如何做好经营分析会的完整版

如何开好月度经营分析会
月度经营分析会可以帮助管理者了解公司月度经营情况，掌握市场动态，做好决策规划，促进公司持续发展，因此，开展有效的月度经营分析
会至关重要。

下面就分别从集中分析、讨论管理决策和推行管理决策的角
度介绍如何开好月度经营分析会。

首先，要有良好的分析环境。

会议召集会室应该安静、整洁，在会议
室里放上有关报告、图表、数据、操作等有关经营资料，以方便主持人和
参与者讨论分析。

其次，召开会议之前，要准备好会议议程。

会议的主持
人应该在会前把相应月度的财务报表、预算报表以及营销分析报表准备好，以便参与者参考。

接着，会议主持人应该从全局来组织讨论，重点分析公司当月的财务、营销状况，以及下月的预期经营状况，一侧详细分析，一侧精概概括，最
后归结出当月成果与目标差异，并给出有针对性的解决方案，制定合理的
经营目标。

最后，主持人应该确定各部分领导的责任，进一步完善领导班子，确
定部门负责人和下属责任，制定部门和运营的具体措施，完善运营管理系统，确保落实管理结果。

如何开经营分析会
开经营分析会的步骤
一、确定分析会的主题
要开办一次经营分析会，首先要确定会议的主题。

在确定会议主题时，可以针对企业本身的实际情况出发，系统地进行经营分析，从营销渠道、
劳动生产率、财务报表、设备设施等方面进行详细的分析，了解企业的问题，总结企业的优势，以及企业发展的潜力，为企业的发展提出合理建议。

二、编制会议方案
在确定好会议主题之后，就可以制定会议方案了。

编制会议方案要仔细、精确，确保会议进行顺利，充分发挥会议的成效。

会议方案应包括会
议的主讲人、参会人员，以及会议程序、会餐等安排。

三、选择会议场地
找到合适的会议场地是必须的，要确保会议地点的安全性，同时有足
够的大空间，让参会人员舒适地聆听报告。

如果参会人员不多，可以在企
业内租赁较大的会议室，如果参会人员较多，最好到外地举办，这样可以
降低参会成本。

四、准备会议资料
在开会之前，要准备会议资料，包括会议议题、会议内容等等。

这些
资料需要提前准备，以便参会人员确定会议的具体内容，了解报告人的要求，并作好准备。

五、召开会议
根据会议方案，召开会议。

如何开好经营分析会
开好经营分析会是比较重要的，有助于企业实施有效的经营行为，提
高企业的生产效率和降低投入有效性，取得更好的效果。

下面我们就介绍下，如何开好经营分析会。

一、确定经营分析会的目标：
经营分析会的目标是确定企业的经营策略，以及达成企业的最终目标。

根据企业的实际情况，确定公司的经营模式，提供可行的改进策略，改善
企业的生产和经营行为，追求企业持续改进和发展。

二、设计经营分析会的流程：
一定要在设计经营分析会的流程时，要考虑到讲授者的负责内容以及
具体的企业经营环境，协调企业内部各部门的关系，把握好分析会气氛，
建立一个有序的分析会环境，把控企业经营分析思维和实务的完整性。

三、制定分析会需要的材料：
确定好经营模式的分析会，对于企业经营分析的结论，必须要准备相
应的资料，包括经营计划、市场分析、企业发展方向等等，这些资料对企
业管理者和分析报告很重要。

四、确定经营分析会的参会人员：
经营分析会的参会人员包括企业负责人、管理者、专家、参会者等等。

高效经营分析会怎么开：问题展开，找到机会，达成目标1、做好会前准备：带着问题及高价值议题开会。

会前准备有三个关键点，首先是要完成与年度预算口径一致的管理报表，能够做到与预算目标、同期数据、上期数据进行同口径对比，找到差距，展示指标趋势，并将差距按经营责任主体层层打开：事业部-->产品线-->产品；全球-->区域/行业-->销售/客户；其次要对下季度及全年业务进行预测，并与年度预算目标进行对比，找到业绩差距；最后要针对业绩差距组织责任部门进行业务打开分析，找到业务深层的原因，识别业绩差距改善机会点、提出会议讨论决策议题。

