系统集成项目管理工程师案例分析
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系统集成项目管理工程师中级案例答题技巧一、案例分析的重要性在系统集成项目管理工程师中级考试中,案例分析是非常重要的考试形式之一。
通过案例分析,考生需要展示自己对项目管理的理解和应用能力。
掌握好案例分析的技巧对于顺利通过考试至关重要。
二、深入理解案例背景在进行案例分析时,首先要对案例背景进行深入理解。
这包括了解项目的背景信息、相关方的需求和期望、项目目标和约束条件等。
只有全面了解了案例背景,才能在后续的分析中更加准确地把握问题的关键点,找到有效的解决方案。
三、明确问题与目标在分析案例的过程中,考生需要明确案例中存在的问题与目标。
这可以通过在文中多次提及已指定的主题文字来突出问题的核心。
在明确问题与目标后,考生需要运用项目管理相关知识和技能,提出切实可行的解决方案。
四、有效运用项目管理工具与技术通过深入理解案例背景和明确问题与目标,考生需要运用项目管理的各种工具与技术,来对案例进行分析与解决方案的提出。
可以运用WBS(工作分解结构)来分解问题,利用CPM(关键路径法)来确定项目的关键路径,运用风险管理工具来评估项目风险等。
在文章中可以多次提及我指定的主题文字,以突出运用项目管理工具的重要性。
五、总结与展望在文章的结尾,考生需要对整个案例进行总结与展望。
总结应该包括对解决方案的有效性和一些改进建议,展望则可以包括项目未来的发展方向和对项目管理的思考。
通过总结与展望,可以体现出考生的全面、深刻和灵活地理解主题。
个人观点与理解作为系统集成项目管理工程师中级的考生,我认为除了掌握项目管理的理论知识外,更重要的是要在实际应用中不断积累经验。
只有将理论知识与实际案例相结合,才能更好地应对各种复杂的项目管理情况。
我会在平时的学习中多加练习案例分析,不断提升自己的解决问题的能力。
总结通过对系统集成项目管理工程师中级案例答题技巧的深入探讨,我们可以发现深入理解案例背景、明确问题与目标、有效运用项目管理工具与技术以及总结与展望是非常重要的。
系统集成项目管理工程师案例分析考点:CV、SV、CPI、SPI①CV(成本偏差)=EV-AC>0,节省<0,超支记忆方法:成本偏差CV=EV-AC,成本方面的偏差,计算的也肯定是成本方面的内容,那么上面两个参数PV、AC那个是跟成本有关系的呢?肯定是AC 实际成本了。
所以公式CV=EV-AC的记忆也出来了。
CV>0,成本节约,CV<0,成本超支。
②SV(进度偏差)=EV-PV>0,提前,<0,滞后记忆方法:进度偏差SV=EV-PV,即然是进度方面的偏差,计算的肯定是进度方面的内容,那么上面两个参数PV、AC那个是跟进度有关系呢?肯定是PV 计划值了,所以公式SV=EV-PV的记忆就出来了。
SV>0,进度超前,SV<0,进度落后。
③CPI(成本绩效)=EV/AC,>1,节省;<1,超支记忆方法:成本绩效指数CPI=EV/AC,C开头的缩写,关于成本方面指数,公式以EV开头,CPI=1,资金使用效率一般;CPI>1成本节约,资金使用效率高;CPI<1,成本超支,资金使用效率低。
④SPI(进度绩效)=EV/PV,>1,提前;<1,落后记忆方法:进度绩效指数SPI=EV/PV,S开头的缩写,肯定是关于进度方面指数了,公式以EV作为开头的,SPI=1,进度与计划相符,SPI>1,进度超前,SPI<1,进度落后。
相关真题:2021年上半年系统集成项目管理工程师案例分析真题试题2问题2。
【说明】赵工担任某软件公司的项目经理,于2020年5月底向公司提交项目报告。
该项目各任务是严格的串行关系,合同金额3.3亿元,总预算为3亿元。
赵工的项目报告描述如下:5月底财务执行状况很好,只花了6000万元。
进度方面,已完成A、B任务,尽管C任务还没有完成,但项目团队会努力赶工,使工作重回正轨。
按照公司的要求,赵工同时提交了项目各任务实际花费的数据(见下表)【问题2】(8分)(1)请计算该项目的CV、SV、CPI、SPI。
系统集成项目管理工程师案例分析考点:权力利益方格权力/利益矩阵是根据干系人权力的大小,以及利益对其分类。
根据相关方的职权(权力)大小及对项目结果的关注(利益)程度进行分类,并采用不同的管理策略:①权力高、利益高——重点管理②权力高、利益低——令其满意③权力低、利益高——随时告知,权力低④利益低——监督相关真题:2021年下半年系统集成项目管理工程师案例分析真题试题4问题3。
A公司承接了某金融行业用户(甲方)信息系统建设项目,服务内容涉及咨询、开发、集成、运维等。
公司任命技术经验丰富的张伟担任项目经理,张伟协调咨询部、研发部、集成部、运维部等部门负责人抽调相关人员加入项目组。
考虑到该项目涉及甲方单位多个部门,为使沟通简便、高效,张伟编制了干系人清单,包括甲方各层级管理人员及技术人员、公司高层人员以及项目组成员。
