。
组织设计题目 选择题 1、早期的管理思想，如：科学管理、领导风格、工业工程都采用（ B ）系统的方法。 A.开放 B.封闭C半开放D半封闭 2、衡量有效性的方法有哪些（D ） 1)目标方法2`)基于资源方法3)内部过程方法4）利害相关者方法 A.1)2） B.3)4) C.3) D.1)2)3)4) 3、哪一个选项不是组织结构无效的特征（D） 决策迟缓或质量不高 B.组织不能创造性地对正在变化的环境做出反 C.明显过多的冲突 D.产品线之间的竞争激烈 5、软饮料、啤酒、器皿、食品销售加工等属于什么类型的环境不确定性( A) 低不确定性 B.中低不确定性 C.中高度不确定性 D.高度不确定性 6、在（C）阶段，组织出现严重的官僚习气，规模大大复杂，以至于不能通过规范的程序来管理。 A,创业B,集中化C,规范化D,精细化 7、哪一个不属于依存性的类型（D） 集合性 B.序列性 C.相互性 D.分散性 8、直接作用伦理决策的力量有哪些？（D） A.个人伦理、组织文化、社会环境、内部利益相关者 B.个人伦理、组织系统、社会环境、内部利益相关者 C.个人伦理、组织系统、社会环境、外部利益相关者 D.个人伦理、组织文化、组织系统、外部利益相关者 9、新产品成功的概率如何？（A） A.80% B.60% C.45% D.15% 10、渐进型决策过程模式是由谁提出的？（A） A.明兹伯格 B.彼得·德鲁克 C.斯蒂芬·罗宾斯 D.迈克尔·科恩 名词解释
1、组织 2、组织结构 3、组织有效性 4、组织环境 5. 依存性 6、官僚制 7、文化 8、组织决策 9、群体间冲突 简答题 组织的结构性维度（描述组织的内部特征）包括： 2.组织的关联性维度（整个组织特征）包括： 3.经营目标包括哪些？ 4.波特的竞争战略 5.组织内的纵向联系和横向联系具体指什么？ 6.简述有机组织和机械性组织 7.如何适应环境的不确定性？ 8.组织文化是如何出现的? 9.制造性企业可以分为哪三个基本的技术组群，简要描述。 10.简述服务组织与产品组织的构成与结构特点 11.大型组织与小型组织有什么区别 12.官僚制下的控制系统有哪些？ 13、变革障碍有哪些？ 14、理性的个人决策过程有哪些步骤？ 15、组织中的伦理价值观来源。 16、成功变革的系列要素有哪些？ 17、卡内基模式的选择过程如何？ 18、纵向权力来源是什么？ 19、横向权力来源是什么？ 20、影响部门权力的战略权变要素有哪些？ 21、组织增强权力权力的策略有哪些？ 22、利用权力的政治性策略有哪些？ 论述 1、为实现新产品创新组织设计如何进行？ 2、生命周期发展阶段与其组织特点。
组织结构设计，指对企业的组织等级、运营结构及管理模式等进行再造的过程，EMBA、MBA等常见经营管理教育均组织结构设计方法有所探究。 一、定义 组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。 企业的组织结构设计是这样的一项工作：在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。 从最新的观念来看，企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。根据时代和市场的变化，进行组织结构设计或组织结构变革（再设计）的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。 二、目的 创建柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并在组织成长过程中，有效地积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间的关系，人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展。 三、主要内容 1、职能设计 职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。
2、框架设计 框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。 3、协调设计 协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。 4、规范设计 规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实并体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。 5、人员设计 人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。 6、激励设计 激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。 四、基本理论
