今麦郎分销模式与IT支撑

今麦郎分销模式与IT支撑

今麦郎食品集团有限公司副总裁何成安

大家好，感谢用友给我们提供了这么一个平台，把全国的精英集中在这个地方，大家有一个互相学习的机会，我应该是先介绍一下吧，我们是今麦郎食品公司负责项目的。我在讲这个信息化过程当中我希望有一个互动，因为我们知道在座的我不知道有多少，有可能是来自财务或是销售的，也有可能来自公司的其他部门的人员。

我们知道做食品行业我们不知道做食品行业的朋友多不多，应该来说作为快消品行业的软件，直接跟其他行业之间有很大的差距，尤其是它会有一个快速的，它对渠道要求很高，另外就是运输这一块也是很大的一块，其实对一个饮品行业来说它的运输这一套物流这一块的费用非常的庞大，所以说我在讲公司这一块重点的地方，有一些企业可能相似，我们可以互相探讨一下。

我先把今麦郎的企业介绍一下，这个公司也是一个民营企业，它是最先开始是做面，就是它也是面品，也是94年开始做的，到了06年底的时候向饮品行业扩展。这是它的一个公司的一个整个体系，有一个最早是一个事业部，然后就是面粉和饮品的事业部。这个并不是一个很紧凑的形式，这么一个事业部独立成一个合算的公司，只不过在一个集团里面是一个事业部这样的一个模式。它里面的重点就是从事业部起家的，后面就是面粉，它最早是做服务的一个公司，然后扩展了一下，每个公司有一个事业部的形式。我说一下它是饮品，因为它是这样的，之前的话我们在支链当中已经做过一次信息化，后来饮品刚刚成立，就移到饮品当中把这个作为重点来做，这也是我们公司也就是说总裁一直在强调的一个事情，就是说作为饮品行业，尤其是这种快消品，在现代信息化发达的时候，大家讲到创新，这个饮品怎么创新呢，就是它空间不是很大，它就是一个现在饮品进入一个血战当中，我们靠什么取胜，就是我的成本，我的质量，还有我的一个渠道的掌握，这样才会赢得一个发展，另外就是以价格、质量、品牌优势战略二三级市场，这是我们跟别的地方做的不同的地方。因为今天可能也是大家参加这个峰会，大家也都看了这是雀巢的，我们的今麦郎水没有进入到一个中心城市里来，也没有进入大型的超市，我们是推进的二三级市场，也就是说渠道我们的渠道是在二三级市场，产品是先从容易的做起，再到后来难度比较高的，这个是矿泉水，这是最简单的饮品。往高级做的话就是茶或是果汁这一类的东西，这是公司一个切入点是饮品切入的。另外就是渠道，大家看做渠道的时候就不一样了，做渠道的时候就是先难后易，并不是做渠道的是新易后难，也是不同点。

另外作为公司非常关注的地方就是我刚才说了，饮品最大的成本就是包装材料和运输费，就是说你比如说我们这个物流，我们有一个，每个地方有一个窗口中心，在这个窗口中心直径是200公里范围之内我们进行这个配送，如果超过200公里其他的成本就比较高，公司就感觉有压力，这是一个重点。这与我们要用信息化最关键的点，这里我介绍一下，这对我们非常的亟待要做的事情。可能有一些行业是非常相似的，大家看一下我们的销售是什么样的，软件行业是各个品牌都有，各个公司非常多。你选择一个总量比较适合的软件，适合你企业发展的软件，就是你要选一个比较合适的鞋子这个是比较重要的。就是这样的，就是今麦郎集团的话，这个集团在全国建立的分公司比较多，现在的分销商有2000多家，今麦郎强是强在就是说句比较实在的话，我们强就是它发展非常快，强就强在它渠道上非常强。之前跟日清或是统一都断断续续做过一些合作，作为民营企业如果管理很正规很标准的话，而且像这一块的话不一定跟别人看中。别人找你合作之所以给你合作就是想参与你的渠道，利用你的渠道，所以今麦郎强就强在渠道商，包括就是最早我记得有一个业务员怎么说，在西藏做，我们面向拉萨的时候我当时在西安，我们拉萨的业务员说，他经常一个月两个月的时候回来一次，在西安开会，经常就说：我经常跑西藏，我每次是在格尔木的时候还没有通车，他经常说我去西藏的时候去的时候缺氧，我到来西安的时候到了格尔木的时候就是氧中毒，就是很明显的，它这个通路几乎是在每个省就是县级市场有一个我们的促销员或是一个业务员，做的非常密集。