同时,计划采用电子邮件方式,每周群发周报给所有项目干系人。
周报内容涵盖每周工作内容、项目进度情况、质量情况、问题/困难、需要甲方单位配合及决策的各类事宜等。
在项目团队内部,采用项目例会的方式进行沟通。
项目实施过程中,个别项目成员联系张伟,希望能单独沟通个人发展及工作安排问题,张伟建议将问题在月度例会上提出。
在月度例会上,部分项目成员抱怨自己承担的项目工作经常与所在部门年初制定的培训工作及团队建设活动冲突,对个人发展不利。
为了避免造成负面影响,张伟制止了这些项目成员的发言。
之后,张伟向公司高层抱怨相关部门的培训团建等工作总与项目安排有冲突,建议相关部门作出调整。
高层不认可张伟的说法,建议张伟加强项目的沟通管理。
【问题3】在下图的权力/利益矩阵中,针对(1)区域的干系人,项目经理应该“重点管理,及时报告”,采取有力的行动让其满意:针对(2)区域的干系人,项目经理应该“随时告知”项目状况,以维于以维持干系人的满意度:针对(3)区域的干系人,项目经理应该“令其满意”,争取支持;针对(4)区域的干系人,项目经理主要通过“花最少的精力来监督他们”即可。
系统集成项目管理工程师案例分析考点:项目冲突的解决办法项目冲突的解决办法:面对/解决问题、妥协、缓解/包容、撤退/回避、强制/命令。
总结:1、最好的解决冲突的方式是合作/解决问题;2、最坏的解决冲突的方式是强迫;3、求同存异强调双赢的是缓解/包容;4、暂时搁置问题,并没有解决问题的是撤退/回避;6、最不容易导致冲突再次发生的是合作;最有可能导致冲突再次发生的是缓和、强制(强迫)、撤退。
相关真题:2019下半年系统集成项目管理工程师下午案例分析真题试题3问题2。
[说明]某公司承接了一个软件开发项目,客户要求4个月交付。
鉴于系统功能不多且相对独立,公司项目管理办公室评估后,认为该项目可以作为敏捷方法的试点项目。
公司抽调各研发组的空闲人员组建了项目团队,任命小张为项目经理。
项目团队刚组建时,大家对敏捷和项目目标都充满了信心,但工作开始没多久,项目经理小张就与项目成员老王因技术路线问题产生了分歧。
经过几轮讨论,双方都坚持己见,小张认为这严重损害了他作为项目经理的权威,于是想办法把老王调离了项目团队,让项目组采用了他提出的技术路线。
一个月以来,团队一直在紧张的赶工,还是没能按计划完成第一个迭代周期的任务。
对于延迟的原因,团队成员指责项目经理没有制定好计划、任务分配不合理、对个人的考核规则不明确、工位分散沟通不顺畅:项目经理指责项目成员能力不足、工作习惯不好、对任务的理解不-致。
团队出现了超出预想的困难,这很可能导致无法按时交付。
[问题2](1)请指出常用的冲突解决方法。
(2)针对案例中发生的冲突,请指出项目经理采用了哪种冲突管理方法,并说明其特点。
2022系统集成项目管理工程师典型13案例分析(下午试题保过版)1.实施项目中擅自变更,好心办坏事在一个正在实施的系统集成项目中出现下述情况,一个系统的用户向系统他认识的一个开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题,并且表示希望能够修改,于是,该开发人员就直接对系统软件进行了修改,解决了该想问题,针对这一问题请分析如下问题:问题一、说明上述情况中存在哪些问题?问题二、说明上述情况会导致什么样的结果?问题三、说明配置管理中完整的变更处理流程。
问题解答:问题一、上述情况中存在的问题:1、对用户的要求未进行记录;2、对变更请求未进行足够的分析,也没有获得批准;3、在修改过程中没有注意进行版本管理;4、修改完成后未进行验证;5、修改的内容未与项目干系人进行沟通。
问题二、上述情况会导致的结果:1、缺乏对变更请求的分析可能会导致对产品的变更工作出现欠缺,与其他工作不一致等问题,对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定的影响;2、缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更里是无法追溯,并会导致对工作的产物的整体变化失去把握;3、在修改过程中不注意版本管理,一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原,造成成本损耗和进度拖延,另一方面,对于组织财富和经验的积累也是不利的;4、修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实施,为变更付出的工作量也无法得到承认;5、未与项目干系人进行沟通可能导致项目干系人之间的工作出现不一致之处,进而影响项目的整体质量。
问题三、配置管理中完整的变更处理流程:1、变更申请,应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等事项,2、变更评估,对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性方面进行评估。