如何设计企业组织结构 企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。那么想要成为一个成功的企业，设计好企业组织结构是至关重要的，作为一个即将创业的创业者，下面我将就企业制度、企业外部环境、企业经营战略对组织结构的影响、企业技术与人员素质、企业规模等方面来讨论如何设计企业组织结构。 企业制度 企业制度是决定组织制度的首要因素。个人业主制企业和合伙制企业由所有者直接进行管理，组织体系比较简单，部门划分和管理层次就比较少。而公司制企业所有权和经营权相分离，在组织中设置有执行各项权能的机构，并建立责、权明确的授权与监督机制；同时，公司还往往要设置多个部门，管理层次也较复杂。所以我们选择运用直线－职能制。直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。但其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。企业外部环境 企业组织结构设计必须考虑到企业外部环境的影响，不同的企业、同一企业不同时期所处的外部环境可能有很大的差异。企业的外部环境因素既包括经济、技术、文化、政治、法律和国际关系等一般环境，也包括企业所处的具体的竞争环境，如竞争对手、顾客、资金等经营要素供应者、政府机构等。企业环境的性质可以按不同标准进行划分。对企业的组织结构设计来说，最为重要的是环境的不确定性。衡量环境的不确定性，可以归纳为两个指标：环境的复杂性和环境的稳定性。环境的复杂性是指关系到企业运营的环境因素的多寡。如果影响企业的外部因素多，而且各因素之间又相互影响，那么这样的环境就比较复杂。环境的稳定性是指环境因素在时间上的变化状况。如果环境因素在较长时间内没有什么变化，那么这种环境就比较稳定；如果环境因素瞬息万变，难以预料，这样的环境自然就不稳定。随着环境不确定程度的不断提高，组织设计工作中通常可以采取的对策有：①相应地增加企业的职能
小型销售公司组织架构图模板 导语： 在销售公司，组织架构图能够明确个部门和团队的分工安排，便于员工之间相互协作，也便于老板管理。那么如何绘制这类组织架构图呢，我们可以通过模板来快速生成。 免费获取组织架构图软件：https://www.doczj.com/doc/2513707972.html,/orgchart/ 什么制作软件有公司组织架构图的模板？ 公司组织架构图是什么样子的？其实根据不同的公司情况，公司组织架构图也会有所不同，但是公司组织架构图也有其一定的特征和规律性。在亿图软件中，除了常规的组织架构图符号，还内置了多个公司组织架构图模板，你可以选择和你们公司类似的结构，然后在上面直接进行修改，也可以借鉴模板的布局绘制属于你们的公司组织架构图。
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精品文档各类型企业组织结构设计模板 一、生产企业组织结构范本 生产企业选择哪一种组织结构形式，或具体按哪一种方式来组织生产经营，一定要结合本企业的实际情况，例如企业规模大小、人员素质高低、生产工艺复杂程度、所处环境等。 总之，要以最有效的完成企业目标为依据来选择具体的生产组织形式，并设置相应的生产管理机构。下面给出了两家生产企业的组织结构范本。 总裁 总裁办公室 财务总监研究中 行政总监 生产总监营销总监 心总监 研 质售人行总 财生量力政务采仓市销后 发 资部后务购产管储场售服 部中 部理源勤部部部部务 心 部部部部某生产企业组织结构范本（一）
董事会 总裁 技术委员会总裁办公室 战财物技人行营售 略务资术力政销后 管监管研资法中服 理控理发源律心务 中中中中中中中 心心心心心心心 海外事业部 国内事业部××一厂××二厂××三厂 技质售 财采术生量仓销后 务购管产管储售服 部部理部理部部务 部部部 ××车间××车间××车间 ××班组××班组××班组 某生产企业组织结构范本（二） 二、销售企业组织结构范本 某销售企业组织结构范本如下图所示。
董事会 监事会 总经理 市场总监运营总监技术总监财务总监行政总监 企销技客人行投招信业采售企术户财审力政 标标息管购管划质服务计资办 部部部理部理部量务部部源公 部部部部部室 销销销销 售售售售财财财财 分分分分务务务务 公公公公科科科科 司司司司一二三四 一二三四 某销售企业组织结构范本 三、地产企业组织结构范本 董事会 总经理 设计部财务部行政、后勤部综合办公室
地产企业组织结构范本 董事会 总经理 营销策划工程管理运营财务行政人力中心中心中心中心 资源中心 策销项 设工总装 预 采 战法计 融 审人 行 信 结略律划计力息目 划售开计程工修算购投事财资监资政资 部部发 部部室部 部 部 资务务 部 察源 部 料 部部部部部部部 项项项 目目目 一二三 部部部 四、科技公司组织结构范本 某科技公司组织结构范本如下图所示。