另外一个就是我们的饮品它是在06年的时候成立的，成立那一年的话一下子要建四五个厂在全国各地，当年的话也就是说销售了一个多亿，07年的时候它就达到4个亿，今年这个势头是比较好的，因为是整个是做全预算的时候，年末去年年末做了一个整个企业经营预算的时候是做18个亿，当时认为这个目标可能是非常难做，很多业务员包括中层领导说完成起来困难非常大，今年从执行下来的效果来看，截至到现在是10月份，还可以，基本上按照财务统计的数字来说现在是12亿，所以说它的上升量还是非常快的。

我再说一点，就是说如果按照这个速度来说它非常快，它可能是有它的一个点，有它一个切入点，它为什么这么快，反正在我们来看有一点至少有一点就是说在当时投放，做市场的时候它利用了一个庞大的销售体系，切入的时候是以刚才我说的可能是先是水一块钱或是一块五的水做一个切入点，跟着我们的面粉经销商来做切入，然后就是捆绑，比如你进我五万块钱的面配送两万块钱的水，就是这样压，在经销商可能承受的就是他自己，毕竟你给他配送货有一些押金一些钱，在人家所能够承受的范围之内强压，利用这个来做渠道，这是很重要的一点。这样大家可以看一下，因为我要说这个的话还是一个点，我们选分销的时候本来我们就是在06年，应该是06年刚建成，07年的时候已经用了一年，最后我们之间找了很多的软件厂商，并不是说用友是最好的，只是说我强调的时候我们当时要解决销售这一块庞大的问题，所以它是比较合适的。因为当时在北京我们为了这个东西跑了三个月，因为之前在面粉当中做过一些实施，是跟浪潮合作的，浪潮合作，就是最困难的一点是在哪个地方，就是我们做到最困难的地方不是在财务上也不是采购商，最困难的就是卡在销售这一块。因为它是快销品网络很杂，尤其是做销售的，这个促销政策变得非常快，比如我7月份整个宏观的政策下来了，它执行不到8月，不到8月15的时候就变了，有可能说你这两个区一个政策，那两个区一个政策，有的时候会说这个经销商是客户比较大的经销商，大客户是直接管得，然后又是另外一个政策，这样来说的话对我们做一个销售来说就是在实施的时候比如说做销售管理这一块做方案的时候是非常非常困难的。

因为有做实施的时候大家都知道，我们是一个项目组，我要管整个的公司的宏观政策，我这个商品我几个商品这个月价格执行是多少，它的折扣多少，它的返利给多少，我给客户的授限是多少，我搭配什么东西，比如买两瓶水搭一瓶水还是买一箱水搭一把伞，变得非常快。你做这个促销方案的时候，我30号或是28、29号我把公司项目组的人或是把我们信息化的人都留下来，信息政策先到我们这个地方，然后我找人把它维护到做成整个的促销方案或是销售方案，我在我的系统里头。到8月1号就要执行，但是我维护花的代价很高，不是两个人来做，有可能是7个人8个人，可能不到10号的时候就变了，所以你改方案的时候非常困难，你定单已经下过了，当时记录的这个东西就是这个600毫升这个水有可能就是说一箱12块钱，11块钱，15号的只有就变成12.5块，马上就变了，这个情况的时候它不单单是改一下政策，有的时候告诉你以前下过的定单继续执行以前的，还是12块钱。可是有的就不一样，他说我这个政策变了，我12块钱变成12.5块了我之前的你所有的各个大区所有的价格都变了，就是之前的定单要么就是把它终止掉重新改，难度非常大。

这样说明一个什么例子呢，就是说变化很大的情况下对于我们当时促销方案基本上做到系统的促销方案没有办法执行。所以说吸取了那次的教训，后来我们就把这个干脆营销公司你这个体系反正比较，在我们看来变化非常快，也就是说我们不管这一块，我们就直接管我的财务，可能管了我的库存，就是我没有办法把这一块做好，当时就搁置了一下，然后我们到饮品以后，同样也是面对这样的问题，我们也是很大的ERP财务加工链，这一次做的结果是什么样的呢，当时都不知道，再加上当时，就是我说的这个东西，它的切入点，就是公司的切入点，公司刚刚成立，它最要紧的东西不是说我要内部挖钱，我成长的企业我财务做好，采购万无一失，供应商给我的东西是最好的。它这个重点不在这里，而是在销售，我们干脆就直接在北京找了几家公司比较比较，最后还是觉得这个分销能解决我们最迫切最急于解决的问题，然后就找到了用友集团。到分销事业部的时候介绍了一下。