3、变更决策,由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更4、变更实施,由管理者指定的人员在受控状态下实施变更,5、变更验证,由配置管理人员或者受到变更影响的人对变更结果进行评价,确定变更结果和预期相符,相关内容进行了更1/15新,符合版本管理的要求,6、沟通存档,将变更后的内容通知可能会受到影响的人员,并将变更记录汇总归档,如提出的变更在决策时被否决,起初时记录也应予以保存。
第五批次2023年下半年系统集成项目管理工程师案例分析真题答案解析(试题三)试题三(18分)【说明】某公司新开发内部审批系统,此系统为原有信息管理系统的扩充,整合原系统中审批相关的处理并将整个公司的审批流程规范化,覆盖公司所有审批业务。
公司成立项目组,任命小刘为项目经理小刘参与过公司原信息管理系统的研发,对新项目进行了详细的需求调研,初步拟定了项目计划,将可能遇到的风险总结成了如下风险表,风险表中有风险和风险应对措施两部分内容,并要求项目组严格执行此表直到项目结束。
【问题1】(8分)分析案例,找出该项目风险管理中存在的问题【问题2】(6分)结合案例,指出表中不同序号的“风险应对措施”分别属于哪种风险应对策略。
(1)______________________________(2)______________________________(3)______________________________(4)______________________________(5)______________________________(6)______________________________【问题3】(4分)识别风险的工具和技术包括(1)、信息收集技术、核对单分析、(2)、(3)、(4)和专家判断。
参考答案:【问题1】1、没有制定风险管理计划。
2、项目经理一人完成了风险识别工作,没有邀请全体成员和重要干系人一起识别。
3、风险登记册没有经过项目团队成本和重要干系人确认,不能只由项目经理一人完成。
4、风险识别工作在项目实施过程中需要多次进行,没有定期识别新的风险。
5、风险登记册没有随着项目阶段进展进行更新。
6、对已识别的风险没有进行风险分析,需要进行定量和定性风险分析。
7、风险登记册中没有明确风险责任人和风险优先级。
8、风险应对措施比较简单,且没有根据项目进展进行更新完善。
9、没有进行风险控制。
案例分析根据考试大纲的规定,系统集成项目管理工程师考试案例分析(下午考试),即系统集成项目管理应用技术部分,试题范围相对比较窄,局限在项目管理的范畴之内,具体的考查内容包括可行性研究、项目立项、合同管理、项目启动、项目管理计划、项目实施、项目监督与控制、项目收尾、信息系统的运营、信息(文档)与配置管理、信息系统安全管理。
1 试题解答方法根据软考命题的习惯,一般中级的考试下午案例分析会有5道大题,全部以问答题的形式出现,有时也会出现有选做题,满分为75分。
下午试题I对于考生的基本要求将体现在:(1)需要具有一定的信息系统项目管理实践经验,有较好的分析问题和解决问题的能力。
(2)对于有关项目管理方面,有广博而坚实的知识或见解。
(3)对应用的背景、事实和因果关系等有较强的理解能力和归纳能力。
(4)对于一些可以简单定量分析的问题已有类似经验并能进行估算,对于只能定性分析的问题能用简练的语言抓住要点加以表达。
(5)善于从一段书面叙述中提取出最必要的信息,有时还需要舍弃一些无用的叙述或似是而非的内容。
考生应当加强上述要求的训练。
希赛教育专家提示:考生解答试题时可按以下途径来分析和解决问题。
(1)标出试题中要回答的问题要点,以此作为主要线索进行分析和思考。
(2)对照问题要点仔细阅读正文。
阅读时,或者可以列出只有几个字的最简要的提纲,或者可在正文上作出针对要回答问题的记号。
(3)通过定性分析或者定量估算,构思答案的要点。
(4)以最简练的语言写出答案。
注意不要超过规定字数,语言要尽量精简,不要使用修饰性的空洞词汇,也不要写与问题无关的语句,以免浪费时间。
2 试题解答实例下来来看一些例题与详细的分析,读者可仔细阅读这些案例,并加以体会运用,以快速提升解决问题的能力。
2.1 例题1:子项目管理M是负责某行业一个大型信息系统集成项目的高级项目经理,因人手比较紧张,M从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件子项目的项目经理,小张同时兼任模块的编程工作,这种安排导致了软件子项目失控。
第2批次2023年下半年系系统集成项目管理工程师案例分析真题答案解析(试题一)【说明】为进军票务服务领域,某初创公司A拟搭建一个全覆盖的票务平台。