2、做好会中控场，防止会议开得拖沓低效。

需要一个好的主持人，他需要这些特质：1）有勇气，敢于及时发声，将高管的跑题发言拉回来或中止，主持人还是要有一定气场；2）有好的业务敏感度，知道什么时候要打断，什么时候要保持现状，这取决于对业务讨论事项价值的判断。

会议本身是为价值服务，如果是高价值讨论事项，即使超时了，也是值得的，甚至是鼓励多花时间讨论充分；3）有好的人际敏感度，熟悉每位核心代表的风格，尤其是高管，以适合的方式去引导或打断，让大家觉得舒服，至少不要出现尴尬场面。

4）有强的临场应变能力，有一些事项讨论，即使高价值，但由于本次会议讨论场合不合适，比如重要人员不在场，或时间根本无法满足，则需要引导安排另一个专题会议。

3、做好会后执行，保证落地，关闭业绩差距。

写纪要是很需要功力的，既要忠于会议决议，又要做适当的引申。

结合过往经历，我认为：写好纪要有四个关键点：1）准确理解业务，将会议讨论达成的共识（决议或行动计划）背后的业务内涵掌握清晰，并准确表达出来，如果不理解一定要通过会后沟通确认清楚，否则绝不能发出来；2）将相对空泛的决议转化成可落地执行的方案与计划，这需要一定的解决方案设计能力，而且方案要符合公司的习惯与管理基础，保证具备可执行性；3）以价值为导向，将有价值的信息记录，将无价值的信息忽略，保证纪要言简意赅，可读性与阅读后的价值感强。

每月那日，很多公司都会召开经营分析会，这是简单文化。

想知道企业如何开好经营分析会？经营分析会上，该公司管理高层阐述了开好经营分析会的道和术。

但是“不做业绩分析，哪来更高业绩？！”“不做生意分析，哪来更好生意？！”，告诉大家门店业绩生意分析和企业经营分析会的重要性和必要性。

“数字有解”道：数据为经营分析会的基础，要分析生产、销售、回款、利润完成率和增长率（环比、同比）以及费用、成本、库存、资金、人均劳效等数据。

术：①要用表格体现前三个月完成数据及后六个月预计数据，从中找出规律，发现问题；②异常数据用彩色字体标注，红色表示预警，黄色表示需关注；③非数字指标也要用数字来衡量完成进度，比如研发进度、项目申报进度、工程进度、技改进度等；④分析数据，但不完全是数字分析，重要的是通过数字找出差距和方法。

经营分析会本身就是培训，因为，通过分析会明白很多道理和运营规则；⑤差距指标也要数字化体现。

比如销售没完成，为什么？市场、经销商、公司、老总、经理，哪个环节有问题？计划、策略、手段，有什么差错？这都需要有考核指标。

有了指标才能按指标去落实，这才叫管理；⑥对数字敏感的老总主持会议，比如财务总监。

人事、成本、利润等各类问题都要用表格来体现，都要有分析，同时要拿出分析报告，财务人员每周都得分析，才能为月分析打好基础，做到简单明了。

经营分析“预算有理”道：没有计划的组织是不能成功的，预算是企业计划的组成，包括销售、生产、成本、人工、费用、库存、资金等预算。

术：①预算要精准，比如会议费，要分析会议时间、嘉宾数量、嘉宾资费、主题、场次、各类城市等，都要分层分级计算清楚；②做预算一定要让涉及到的研发、物料、生产、营销等主要负责人参加，才可以接地气，偏差少；③若前半年预算不科学，要在后半年分月、分季重新预算，通过梳理前期的偏差数据，找出差距，做出同比和环比。

