创新观念是再造企业文化的首要任务
近年来，某公司从创新观念入手，实施再造，使公司彻底地从落后的传统氛围中解脱出来，企业几（本文来自博锐邓正红专栏）十年积淀下来的旧观念旧思想逐步扭转过来，全体员工思想集中于“居危思进、超越自我”，行为体现在“本色做人、出色做事”，公司整体状态与通过改革建立的新体制新机制同声合拍、和谐共振。
一、再造的首要任务是观念的更新和调整
形成于企业的内部环境和外部环境，是企业成员的思想观念、思维方式、行为方式以及企业规范、企业生产氛围的总和（本文来自博锐邓正红专栏）。再造的首要任务就是要适应企业所处内外环境变化的需要，不断更新观念，以此带动思维方式、行为方式的调整。
以往，该公司机构人员多，社会负担重，成本费用高，劳动生产率低下，核心业务不突出，主业不精干，不少员工固步自封、不思进取、按部就班。这种状况难以适应企业改革发展的新形势。造成这些弊病的原因有历史的因素，比如传统的计划经济体制形成的思维定势和行为，“等、靠、要”思维，大手大脚乱花钱的思想比较典型；还有地域的因素，该公司是由原来几家具有独立法人的企业整（本文来自博锐邓正红专栏）合而成的，原来的这几家企业地理位置不同，文化氛围不同，使公司以往的具有明显的分散性特征。这种分散性的、滞后的文化在一定程度上制约了企业的生存和发展，所以公司从战略的高度提出了要再造。
如何再造分析深层次的原因，观念、、思维定势的影响根深蒂固。公司把更新观念，并以此推动思维方式和工作方式的转变作为再造的首要任务。2003年新的领导班子组成，提出了“五个立足于”的思维理念，即立足于企业是的主体来思考问题，自立自强；立足于跨越生死线、闯过存亡关来思考问题，增强危机感、紧迫感；立足于超常规来思考问题，卧薪尝胆，背水一战（本文来自博锐邓正红专栏）；立足于长远和全局来思考问题，高瞻远瞩，深谋远虑；立足于全心全意依靠职工群众办企业来思考问题，充分发挥职工群众的聪明才智和创造力。提出了“四个最”的工作理念，即最紧迫的是效益，最关键的是改革，最根本的是发展，最重要的是稳定。提出了“两个营造三个提升”的理念，即营造技术创新优势，营造管理机制优势，提升技术创新的能力和水平，提升的能力和水平，提升各项专业管理的能力和水平。同时明确了“管理上向严细靠拢，制度上向科学、先进靠拢，向适应体制方向靠拢”的目标。该公司有着30多年的历史，曾经亏损多年，这些先进的治企理念是对该公司长期的扭亏脱困工作的精神提炼，也是推进公司各项改革的思想保障。
随着扭亏脱困工作和各项改革深入推进，公司以思维理念、工作理念和理念为基础，逐渐形成了与当前形势和相适应的、切合企业实际、具有自身特色的文化，并凸现出主题“危机•标杆”。从新的氛围中，他们提炼出了被称为“传家宝”的核心理念——“居危思进，超越自我”。在《手册》中，他们对核心理念作了如下阐释：居危思进——危机总是与企业如影相随。正视危机，就有化解危机，战胜困难的动力。有危机感，才能时刻保持的激情，时刻（本文来自博锐邓正红专栏）保持勇于进取的精神状态，才能变危机为生机，变危机为良机。超越自我——不断地否定自我，才有新的跨越。挑战自我，挑战极限，不断向标杆学习，向标杆看齐，就能比自己的过去做得更好。
二、通过机制创新来推动观念的更新和调整
企业的机制与是一种互动的关系。一方面，“有什么样的文化，就会有什么样的机制”，
是形成和建立机制的思想基础，并且通过制度和机制得到集中体现。另一方面，科学的制度和灵活的机制，直接作用于员工的思维观念和行为方式，在很大程度上起着价值导向的作用，又能够有力地促进优良企（本文来自博锐邓正红专栏）业文化的形成。因此，如果不把先进的文化理念融贯于创新的机制之中，如果不通过加强管理，转换机制来促进观念的更新，的再造将成为无源之水、无本之木。