由于票务业务涉及内容繁杂,票务平台分为四个部分:基础平台、电影票、公园门票和剧场剧院。
在需求分析中发现,每个部分均需要对接外部服务提供商,并根据业务需要签订不同类型的合同。
【基础平台】需要搭建核心的服务平台,软件开发主要由公司的自有开发团队承担,由于公司还没有建立测试团队,所以与人力外包公司B签订劳务服务合同(1),5位测试工程师到A公司来进行测试工作5个月,每人每月8千元劳务费。
基础平台中支付功能是最重要的功能,A公司与业界普遍使用的两家支付公司C和D分别签订合同(2),接入其支付服务,按照支付流水的0.05%支付服务费。
【电影票】调研发现服务提供商提供全套的电影票业务。
B公司经过多年的深耕,其系统已经接入几乎所有影院,有方便的查询排片和图形化页面选座,还提供会员卡服务。
而且其系统已经为多家公司提供服务,有完整的服务解决方案。
经过成本分析,决定直接购买B的解决方案,以每年固定支付服务费的方式与B 签订了长期服务合同(3),由A公司整体负责电影票相关业务模块。
公司将此功能的开发自己完成,并将其测试任务以30万的价格整体包给软件公司F,与其签订合同(4)。
【公园门票】通过调研发现,用户实名认证是必须具备的功能,考虑到其他业务也可以使用实名认证功能,所以将实名认证功能开入基础平台业务中。
A公司与实名认证公司签订5年的服务合同(5),首年服务费10万元,之后每年递增10%。
【剧场剧院】为了获得更好收益,A公司与某大剧院达成一致,独家承担大剧院的票务服务。
A公司按照票面价格的5%收取服务费,如果每年通过A公司售票平台获得的净收入超过8千万,则大剧院额外支付给A公司5%的服务费,双方签订了合同(6)。
【问题1】请说明通常合同中包括的主要内容。
【问题2】请从下列选项中找出案例中六个合同的类型的正确选项。
案例1某市电子政务信息系统工程,总投资额约500万元,主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发,通过公开招标,确定工程的承建单位是A公司,按照合同法的要求与A公司签订了工程建设合同,并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B,B公司将子工程转手给了C公司; 在随后的应用系统建设过程中,监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差,要求A公司进行整改;此外,机房工程装修不符合要求,要求A公司进行整改;项目经理小丁在接到监理工程师的通知后,对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求,理由是机房工程由B公司承建,且B公司经过了建设方的认可,要求追究B公司的责任,而不是自己公司的责任;对于第一个问题,小丁把任务分派给程序员老张进行修改,此时,系统设计工作已经在进行中,程序员老张独自修改了已进入基线的程序,小丁默许了他的操作;老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员;合同生效后,小丁开始进行项目计划的编制,开始启动项目;由于工期紧张,甲方要求提前完工,总经理比较关心该项目,询问项目的一些进展情况,在项目汇报会议上,小丁给总经理递交了进度计划,公司总经理在阅读进度计划以后,对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰,要求小丁重新处理一下;新的计划出来了,在计划实施过程中,由于甲方的特殊要求,需要项目提前2周完工,小丁更改了项目进度计划,项目最终按时完工;问题16分请用400字以内的文字,描述小丁在合同生效后进行的项目计划编制的工作;问题26分请用400字以内的文字,描述小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确如果你作为项目经理,该如何处理问题36分在项目执行过程中,由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序,小丁默许了他的操作;请用200字以内文字评论,小丁的处理方式是否正确,如果你是项目经理,你将如何处理上述的事情;问题47分假设你被任命为本项目的项目经理,请问你对本项目的管理有何想法,本项目有哪些地方需要改进解析问题1:项目管理计划及其他辅助计划;问题2:B公司转包未获得招标人同意,A公司B公司都要承担责任;A公司还负有监控B公司的责任;问题36分对于基线程序的修改未走变更流程,改的内容未经过确认以及通知相关干系人,会造成版本不一致等问题;建立配置管理体系,建立CCB,建立详细的变更控制流程;问题47分加强配置管理,建立规范的变更流程;加强与B公司的沟通,加强对B公司的监控;对于进度要提前,应对系统分析后采取合理的方法并行处理、增加资源、赶工提高进度,同时分析对质量、成本等方面的影响;使甲方深入参与的项目中,及时提供绩效报告,需求、范围等问题组织评审,以减少返工;案例2小王参加CMM培训以后,被公司任命为项目管理部经理;项目管理部是公司新设的部门,主要任务是监督和管理各个项目组,对项目总监和公司思经埋负责; 