“日报有规”道：日报制锻炼了员工和领导的分析能力，同时让上级及时掌握市场的变化，日报内容包括销售、发货、回款、费用等各项数据。

如何开好经营分析会经营分析会是绩效管理中必不可少的关键动作，是面向未来的赋能会议：通过经营分析会，不仅能持续跟踪现实与目标的差距、及时形成对策，也可以通过绩效面谈向团队进行赋能，保障公司整体经营目标的实现。

但是，很多企业，不管是民企外企还是国企，往往把经营分析会开成了一个工作汇报会，核心痛点没有解决，这就是我们的现状。

那我们应该怎么做呢？经营分析会≠工作汇报会首先，我们来澄清经营分析会的几个误区。

企业容易将经营分析会开成工作汇报会，然而我们需要明确两者的区别：（1）经营分析会不是为了开会而开会，而是目标导向的，聚焦于工作实际完成情况与目标的差距；（2）经营分析会不是为了汇报工作进展，而是为了发现问题、分析问题、解决问题；（3）经营分析会不是财务分析汇报，而是做业务及经营状况分析；（4）经营分析会不仅需要分析那些阻碍公司目标实现的外部原因，还要重点分析内部因素；（5）经营分析会不是单向信息交流，也并不是某一部门专门的会议，而是集体的研讨与决策；（6）经营分析会不仅要回顾以前取得的成绩、完成的⽬标，还应面向未来，关注未来，聚焦于下个阶段计划的调整。

如何开好经营分析会经营分析会的重点在于讨论阶段性的工作重点和发展机遇，分析差距，制定对策，而不是做经营流水账。

那么，在此前提下，我们该如何去考虑经营分析会的流程和时间安排呢？首先，为了保证会议的高效进行，会议开始之前一定要有充分的准备。

然后，在会议过程中，进行上阶段目标完成度的回顾，需要注意的是，在绩效目标回顾时，花费的时间不能超过10%。

紧接着需要寻找实际完成情况与目标之间的差距以及形成差距的原因，时间占比为20%；接下来将40%的时间用于提出并研讨解决方案，在此过程中，建议每个部门写出差距及原因所对应的解决方案并充分讨论，直至达成一致，并针对解决方案提出针对性的行动计划，一定要注意将行动计划落实到个人，该项时间占比为30%。

在会后由监督部门负责跟进，由此形成闭环。

如何开好经营分析会方法/步骤1:一、会议组织管理对于会议管理，除了会前有效的筹备组织、会中严格的进程控制之外，更重要的是会后决议的跟踪督办。

经营分析会也应当如此，会前，会议的决策者就应当提前为会议定出基调，相关部门按照决策者的意图进行组织和落实各项筹备工作，而不是为了“工作例会”而被迫开会；开会要讲程序，无论是主持人、发言人，还是参会人员，都要遵循会议的秩序和纪律，否则，就会导致会议不严谨；会后，就要检查落实各××、各部门对会议所确定目标的执行力。

否则，开会没有质量或压力，会后也自然会没有动力。

方法/步骤2:二、会议议题主线就经营分析会来说，重要的是经营分析议题的选择。

每次经营分析都要明确一个目标，这个目标不需要包罗万象，但必须是要明晰而具体的。

这个议题的确定，不仅考验着决策者的分析决策水平，也决定着经营分析会的质量水平。

既然是经营分析会，就必然要对前一阶段的执行结果进行准确地分析，对未来经营做出科学判断和定位，并以此指导和推动下一阶段的工作。

分析过去的结果，目的是为了调整未来的计划和措施，这就涉及到了要确定会议的目的和定位。

对于一个经营分析会议，首要考虑的是会议所要达到的目的，也就是为什么要开这个会。

如今，就经营分析会来说，××有月度经营分析会，××××有季度经营分析会、半年经营分析会、全年经营分析会。

看上去经营分析会召开的频率比较高，基本上是按照经营的序时进度同步进行的，但是，不同周期的经营分析会有着不同的目的和定位。

方法/步骤3:三、会议重心所在如果经营分析会把重点只是放在了回顾前一阶段的经营情况，而对下一阶段的竞争态势的变化、工作计划和资源调整并没有一种全局考虑，只是要求基层执行者改进措施、加大力度，而召开经营分析会的决策机构却没有详尽的工作调整和改进措施；那么这个经营分析会的质量就会大打折扣，其会后的执行结果也就可想而知。

