管控模式及组织结构设计——总部职能模板——总部和事业部的权责分配

做实集团
由于管理幅度过大，总部直接面对下属近200家企业，造成总部的管理负载过重，对下属企业管理难以做到精细化， 很多管理职能基本处于缺失状态。因此，未来组织结构中需要有实际的管理机构切实承担起对下属各企业的各项管 理职能
产业转型
机电集团原有的组织结构及管控模式基本处于投资控股模式，难有直接控制权，对下属企业的发展方向和重点介入 不够深入，未来集团的产业转型将向产业集团转变，需要对管控模式重新进行设计，适当集分权
机密
重庆机电控股（集团）公司十一五规划咨询项目 管控模式及组织结构调整建议
（原新华信管理咨询） 2005年10月25日
Fra Baidu bibliotek录
1、调整背景 2、管控模式设计思路与原则 3、组织结构调整方案与步骤 附：集团总部职能部门主要职责描述
在总部层面，机电集团总部在管控及职能定 位方面主要存在四大问题
1
对控制性业务的发展缺乏 统一高效的战略规划、指 导及控制
财务管理
管理集团的投资收益及资产（股权）处置收入 集团对外融资及下属企业融资政策管理 以全面预算管理为核心，通过直接委派下属单位财务负责人等手段对公司 经营活动提供保障 与监控
人力资源管理
建立和完善集团本部人力资源管理体系，建立合理的薪酬绩效管理体系 对下属企业积极推进以绩效管理为核心的管理，以人才委派、交流和培训为中心的服务 加强资本运营、战略管理等方面的高级人才的引进和培养
电工电器板块
通用环保板块
机床工具板块
缺乏统一协调的运营管理层级。现有的产业集团要么如重汽集团近乎于存续企业，要么如通用集团的翻牌“集而不团”
军工电子板块
十一五期间，集团提出了“做精做实，做强
做大”的产业发展战略，准备逐步向产业集
团转型
做大做强
做大做强机电集团需要总部对下属有关企业能做到强有力的管控，从集团层面整合、集中自身的优势资源，进而培 育有核心竞争力的产业以及能力，而目前组织结构存在的散、乱等情况，使得集团对下属企业管理基本失控，不利 于集团下一步做大做强的发展思路
提升效率
由于集团的性质，原有的运行惯性以及一些政府职能影响了组织的运行效率，未来的组织结构中需要对现有的组织 结构进行调整，使之更适应现代企业的管理发展
新华信认为，针对管控力度弱的现状，结合战
略转型的需要，有必要逐步对集团管控和组织 结构做出适当调整
分权
事业部制结构 直线职能结构 集权 业务种类单一
对总部和事业部之间的关键权限进行如下原 则性的划分
总部
事业部
总部设计战略规划体系，全面负责集团 总体战略和下属事业部业务战略方案的制 定、过程监督和效果评估
战略管理
拥有对自己战略规划的建议权 负责事业部内部的战略执行监控及评估
审批事业部投资申请 组织重大投资机会的搜寻 对重大股权或资产投资项目，由总部牵 头进行可行性研究
导致总部管理幅度过大，管控松散，也不利
于板监事会块业务资源共董事会/享董事长 和协调发展
党委会/党委书记
纪委
党委副书记
总裁
常务副总裁
副总裁
副总裁
副总裁
普惠公司
规划发展部
经济运行部
资产财务部
企业改革部
破产办公室
办公室
（董事会办、总裁办、党 办、信访办）
人力资源部 组织部 纪检监察室
党群工作部
汽摩零部件板块
资本运作能力弱，投融资能 力及收购整合能力亟待培育 和加强
4
机电集团总部职能及 管控存在四大问题
人力资源管理需要实现从传统人事 管理到现代人力资源管理的创新， 满足公司战略转型及管理提升的需 要
3
2
财务管理职能有待加强，风险 控制体系有待完善，集团资源 控制力度较弱
在业务板块层面，部门设置缺失或虚位，既
子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司
•主要 特征
•集团公司对下属公司以投资为目的，不参 与产业运营
•集团把相关的下属业务单位划归为同一事业 部或产业集团，实现管理资源共享，事业部 可有重点地参与下属企业具体经营运作
工厂
工厂
工厂
•总部下属业务属同一产业 •总部直接参与下属企业具体经营
为了逐步实现向产业集团的转型，机电集团 应逐步向事业部制结构过渡
经营计划 及预算
事业部
组织编制本事业部下属业务单位的经营 计划及预算，但需报总部审批 根据总部的经营计划及预算，通过董事 会加强对控股子公司年度经营计划编制与 考核、财务预算、重大投资及利润分配等 重大经营事项的管理
监控、评估下属企业战略执行状况
组织重大投资项目的搜寻、可行性论证及洽谈等，组织寻求战略合作机会，根据授权组织协 调外派董事业务相关事宜
资本运营
组织下属企业的改制、重组、破产及退出 负责集团重大投融资方案的制订 负责集团对外收购兼并方案的制定、执行以及对被收购企业的重组整合 组织集团在相关资本市场上的债权及股权运作
集团总部
1、投资中心
事业部A
职能部门
职能部门
产业集团B 职能部门
产业集团C 职能部门
2、利润中心
生产企业 生产企业 生产企业
生生产生产企产企业企业业
生生产生产企产企业企业业
3、成本中心
集团总部定位为投资中心，管控职能主要包 括
战略管理
收集行业及市场信息，研究相关行业发展趋势及竞争态势，分析外部机会及威胁，总结内部 资源能力的优劣势，提出公司战略发展方向及规划
投资决策
对一般项目具有组织研究可行性方案的 权力，需上报总部审批 在限额内的投资决策权
总部
总部根据战略规划，制定事业部的年度 经营目标，包括财务类、管理类及市场类 指标 总部对事业部实施绩效管理，对经营计 划完成情况进行季度审核 总部对事业部实施全面预算管理，指导、 审核、修正和审批事业部预算，对预算执 行情况实施实时监控、周期性监控及考核
信息管理
整合集团范围内的信息资源，建设统一的信息共享平台，通过规范管理、统一协调和服务， 充分发挥管理信息系统的作用
公共关系管理
为集团及下属单位运营营造良好的政府关系环境，组织集团对外信息发布及媒体接待等，树 造集团统一的、良好的社会形象
企业文化建设
围绕“诚信、创新、和谐、共赢”的核心价值观，组织实施集团的企业文化建设，通过内部 报纸、局域网等多种形式加强内部宣传和沟通
投资控股结构 业务门类繁杂
目录
1、调整背景 2、管控模式设计思路与原则 3、组织结构调整方案与步骤 附：集团总部职能部门主要职责描述
大型企业集团的组织结构一般有三种类型
•投资控股结构 集团总部
•事业部制结构 集团总部
事业部A
产业集团A
产业集团B
•直线职能制结构
经理层
职能部门 职能部门
职能部门 职能部门