在日常工作中,小王发现,很多项目组成员并不重视自己领导的项目管理部;他们只听从项目经理、项目总监和公司总经理的话,对项目管理部门提出的合理化建议置之不理,项目管理部门要求他们定期提交的报告和材料也往往拖延,定期组织的汇报会也往往缺席;项目管理部门由于得不到足够有效的数据和材料,所以无法及时知道各个项目组的实际情况,无法做出正确的统计结果和决策,也无法正确指导各个项目组的实际工作;鉴于此,项目管理部对各个项目组提出的建议往往与他们的意愿相左,项目管理部向上级提交的材料和各个项目组向上级提交的材料往往有些不符,这种情况使项目管理部遭到项目组和主管上级两方面的反感,处境极其被动;为此小王要求项目管理部门人员深入项目组,一方面培养感情、化解矛盾,另一方面获得各个项目组的实际资料;但在策略实施过程中,项目组成员把项目管理部的成员视为上级的“耳目”和“监工”,工作上不予配合;他们认为项目管理部成员挑错是故意找事,在错误是否应该修改这个问题上和项目管理部成员争执十分激烈,有时差点要大打出手;小王把这些情况反映给上级领导后,上级领导认为项目管理部没有存在的价值,决定要撤销这个部门;小王有些想不通,通过CMM项目过程管理,可以提高软件产品的质量,这是个不容置疑的事实,可是到了这里怎么行不通了昵问题18分在软件企业中,项目管理部门究竟有没有存在的价值,试说明原因,以300字以内回答;问题28分如果想使公司项目管理部门继续存在,发挥其应有的作用,请250字以内讲述小王应该怎么做;问题39分项目管理部门在项目开发中的质量管理主要包括哪些内容,以500字左右回答; 问题1 从提高软件质量角度而言,项目管理部门的目的是以独立审查方式,从第三方的角度监控软件开发任务的执行,同时辅助软件工程组取得高质量的软件产品;从提高软件企业项目管理能力角度而言,项目管理部门可以帮助企业在组织层面上对那些孤立的、无关联的项目进行统筹和管理,从而提高整个组织的项目管理能力,有力地支撑组织战略目标的实现;由此可知,项目管理部门具有十分重要的存在价值;现阶段,项目管理没有发挥出应有作用,主要由于广大企业认识不够,经验不足,体系不健全;但这只是暂时现象,过了这段不稳定期,该部门的存在价值就会发挥出来;问题28分1找一个有问题的项目进行管理,使其回到正常的轨道并顺利地完成,使得领导意识到项目管理部的作用,提升威信;2项目管理规范材料要逐步推行,不可操之过急;3对公司员工进行项目管理培训,提高项目管理意识;4与公司高层沟通,尽可能获得高层支持,向高层要权;5项目管理部门的职责一般是监控项目实施,主要是发现项目中存在问题并督促项目组解决,而不是解决项目组的问题;6项目管理部在职能和行政上独立项目组,而在业务和工作上融入项目组;案例3 M集团是A公司多年的客户,A公司已经为其开发了多个信息系统;最近,M 与A公司签订了新的开发合同,以扩充整个企业的信息化应用范围,张工担任该项目的项目经理;张工组织相关人员对该项目的工作进行了分解,并参考了公司同M 曾经合作的项目,评估得到项目,总工作量60人月,计划工期6个月;项目刚刚开始不久,张工的高层经理s找到张工;s表示,由于公司运作的问题,需要在4个月内完成项目,考虑到压缩工期的现实,可以为该项目在增派两名开发人员;张工认为,整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的,评估过程中也参考了历史上与K企业合作的项目度量数据,该工作量是客观真实的;目前项目已经开始,增派的人手还需要一定的时间熟悉项目情况,因此即使增派两人也很难在四个月内完成;如果强行要求项目组成员通过加班等方式追逐4个月完成的目标,肯定会降低项目的质量,造成用户不满意;因此,张工提出将整个项目分为两部分实现,第一部分使用三个半月的时间,第二部分使用三个月的时间,分别制定出两部分的验收标准,这样不增派开发人员也可以完成;高层经理认为该方案可以满足公司的运作要求,用户也同意按照这种方案进行实施;六个月以后,项目在没有增加人员的前提下顺利地完成,虽然比最初计划延长了半个月的工期,但既达到了公司的要求,客户对最终交付的系统也非常满意,项目组的成员也没有感受到很大的压力;问题110分请不超过500字,指出张工是如何保证项目成功的问题215分请不超过500字,试结合案例指出项目范围管理的工作要点问题1首先对最初的项目范围进行了清晰的定义,并根据定义对工作进行了分解,制定了详细的WBS;对项目进行了估算,且估算结果真实可信,对项目工作量有量化的把握;在出现新的项目目标后,张工对项目进行了范围控制,缩小了第一阶段实现的