■上海关于如何做好经营分析会的2021年经营分析会的前期培训资料为什么要准备今天这个会？由于以往我们在开会的时候存在这样几个问题,不管是基层单位还是机关部室对经营分析会的召开都有不少困惑.今天我们就是要解决问题的,就是做解疑答惑.希望通过今天的会议提升大家的经营分析水平,提升会议质量.在这个过程中,我会借用各单位以往经营分析会上的公开资料做点评,提前说一下,只对事情不对人,如果讲的不对的地方,欢送会下讨论.好了言归正传,前期说我们存在很多问题,下面逐项来说：一、存在什么问题：〔-〕数据方面1、还是数据来源的问题.2021年我们做培训的时候说过这个问题,我们分析用的数据,从哪里来大家先想一想可能大家都会想,数据来源于财务.我说,这样的答复是不对的,至少是不准确的.考核数据来以财务数据为准,结算数据以财务为准,是必须的,但是经营分析数据不是从财务来的.为什么这么说？两点：一是财务数据有它的特殊性,有时候它会滞后,比方XXX公司干了一个很大的业务,只是签了个合同,现在活干到一半了,材料采购是赊账,甲方财务没挂账,那我们的财务数据肯定什么都没有表达.但是我问问大家,这个业务对XXX公司的经营活动有没有影响,肯定有！需不需要分析,必须分析！另外一个原因,我们都在找财务要数据,请问大家:财务的数据来源于哪里？答案很明显,来源于我们各个单位.现在每次开经营分析会,各单位再到财务去要数据,这是明显的本末倒置.到财务去做的应该是“核实数据〞,而不是去要数据.真正的数据来源,是我们各个单位,这一点大家别忘记了.各单位核算员、经营员最是关键,我们单位的每笔收入、每笔支出,我们必须清清楚楚的记录,领导可以不清楚,我们必须清楚.流水账不会记吗收入和支出不会记吗所以,经营分析会搞了这么多年,我们在最根底的数据来源方面就没有搞明白.核算员和经管员必须做的记录、核算和分析的职能没有表达出来.2、数据不准确.以前XXX经理总是说,一开会各单位说各单位的,经营办说经营办的,基层单位和机关部室的数据都不一致.问题出在哪了？标准不一致,对有的数据,有的人认为该统计,有的人认为不该统计,意见不一致,最后各自表述各自的.今天再给大家强调一遍, 考核数据以公司财务为准,分析数据应该是在与财务数据核实无误的基础上,进行分析.比方XXX公司,财务显示收入是100万,XXX公司自己核算的是120万元,去财务一核对,自己还有20万元没有挂账.考核是根据100万考核,分析必须对还有20万元的业务进行分析,说明没有挂账及其原因.二、分析方面〔-〕只定性的讲问题,没有数据支持.比方某个单位说第三季度存在的问题“一是第三季度,新开拓的 ***业务已开展,但结算未进行；二是社区各三级单位业务***已超原有挂账金额〞、“考察了配件市场,在材料治理方面做到了材料、价格货比三家、有效的降低了材料本钱〞,没有数据支持,两种可能：或许是自己知道数据,没有在报告中表达；或许是我们自己也不知道,只是觉1、罗列数据没有重点.在以往的经营分析报告中,很多单位习惯把每一项本钱都罗列出来,却不做任何分析.其实不需要把每一个数据都罗列出来,比方几百元的本钱支出会对你单位的经营有多大的影响？很明显不会有多大影响.类似的数据是不需要进行罗列和分析的.只需把重要数据、关键数据进行罗列和分析工即有重大变化,能反映实际经营情况的数据.另外,数据要求位数必须精确到万位,有的单位精确到分了,这样做没有意义,由于万位以下的数据对我们的工作也没有多少代表意义.