组织设计的影响因素 由于市场竞争的日益激烈和外部环境的不断变化，权变的恶组织设计思想被广泛的应用。就是以系统、动态的地观点来思考和设计组织。权变思想要求把组织看成一个与外部环境有着普遍直接联系的开放式系统。 环境的影响 这里的环境指外部环境和特定环境。外部环境即对组织管理目标有间接影响的因素，如政治、经济、文化。特定环境即对管理有直接影响的因素，如政府、顾客、竞争对手。外部环境和特定环境会相互影响。 由于环境的复杂性和频繁变化，引起了管理者因不了解环境而无法做出正确决策的情况。管理者可以通过以下手段提高组织适应环境的能力。 1．对传统职位和职能部门进行调整。 2．根据外部环境的不确定程度来设计不同类型（机械或灵活）的组织结构。 3．根据组织各部门对目标的差别性、整合性设计组织结构。 4．通过加强计划和对环境的预测减少不确定性。 5．通过组织之间的合作减少组织对环境的过度依赖。 战略影响 战略即决定和影响组织活动性质的总目标以及实现目标的路径和方法。 钱德勒认为组织战略发展有四个阶段，每个阶段都有相应的战略目标。 1．数量扩大阶段。目标为扩大组织规模。 2．地区开拓阶段。目标为建立新的组织结构协调各个业务单元。 3．纵向联合发展。在原有行业的基础上向其他领域扩展，需要建立与相关部门适应职能部门。 4．产品多样阶段。利用现有资源实组织转型。这也要求创造转型所需的职能部门。 https://www.doczj.com/doc/2513707972.html,es和C.C.Snow根据外部环境对企业的影响总结了四种战略类型和相应的组织结构。 1．防御者型（处于稳定环境）：集权化和严密的层级控制和分工差异性。 2．探险者型（环境动荡，需要不断创新）：柔性分权化组织结构。 3．分析者型（环境动荡，但目标灵活）：规范化和灵活性性并举。 4．反映者型：因无法及时应对环境变化而被动反应。
企业组织结构的优化方法 一般，经过部门化设计、管理业务组合设计和直线与职能职权设计三个步骤后，一个企业所应设置的部门及其各应承担的业务工作、应当配置的职权等问题，已经逐一得到解决，但此时的企业组织结构仍存在较大优化空间。 根据现代企业组织理论，企业组织的发展，必是以提高管理效率为核心的。因而，通过机构综合化，即一贯制管理原则，可以不断地对企业组织结构进行进一步的优化。 一、正确地理解分工协作原则 专业分工与协作的原则，是古典组织理论提出来的，是企业组织设计应遵循的基本原则之一。经过多年的实践和发展，现代组织理论认为，对上述原则仍应基本加以肯定，但应正确地理解，并在实行中克服其片面性。 企业内部应当设置职能机构，而且各职能部门之间应当实行专业分工。分工是大生产的标志，不仅生产要分工，而且管理工作也要分工。现代企业的管理工作，工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门的做法具有许多优点，一是有利于把各项专业管理工作搞得更加深入细致；二是有利于提高各项管理工作的效率；三是有利于迅速培养专业管理人才等。总之，分工有利于提高管理工作的质量和效率。但是，分工要适当，并不是越细越好。古典组织理论强调分工的优点，这并不错，但现代组织理论指出，分工也会带来缺点。例如，管理分工会引起办事程序和手续的复杂化；分工会增加部门之间的协调工作量；分工会助长专业管理人员的片面观点和本位主义等。我们如果只强调其优点，则部门分工就会越来越细。一旦分工过细，超过一定限度，则分工带来的弊病就会超过其好处，反而使得管理效率下降。分工程度同管理效率之间的关系如下图1所示。 0 高 管 理 效 率 分工程度 细
企业组织结构设计影响因素分析 企业组织结构是企业借以实现目标的实体框架，是组织内部各有机要素相互作用的联系方式或形式。本文针对企业组织结构发展现状，采用权变理论和层次分析法（AHP）相结合的方法，对企业组织结构设计与调整的影响因素进行定量与定性分析，以期为企业组织结构的设计和变革提供决策依据。 关键词：AHP 权变理论组织结构 企业组织结构是企业借以实现目标的实体框架，是组织内部各有机要素相互作用的联系方式或形式。企业要正常地运行，一定要建立起相应的内部组织结构，以形成有效的管理系统。随着知识经济时代的来临，企业的内外部环境都在不断地变化，而又没有一个企业普遍适用的“最佳的”组织结构模式，不同的组织以及同一组织在不同的发展阶段中，都应根据各自面临的外部环境条件和内部特点来设计相应的组织结构。本文采用AHP与权变理论相结合的方式对企业组织结构的设计影响因素进行分析，使企业能根据自身的情况，作出适当判断和选择。 运用AHP和权变理论分析的理论依据 首先，从权变的观点来看，不存在一个普遍适用的、理想的组织结构。恰当而有效的组织结构决定于一定时期内企业所处的具体环境和多种影响因素，而环境和因素是变化的，即使同一个企业在不同时期的组织结构也不同。各企业应根据自己的特点和条件，以往和将来国内外企业业务的相对比重，企业的历史背景、业务性质以及经营战略和所处的环境来决定采用何种组织形式。因此，组织结构的设计与管理实际上是一个动态过程，实践表明，组织结构的大变动虽不一定，但是小变动却是经常的，企业组织结构的变化同样遵循“尝试错误”的规律，它必须与偶然事件相联系，而不是纯粹的合理产物。组织权变管理的任务即是要在弄清组织所在环境及变化的基础上，调整企业组织结构，建立有效的组织结构，促进企业快速发展。 其次，应用AHP进行数据处理。层次分析法（AHP）是美国匹兹堡大学教授、著名运筹学家T.L．Satty于20世纪70年代中期提出的一种定性与定量相结合的分析方法。它能将难以定量的总目标进一步分解，利用可精确化、定量化的子目标系统解决问题，并且能有效地测度子目标定量判断的一致性。一般情况下，影响组织结构的因素是多方面的，如仅仅依靠评价者的定性分析和逻辑判断，缺