范围;对重新定义的项目范围进行了确认,与高层经理和客户达成一致;张工对项目进行了沟通管理,协调了多个项目干系人之间的矛盾;问题21范围管理计划;2范围定义;3工作分解;4范围确认;5范围控制;在本案例中,张工首先进行了范围定义和工作分解,得到了清晰的项目范围;在出现新的项目目标后,张工进行了范围控制,重新定义了两个阶段的项目范围;最后,张工将重新定义的范围与项目干系人进行了确认;案例4小张为A公司IT主管,最近接到公司总裁的命令,负责开发一个电子商务平台;小张粗略地估算该项目在正常速度下需花费的时间和成本;由于公司业务发展需要,公司总裁急于启动电子商务平台项目,因此,要求小张准备一份关于尽快启动电子商务平台项目的时间和成本的估算报告;在第一次项目团队会议上,项目团队确定出了与项目相关的任务如下:第一项任务是比较现有电子商务平台,按照正常速度估算完成这项任务需要花10天,成本为15 000元;但是,如果使用允许的最多加班工作量,则可在7天、18750元的条件下完成;一旦完成比较任务,就需要向最高层管理层提交项目计划和项目定义文件,以便获得批准;项目团队估算完成这项任务按正常速度为5天,成本3750元,如果赶工为3天,成本为4500元; 当项目团队获得高层批准后,各项工作就可以开始了;项目团队估计需求分析为15天,成本45000元,如加班则为10天,成本58500元;设计完成后,有3项任务必须同时进行:①开发电子商务平台数据库;②开发和编写实际网页代码;③开发和编写电子商务平台表格码;估计数据库的开发在不加班的时候为10天和9000元,加班时可以在7天和11 250元的情况下完成;同样,项目团队估算在不加班的情况下,开发和编写网页代码需要10天和17 500元,加班则可以减少两天,成本为19 500元;开发表格工作分包给别的公司,需要7天、成本8 400元;开发表格的公司并没有提供赶工多收费的方案;最后,一旦数据库开发出来,网页和表格编码完毕,整个电子商务平台就需要进行测试、修改,项目团队估算需要3天,成本4500元;如果加班的话,则可以减少一天,成本为6750元;问题16分如果不加班,完成此项目的成本是多少完成这一项目要花多长时间问题26分项目可以完成的最短时间量是多少在最短时间内完成项目的成本是多少问题36分假定比较其他电子商务平台的任务执行需要13天而不是原来估算的10天;小张将采取什么行动保持项目按常规速度进行案例5项目时间管理由一系列过程组成,其中,活动排序过程包括确认且编制活动问的相关性;活动被正确地加以排序,以便今后制订易实现、可行的进度计划;排序可由计算机执行利用计算机软件或用手工排序;A公司承担一项信息网络工程项目的实施,公司员工小丁担任该项目的项目经理,在接到任务后,小丁分析了项目的任务,开始进行活动手工排序;其中完成任务A所需时间为5天,完成任务B所需时间为6天,完成任务C所需时间为5天,完成任务D所需时间为4天,任务C、D必须在任务A完成后才能开工,完成任务E所需时间为5天,在任务B、C完成后开工,任务F在任务E之后才能开始,所需完成时间为8天,当任务B、C、D完成后,才能开始任务G、任务H,所需时间分别为12天、6天;任务F、H完成后才能开始任务I、K,所需完成时间分别为2天、5天;任务J所需时间为4天,只有当任务G和I完成后才能进行;案例6 某银行信息系统工程项目,包含省级广域网工程、储蓄所终端安装工程、主机系统工程、存储系统工程、备份系统工程、银行业务软件开发工程等若干予项目;此工程项目通过公开招标方式确定承建单位,A公司经过激烈竞标争夺,赢得工程合同;合同约定,工程项目的开发周期预算为36周;由于银行对于应用软件质量要求很高,A公司也非常重视工程质量,安排有资深资历的高级工程师张工全面负责项目实施;在工程正式开工之前,张工对工程项目进行了分解,根据工程分析,张工认为此工程项目质量、进度的关键在于银行业务定制应用软件的开发;除工程整体的开发计划外,张工还针对应用软件开发制定了详细的开发计划,定制应用软件的开发周期为36周;网络工程、终端安装工程、主机系统工程、存储系统工程、备份系统工程等与应用软件开发并行实施;张工对工程项目在需求分析、概要设计、详细设计、编码、单元测试、集成测试等各个环节要求均非常严格;根据张工安排,需求分析、概要设计均安排有多年工作经验的高级软件工程师担任,各个阶段的阶段成果均组织了严格的评审,以保证各个阶段成果的质量;在软件编码及单元测试工作完成之后,张工安排软件测试组的工程师编制了详细软件测试计划、测试用例,包括集成测试、功能测试、性能测试、安全性测试,等等;张工在安排软件测试任务的时候,在动员软件开发小组时宣讲:“软件测试环节是软件系统质量形成的主要环节,各开发小组,特别是测试小组,应重视软件系统测试工作”;因此,张工安排给测试组进行测试的时间非常充足,测试周期占整个软件系统开发周期的40%,约14.5周;在软件系统测试的过程中,张工