数据分析要有重点和针对性.具体要突出重点工作、重点问题,对重点、难点问题要有针对性提出工作举措和建议,为领导决策提供依据和参考.对重要数据进行分析什么是重要数据？以下几种情况的都是重要数据：〔1〕占比例很大的数据就是重要的数据；〔2〕变化很大数据就是重要的数据；〔3〕领导特别关心的数据就是重要的数据；〔4〕重点工作的数据就是重要的数据.以XXX公司为例,节能改造以后,用电数据是否应该进行分析岗位调整之后,对岗位价值是否应分析以XXX公司为例,XXX工程完成了是否应该进行工程总结和分析？2、数据罗列没有累积性.为什么要对数据进行积累？由于要进行比照,没有可比性的数据在分析中是没有任何作用的.能够进行在时间上的纵向比照,能够在同类中进行横向比照.比方说,这个季度和上个季度进行比照,XXX公司和XXX公司比照.再比方说,这次报告上有油料费2万元,下次报告中忽然就没了,也不做说明.这就属于没有累积性,不能做同比分析工3、不分析数据.以XXX公司为例,摊位费同比增加了50斩应分析为什么增加？是由于增加了摊位还是增加了收费的次数还是提升了摊位的单价,每种因素分别带来多少收益？通过分析总结好的治理方法,才能保持甚至有更大的增长.〔四〕分析不提问题第三季度分析会后,我把个别单位的同志留下来了,问大家,如何在经营分析报告中提问题？今天还是问大家,你们在报告中的问题是怎么提出来的我的经验是有两个途径：一个是来自于对根底数据的分析,一个是来自于平时的积累.〔五〕提问题没解决方法,提方法没方案,有方案没方案,有方案不可行.我们现在有全年经营方案和季度经营方案,再进行分解月度、周、日方案.各单位每次的报告中谈到方案的时候,都会有一些想法. 但表述必须明确.这是以前各单位的方案表述：“一是继续拜访已流失的老客户,积极开拓周边各二级单位信息市场,勤跑、勤说,以争取一定数量的份额,特别是争取其下一年的工作量〞,还有单位写：“围绕经营目标, 积极开拓市场,努力完成经营任务〞,“进一步强化经营治理,严格执行考核制度,进一步挖潜增效,严格限制本钱支出〞.这些表述都不是方案,存在几点问题,一是不具体,太空泛,二是没有根据方案的要点来写.一个好的经营方案,不但要有明确的时间, 有可操作的方案,更重要的是有数据支持.这些实际上是经营方案的几个根本要点.如方案投入多少,预计在多长时间通过什么样的举措能够产生多少收入或规模,实现多少利润等等,都需要有数据.至于其它资源的支持,如要向公司借用多少资金,增加多少员工,采取什么样举措等等,完善这些内容就可以形成更为详细的方案书.账面上算不出来钱的时候,你绝对挣不出钱来.有的单位甚至连思路都提不出来,只能在治理上、理念上下功夫.〔六〕只开会,不执行.这次会上说的,下次会上还有,没有解决,没有进度.二、分析中常用方法1、比照法.刚刚说的同期比照和环比比照,就是两个最普通的时间纵向比照方法.与去年同期比照,与上季度环比比照.比照法中还有横向比照,比方说两个工程之间的比照,俩个公司之间的比照,两个业务员之间的比照.2、构成法.将我们要分析的数据进行分解,看构成是什么样的, 有什么变动.比方收入分别来源于哪几个工程或者哪几个单位,区分XX 内与XX 外,XXX内与XXX外；对本钱进行构成分析,分成材料、人工、业务等本钱,还可以再细分.请问大家：我们对数据构成分析为了什么？