近几年来，该公司立足自身实际，在机制创新方面进行了积极的尝试和探索，一是理顺公司的管理层次，调整相应的职责和权限。一方面强化公司机关对生产、经营、改革、发展的决策权；对人、财、物的相对集中管理权；对生产、安全、、质量、销售等职能的监督管理权。另一方面取消二级单位的工厂制，生产厂和辅助生产厂改为事业部制。二是理清能级，淡化行政级别。公司设立A、B、C三个管理层次。由集团公司直接任命的公司领导班子成员为A管理层；由公司聘任、管理的人员，即工程、经济、会计副总师，公司机关各部室正副部长，各直属单位班子成员为B管理层；公司各部门主管，室主任及直属单位室主任、车间主任为（本文来自博锐邓正红专栏）C管理层。三是精简两级机关。对机构重叠、职能重复的进行撤并整合，建立统一、精干、高效的管理机构，逐步向一级管理靠拢。四是对财务、审计、工程、保卫、物业等管理实行重组。在财务资产部、审计部下设财务核算中心和审计核算中心，集中管理各直属单位的财务、审计工作；组建工程公司、保安公司，集中管理各直属单位的工程、保卫工作；将各直属单位的物业、绿化、文化娱乐等管理与社区重组。五是建立竞争机制，对领导干部实行全员竞聘上岗，并推行任前公示制，强化对员的监督、激励和辞职机制。六是引入劳动力市场价位，突出岗位责任和工作绩效，建立以岗位工资为主的基本工资制度，理顺各类人员工资分配关系。同时，建立特岗特薪制度，提高关键岗位、紧缺人才的工资收入。
该公司依据劳动力市场价位提高业务骨干、紧缺人才的工资收入，建立以岗位工资为主的基本工资制度。2003年底，公司平稳推进分配制度改革，实现了职工收入能高能低机制的突破。2004年，为进一步开发、使用好人力资源，公司面向一线评选特殊人才，实行特人特薪。他们认定的“特殊人才”，是指在科研、生产等主要岗位起关键作用的专业技术人员和高级技术工人，以及急需引进的专业人才，主要包括：在科研开发、技术创新、技术改造等工作中起核心作用的学科技术带头人或技术骨干；掌握公司重大技术秘密，对提升公司产品能力有重大影响的专业人才；在生产技术工作中，解决主要生产装置重大生产、技术疑难或重大事故隐患的专业人才；在公司主要业务领域取得专利，对提高公司经济效益有显着作用的专利发明者；对提升（本文来自博锐邓正红专栏）、大幅度降低生产成本起关键作用的专业人才；身怀绝技，能化解关键技术难题的高级技术工人。特薪是在基本工资制度基础上增设的特殊人才补贴，标准暂定为每月500元、1000元和1500元三个档次，特别突出的可执行每月3000元、5000元或8000元的标准。特殊人才执行特薪的期限一般为一年。这批享受“特薪”的“特人”中，扎根一线班组，身怀绝技的普通职工占了相当大的比重。57名特殊人才是从该公司10个基层单位最初上报的163名候选人中评选出来的，他们在不同的工作岗位为企业作出了突出贡献。职工们说，这些特殊人才“含金量”高，令人信服。
在精简机构和人员方面，公司机关B级机构由原有的48个压缩为18个，全公司C级机构数由原来的709个减少到394个；25个直属单位经过合并重组为1 3个事业部机构、2个自主经营单位、4个拟改制单位。公司（本文来自博锐邓正红专栏）B级干部由270人减少到143人，C级干部由1330人减少到770人，公司机关由430人减少到243人。通过进行人力资源整合与开发，减少了机构，优化了干部队伍结构；初步营造了一种能上能下、能进能出、有效激励、充满生机和活力的用人环境，创新了；促进了劳动力的合理流动，由向机关、后勤流动变为向一线流动；激发了员工学技术、练本领的热情；稳定了科研技