安排了详细的测试跟踪计划,统计每周所发现软件系统故障数量,以及所解决的软件故障;根据每周测试的结果分析,软件系统故障随时问的推移呈明显的下降趋势,第1周发现约100个故障,第2周发现约90个故障,第3周发现50个故障,……,第10周发现2个故障,第11周发现1个故障,第12周发现1个故障;于是张总工断言软件系统可以在完成第14周测试之后顺利交付给用户,并进行项目验收;问题17分请以300字内回答,张工的软件开发计划中是否存在问题为什么问题28分清以200字内回答,张工根据对定制软件系统测试的跟踪统计分析结论,得出项目可于计划的测试期限结束后达到验收交付的要求,你认为可行吗,为什么问题310分请以300字内回答,若你是本项目的总工,你将怎样改进工作,以提高软件系统开发的质量,保证工程项目按期验收问题1测试计划编制的时机不对,应与系统的概要设计、详细设计同步进行;测试计划不全面,缺乏集成测试、压力测试、用户试运行期间的测试;缺乏用户培训计划及相关详细文档的清单;问题2单纯根据测试结果判断软件系统质量是不够的,因为可能多种原因BUG未测试出,如测试环境与运行环境区别、测试人员能力、测试用例不完整等;建议以用户试运行的结论为验收的依据比较有说服力;问题3需求分析时,知道功能确认测试计划和测试用例,同时制定系统整体测试计划和用例;概要设计时,制定集成测试计划和用例;详细设计时,制定单元测试计划和用例;验收前,与用户协商试运行计划,培训用户,让系统接收试运行考验,解决暴露出来的问题;以试运行表现的功能和性能进行验收,更可行;案例7重庆市某行业关键应用IT系统A系统的建设工程由融通信息技术有限公司中标,融通是国内一家大型IT系统集成商,企业通过了IS09000质量体系认证和CMM3级认证,对信息系统工程建设有着比较成熟丰富的经验;融通总部设在长沙,有软件研发中心;融通为A系统建设所组建的项目小组由两个部分组成:一是总部长沙负责进行软件开发工作;二是重庆现场负责进行信息系统的本地化实施,本地化实施的内容包括网络系统建设、主机系统安装调试、应用软件的运行环境建设、现场测试、客户需求跟踪、客户关系协调等;其中,应用软件开发的管理工作由长沙软件中心负责,A系统的配置管理工作由现场负责;公司对A系统应用软件开发的控制非常严格,可是,由于A系统在实施的过程中,用户不断地提出新的需求,催促要公司满足,而且,A单位的领导对进度非常关心,经常突袭检查,要求演示所建设的应用系统的功能;公司现场项目经理李工也试图通过与用户进行沟通,以求解决需求的频繁变更问题,解决用户对进度的要求等;公司对现场项目经理有关于维护良好客户关系的绩效考核指标,因此,李工不敢怠慢客户所提出的要求,但为了达到A用户所提出的需求变更、进度变更,李工想法让长沙研究所满足客户的需求变更,这样,长沙研究所的软件开发工作量就大大增加,而且,常常赶不上客户对项目进度的要求;在寄托于总部无望的情况下,李工为了在工程进度方面满足用户的愿望,于是决定将部分应用软件系统代码在现场进行开发;现场开发的目的主要是加快了软件开发的进度,李工的决定也确实很奏效,加快了应用软件开发的进度;但是,当应用软件系统投入运行后,系统故障的发生频率却非常高,经过对故障的分析,李工发现,这些故障当中,由现场所开发的软件与长沙总部所开发的软件在协同工作中所暴露的问题尤为普遍,比如,现场所修改的软件代码,在长沙总部下发统一版本软件的时候常常被替换而丢失功能,A应用系统的本地化功能太多太偏而很难与统一版本融合;另外,由于现场抽调人员参与应用软件开发,现场本应做的配置管理工作也被耽搁了,如网络系统的配置设备访问权限、路由、IP规划等、主机访问权限规划、应用系统访问权限规划、应用环境参数规划等,这些现场运行环境参数,按照B公司的管理制度,是应当编制文件存档的,但李工却没有安排人员来做这些工作;由于网络系统庞大,中心机房设备繁多,参与工程建设的人员按照各自的习惯进行系统的配置,这样,在工程投入运行后,由于各部分配置的不规范,常常引起局部配置的变更给系统运行带来严重事故;曾经在一次配置变更过程中,由于应用系统密码的修改,导致系统停止业务半天,给用户造成了严重的损失和不良影响;问题18分请以300字内回答,李工对所遇到的问题的处理方法是否恰当;李工所做出的决定的主要缺陷是什么造成问题的原因主要是什么问题28分请以300字内回答,团队协同工作时,在软件版本方面会造成哪些问题,应当采取什么措施以避免问题的出现问题319分请以300字内回答,在IT应用软件开发工程中,怎样进行项目现场与总部软件开发团队的有效配合问题18分李工对需求把握随意,控制不严,变更管理不规范;李工与客户沟通不到位;李工没有向客户提交合理的进度计划,或没有按时提交进度报告;项目实施无计划,或计划不能得到客户认可,客户不满意;问题2团队协同开发软件时,很容易出现软件版本管理不善带来的软件系统故障;项目现场为应急而擅自更改软件代码,而常常没有