以XXX公司为例,我们是不是应该每个星期、每个月对收入来源的构成进行分析分析他的变动情况,如果某个单位、某个保险公司业务量忽然减少了,是不是我们哪里工作出问题了,需要去沟通做工作了,需要改良我们的工作了XXX公司采购的本钱构成中,运输费总量提升了多少,单件本钱提升了多少车辆油料费增长了多少业务本钱多少这些都是我们日常工作中要进行本钱限制的点,都需要进行分解分析.其它单位也是如此.谁来做这个工作？具体经办人员和核算人员, 大家要及时给领导提供这方面的信息和解决方案,供领导做决策.3、重点法.数据分析要有重点和针对性.具体要突出重点工作、重点问题,对重点、难点问题要有针对性提出工作举措和建议,为领导决策提供依据和参考.前面我们谈数据罗列的时候说过了.4、定性分析法在开篇做综述的时候,在段落结尾或者报告结尾做总结的时候.但是,不管是开篇还是结尾,所有的定性分析或者定性的结论,都必须态度鲜明,可行就是可行,不可行就是不可行,完成了就是完成了,没有完成就是没有完成,必须由清楚的论调.很多单位不写是否完成了任务指标,这是不行的.5、定量分析法〔1〕需要强调的是,任何时候都需要定量分析.所有的定性分析都必须有定量的分析进行支持,即应该有数据支持,有计算过程.否那么,你的定性分析就不是具有说服力的,否那么我就认为你的分析就是凭空想象的.以三季度XXX公司为例,报告中这样表述：“水电上下压之间还有差额,加之变损的上调〞,要表达的意思是上下压之差带来了很大的损失.这个事情我理解,由于我参与核算过.但是其他领导和同志们是否理解你们自己是否理解我觉得都难说.电表高压低压之间的差距数据是多少正常数值是多少不正常是多少给我造成了多少损失,我们准备采取什么方法降低损失,需要公司提供什么支持.这都是你这个表述里面应该清楚说出来的.三、其它要求(-)要求对本钱限制进行单列.请大家注意,我们讲的是“控制〞而不是“限制〞.往年公司在总结报告上都会要求本钱限制指标, 今年定的是非生产性本钱再压缩3%,请问各单位准备怎么办？如何完成3%的压缩指标,是不是应该有个方案了.非生产性本钱压缩只是本钱控制里面的一个小问题,更多的问题在这里,请大家思考.一是人工成本,如何增长(降低)出来的；当然,我们可以进行同比分析,这就需要人均多少,人均还可以再细分改制的股东员工和改制后招聘的员工, 还可以再分为签合同和没签合同的.二是我们的采购本钱,单业务量, 我们采购本钱是多少比去年增减如何,原因是什么三是业务本钱,单业务量业务本钱多少,构成如何,增减和原因情况怎么样？以XXX公司为例,2021年厂里有个较大的动作,增设了XXX岗位. 业务量增加了,人工本钱和业务本钱肯定相应都增加了,做的还不错. 那我们就要算一个账,以前不设专人,月均五万业务量,现在设置了专人,首先要考虑业务增量局部是否能够消化人工本钱和业务费用的增量,注意是增量对增量,五万是基数.如果不能消化了本钱和费用,我们这个岗位设置的就没有意义,或者我们的工作就没有做好；如果能够消化了,余外又能带来多少利润和客户满意度提升,以后还能提升多少？评价我们的任何工作,都需要数字来支持.再以经营治理部为例, 2021年比2021年少了一个人,工作量没有减少,工作根本完成,这也是本钱限制.〔-〕提升各单位和各人的指标.〔三〕加上税费计算过程的〔四〕减少错别字和表述错误.在之前的经营分析会上,每一次都有单位在报告中有错别字,有错误的文字表述.。

