管理会计学第二版第七章_全面预算PPT课件

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为确保预算的权威性及整体实施，杭钢建立 了预算管理委员会，由集团主要领导及各专 业主管部门领导组成，下设办公室。预算管 理委员会由董事会领导，成员由董事会任命； 集团下属各二级单位根据公司的有关规定设 立相应的组织结构，由公司赋予相应的权限 和职责，以确保公司整体目标与局部目标的 协调统一，有效地组织和实施预算控制。预 算的最终审批权属于董事会。
3、职能：
资源配置 过程控制 结果分析
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优势 劣势 机会 威胁
公司战略 公司计划 预算编制 预算控制 预算分析
资源配置
过程控制
结果管理
预算过程及其功能图示
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4、全面预算体系构成
销售预算 生产预算
经营 预算
直接材料预算 直接人工预算
制造费用预算
期末产成品 存货成本预算
财务 预算
预计损益表
销售和管理费用预算
资源取得和运用的具体计划，是经营 目标、经营决策的货币数量说明。 全面预算是指在预测与决策的基础上，按照 企业既定的经营目标和程序，规划与反映企 业未来的销售、生产、成本、现金收支等各 方面活动，旨在对企业特定计划期内全部生 产经营活动有效地进行具体组织与协调。
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预算编制
2、环节： 预算控制
预算分析
预计资产负债表
现金收支预算
专项 预算
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二、全面预算主要包括三个组成部分：
（与体系联系）
（一）生产经营预算（业务预算）
是指为供、产、销及管理活动所编制 的，与企业日常业务直接相关的预算。 （二）专门决策预算
是指企业为那些在预算期内不经常发生 的、一次性业务活动所编制的预算 可分为两类：资本支出 预算和一次性专门业务预算 （三）财务预算
包括：
现金收支预算 预计损益表 预计资产负债表
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5、全面预算的特点
预期性 全面性：全方位、全过程、全员参与 目标性 指令性
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全面预算的作用：
1、全面预算是将企业战略规划落实到操作层 面的ห้องสมุดไป่ตู้效途径 2、全面预算能使组织管理着和员工明确各自 奋斗的目标 3、调节各职能部门的工作 4、全面预算是控制企业日常经济活动控制的 依据 5、评价和考核业绩的标准
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批准后的预算方案由预算委员会负责组织实 施。预算按自上而下、自下而上的过程编制， 按谁花钱、谁预算，谁控制、谁负责的原则 逐级编制上报。预算指标分两步分解落实： 第一步，由公司预算委员会办公室将经董事 会批准的预算目标分解落实到各业务主管部 门（或预算责任中心），再由各业务主管部 门将指标分解落实到各预算责任中心；第二 步，由各业务主管部门（或预算责任中心） 把公司下达的预算责任指标结合本单位的实 际情况进行细分，进一步分解落实到各职能 科室、车间、班组或个人。
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杭钢资金结算中心建立几年来，通过合理 安排使用资金，强化了以现金流量为核心 的资金集中管理模式。
首先，由全面预算确定现金流量年度控制 总额，通过指标分解确定各责任中心的现 金流量，实行年度总额控制；
其次，根据公司生产经营的实际情况，进 行月度现金流量的总体平衡，核定各责任 中心月度总额控制指标；
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最后，将各责任中心的现金流量月度控 制指标通过资金结算中心实行按日控制， 对超过月度控制目标的一律停止对外支 付（除影响公司产品质量、环保或生产 经营而急需的技术改造等情况外）。从 而强化了公司资金的调控能力，有效地 提高了资金的使用效果。
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一、全面预算的概述 1、概念：全面预算是对未来一定期间企业全部
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销售预测考虑的因素：
过去的销售情况、定价政策、
（一）销售预算
未交货订单、市场研究、总体 经济形势、行业经济形势、广
销售预算是指在销售预告和测促的销计基划础、竞上争等，。根
据企业年度目标利润确定的预计销售量、
销售价格和销售额等参数编制的，用于规
财务预算主要反映企业预算期现金收支、 经营成果和财务状况的各项预算 。
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经营预算
描述收入、生产成本和企业管理成本的预算
包括：
销售预算： 生产预算：直接材料预算
直接人工预算 制造费用预算 期末产成品存货成本预算 销售及管理费用预算：
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财务预算
描述现金流量和财务状况的预算 （在经营预算之后，以经营预算为依据）
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全面预算管理的运行机制
一、预算管理的组织结构
1、预算管理委员会 2、预算专职部门 3、预算执行单位
二、全面预算的编制程序
1、下达目标 2、编制上报 3、审查平衡 4、审议批准 5、下达指令
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三、全面预算的编制
全面预算体系以销售预算为起点， 全面预算中的几乎全部其他项目（包 括产量要求、采购及经营费用）都取 决于销售预算。 销售预测应尽量准确----销售预算的 准确性取决于准确的销售预测。
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由于预算与经济责任制实行了有机结合， 因而在考核办法上也实行了结合，经济责 任制实际执行的结果已完全反映了预算指 标的完成情况，所以对经济责任制的考核 实质上就是对预算的考核。 再者，杭钢围绕现金流量这一核心，实行 资金的集中控制，即在资金管理对象上， 将传统的以模拟货币控制为主体的内部银 行管理体系转变为以现金流量控制为主体 的资金结算中心。
第七章 全面预算
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主要 内容
全面预算概述
在企业管理中的地位与作用 全面预算的内容 全面预算的作用 全面预算管理的运行体制
全面预算的编制 全面预算的编制方法
全面预算编制例解
预算控制的方法 预算控制的几种类型
预算控制新发展
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引导案例
杭州钢铁集团从1996年引进全面预算管理 体制，以更好的配置经济资源，提高企业 的核心竞争力，增强企业的持续发展能力。 公司董事会提出了“以全面预算为龙头， 以学邯钢为载体，以经济责任制为手段， 以班组经济核算为基础”的企业管理方略。 公司预算委员会对两者相结合的具体方式 进行了规范，自1997年开始实施并在以后 的实践中不断充实与完善。
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这样，在公司内部形成了“厂部---职能科 室---车间---班组（或个人）”的指标分解 体系，同时建立了“个人保班组，班组保车 间，车间保厂部，厂部保公司”的自下而上 的逐级的指标责任保证体系。
同时，对实施经济责任制的单位强调以目标
管理为主。如对生产性（成本）责任中心实
施目标成本管理，采用责任会计作为主要控 制手段，其中成本管理的指标又与全面预算 损益表中的销售成本相对应。