如何开好月度经营分析会如何开好月度经营分析会？月度经营分析会从公司及各部门的管理实际出发，以结果为导向，以数据分析和月度工作计划的完成情况为切入点，通过总结成果、暴露问题、分析原因、制定措施、效果验证及巩固，逐项解决企业问题，逐步培养企业中高层管理团队的经营管理能力，提高企业效益。

那么，如何开好企业月度经营分析会呢？1、开好月度经营分析会一定要在会前准备《月度分析报告》常言道，做好会前准备，会议就成功了一半。

要开好月度经营会，首先，财务部要做好公司《月度经营分析报告》，对公司一个月的经营成果进行分析，重点是公司盈利能力分析、成长能力分析、活动能力分析，并提出改善建议;其次，稽核小组做好《月度稽核分析报告》，对一个月变革任务书、整改通知书、流程执行、工作计划、联络单、会议决议的执行情况进行总结分析;最后，依此类推，各部门都要在会前做好《部门月度工作分析报告》。

虽然，《报告》模式差不多，都以工作成果(数据)、工作问题、原因分析、改善措施、工作计划为主，但每个部门报告的侧重点可以有所不同。

特别需要说明的是，许多管理者刚开始在做月度报告时，重点不突出，逻辑思维不清晰，管理措施模糊，这都需要反复训练、认真对待，否则将会影响月度经营分析会议的效果。

2、开好月度经营分析会一定要有数据对比分析数据分析，是每一个企业变革的基础工作，也是非常重要的工作。

在月度经营总结分析中，管理者需要对公司及本部门的各项数据进行对比分析，并实施“红绿灯管理”，它不仅让我们可以清晰地看到公司的经营成果，还可以让我们看到管理上的差距，有利于我们积累管理经验，找到管理中存在的问题。

例如：通过对比财务经营数据实际值与目标值，清晰的了解企业的经营现状，明确公司经营存在的问题点;通过对比部门管理数据实际值与目标值，重点锁定未达成指标，即部门管理工作短板;通过对比稽核数据实际值和目标值，锁定执行力较差的部门/岗位……从而有针对性的调配管理资源、制定管理措施、解决管理问题。

如何开好企业经营分析会议
一、针对人群
针对有需要进行经营分析会议的企业，会议内容以开展营销分析，经
营分析，财务分析，战略分析等主题为主。

会议人群以企业高层管理人员，专职营销经理，企业财务总监，项目部经理等有经营分析经验的专业人员
及其他有关部门的管理人员为主。

二、会议日程
1.开场白：对会议的目的，内容，进行简单介绍。

2.报告：经营分析的基本方法，包括分析企业的宏观经济状况，行业
状况及市场状况，主要经营活动和成本结构，营销分析，财务分析，战略
分析等。

3.小组讨论：根据企业实际情况结合基本方法，分组讨论企业的经营
分析，并得出最佳的经营分析结论。

4.总结：总结小组讨论结果，完善营销分析，财务分析和战略分析结论。

三、组织细节
1.预先准备：准备会议内容，并必须提前印制会议材料和演示文稿等。

2.布置会场：专业地布置会议现场，必要时可以从其他地方租赁大型
屏幕，条状墙等。

3.人员组织：应尽量减少会议人员，让听众更加专注。

4.讨论细节：由会议主持人组织小组讨论，每个小组应有3-4人。

经营分析会汇报要点一、背景介绍在经营管理过程中，经营分析是评估企业运营状况和确定未来发展方向的重要手段。

每年的经营分析会是对过去一年经营情况的总结，也是对未来发展计划的规划。

在本次经营分析会上，我们将重点介绍以下几个方面。

二、市场分析1. 市场规模及趋势通过对目标市场进行深入分析，我们可以了解到该市场的规模及发展趋势。

在本次汇报中，我们将重点介绍我们所在市场的规模以及过去一年的发展趋势，以帮助大家更好地了解市场形势。

2. 竞争对手分析竞争对手分析是了解市场竞争格局的重要工具。

我们将对主要竞争对手进行详细调研，包括他们的产品、定价策略、市场份额等方面的情况，并通过SWOT分析评估我们与竞争对手的差距和优势。

三、经营绩效分析1. 财务数据分析财务数据是评估企业经营绩效的重要指标之一。

我们将通过对过去一年的财务数据进行深入分析，包括营业收入、利润、资产负债状况等方面的情况，以评估企业的盈利能力、稳健性和偿债能力。

2. 销售数据分析销售数据是评估企业销售业绩的重要指标。

我们将对产品销售额、销售渠道、销售额增长率等方面的数据进行详细分析，并结合市场需求和竞争对手情况，提出改进销售策略的建议。

四、客户满意度调研结果客户满意度是衡量企业服务质量和产品品质的重要指标。

我们将介绍最新的客户满意度调研结果，并针对不同的问题点提出改进措施，以增强客户对我们的满意度，提升客户忠诚度。

五、产品研发与创新情况产品研发与创新是企业持续发展的核心竞争力。

我们将介绍过去一年的产品研发与创新情况，包括新产品推出情况、研发投入、市场反馈等方面的情况，并展望未来的产品研发计划，以保持我们在市场中的竞争优势。

六、风险与挑战分析在经营过程中，企业面临各种风险与挑战。

我们将对当前市场、竞争环境、政策法规等方面的风险和挑战进行分析，并提出相应的防范和应对措施，以保障企业的正常运营和发展。

七、未来发展规划最后，我们将总结以上分析结果，提出未来的发展规划。

企业经营分析会方案前言企业经营分析会是企业非常重要的一个环节，它可以让企业管理层了解公司的生产经营状态，分析公司的经济效益，对公司未来的发展提出建议和措施。

本文将介绍企业经营分析会的基本流程和相关事项。

准备工作在召开企业经营分析会之前，需要进行一系列的准备工作：1. 确定召开时间和地点召开企业经营分析会需要提前安排好时间和地点，通知公司相关人员。

最好提前几周通知，以便大家有时间进行准备。

2. 收集数据在开会之前，需要收集公司相关的数据，包括生产数据、销售数据、财务数据等，以便在会上进行分析和讨论。

数据的收集要尽量详细和全面，以便得到准确的结论。

3. 制定议程制定一份详细的议程表，确定会议讨论的主题、时间和顺序。

议程表可以帮助会议主持人更好地掌控会议进度，确保会议顺利进行。

4. 确定会议主持人和记录员企业经营分析会需要一位主持人和一位记录员。

主持人负责掌控会议进度，引导讨论；记录员负责记录会议内容，起草会议纪要。

开会流程在经过充分的准备后，企业经营分析会终于要开始了。

下面是企业经营分析会的开会流程：1. 开场白会议主持人首先向与会人员问好，并简要介绍本次会议的背景和目的，发表开场白。

2. 发表报告公司领导或会计师等需要在会上发表关于公司经营情况的报告。

报告要概括清晰、具体、真实，以提供会前所准备的数据为基础，谈出问题清单。

3. 分析数据在发表完报告后，与会人员需要对报告中的数据进行分析和讨论。

通过对数据的分析，可以了解公司的经济效益，发现问题并提出解决方案。

4. 提出建议和措施在分析数据的基础上，与会人员需要提出针对公司经营状况的建议和措施，以帮助公司优化管理、提高效率、增加盈利，并最终实现公司的长远发展。

5. 宣读会议纪要会议结束后，需由记录员起草会议纪要，并在会议结束前宣读会议纪要。

会议纪要要详细记录本次会议的主要内容、决议和分配。

会议纪要要保留，以备日后查看和核对。

结语企业经营分析会是企业管理的重要环节。