将更改纳入统一的版本管理,很容易造成总部发行新版本软件时,替换软件而丢失了现场所进行更新的代码,从而造成系统故障反复出现;李工如果一定要进行现场开发,应当委托现场合适的人员,或亲自督促现场所进行的开发工作与总部所进行的开发工作在软件版本方面保持一致,处理本地过于偏激的需求要与总部协商一致的情况采取合理措施控制统一版本;问题3项目现场应明确自己的工作职责范围,现场所做的开发,应与总部所做的开发纳入同一个软件版本管理;当现场发现软件故障时,应当及时向总部报告;建立故障管理表,记录并跟踪软件系统故障解决情况;建设一个项目内部网站,如基于Internet的管理平台,管理工程现场所提出的问题,调度、跟踪解决工程现场问题;现场工程人员与总部人员应多交流,通过各种方式,如及时通信软件、电话、电子邮件等,必要时,可组织研发部给现场工程人员进行培训;示例8A公司得到国家创新计划资助,决定开发基于Web全国范围内的生态信息检索系统,项目由张工负责,时间1年;项目开始实施后,张工发现该系统内容多,并且具有地域性,以公司的实力无法单独完成,所以张工把该系统按照地区分成若干子系统,由各地相关科研机构外包完成;外包时间10个月,开工预付款20%,外包合同签订时项目已经开展1个月;在外包合同中,系统功能已明确说明,但是系统界面、风格、字体等细节没有具体说明;外包子合同签订以后,张工由于工作繁忙等原因没有及时监督外包完成情况,只是上级在计划中期检查汇报时从外包单位抽取一些文档、代码和执行界面;10个月后,外包任务完成,提交到公司时,张工发现子系统的界面、风格、字体等内容不统一,所以希望这些外包单位按照统一风格修改子系统;但是外包单位认为合同中没有具体说明这些内容,只说明应该实现的功能,为此双方产生争执,半个月未果;张工只付40%的外包费用,部分外包单位在子系统中加入时间锁,但没有通知张工,此时距离项目交工只有半个月时间;张工又重新组织人员进行系统集成,期间没有发现时间锁问题,最后草草完工;投入使用后时间锁。
系统集成项目管理工程师配置管理案例分析考点:配置审计的功能配置审计也称为配置审核或配置评价,包括功能配置审计和物理配置审计,分别用以验证当前配置项的一致性和完整性。
其实施主要是为了确保项目配置管理的有效性。
配置审计也称配置审核或配置评价,包括功能配置审计和物理配置审计,分别用以验证当前配置项的一致性和完整性。
相关真题:[说明]鉴于配置管理在信息系统集成和IT运维项目中的重要作用,某企业计划在企业层面统一建立配置库,以规范公司的配置管理,并责成公司的商务经理杨工兼任公司的配置经理,全面组织和协调公司的配置管理事项。
杨工接到任务后,按照公司目前系统集成和运维的架构,将配置库分为系统集成项目配置库和运维项目配置库,不过这种配置库管理只是从名称方面进行了区分,实际上只有一个配置库。
由于公司大部分运维项目来自于公司的系统集成部,所以底层数据是共享的,没有分割开来,运维人员和系统集成人员经常针对同一个配置项进行修改。
在配置库运行4个月之后,公司组织了一次对配置库的审计,发现配置库存在大量的问题,杨工面对这样的局面,对自己在配置管理中的角色也感到非常迷茫。
他收集了目前公司配置库管理方面存在的问题,这些问题比较突出地体系在以下几个方面:(1)有的项目组将配置项细化到了软件产品的模块,而有的项目组以项目简单为由,根本没有进行配置管理,并且各项目组内部对配置管理的需求也不统一,随时间变化波动较大。
(2)很多开发人员和运维人员不知道在不同的库里应该放置什么内容,而且各种配置项的配置格式也不同意,导致配置库难以达到预期的效果。
(3)配置库增删比较混乱,很多配置项还找不到最后的版本,而且很多配置内容也放置混乱,各种哭的分隔管理起不到预期的效果。
[问题]根据你的理解,请指出配置审计的功能是什么?。
4.1 项目经理的选择D公司是一家系统集成商,章某是D公司的一名高级项目经理,现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作,该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目,需要3个项目经理分别负责。
章某很快找到了负责综合布线、网络工程的项目经理,而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。
原来由于D公司近年业务快速发展,承揽的项目逐年增多,现有的项目经理人手不够。
章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。
结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。
在项目初期,依照公司的管理规定,李某带领几名项目团队成员刻苦工作,项目进展顺利。
随着项目的进一步展开,项目成员的逐步增加,李某在项目团队管理方面遇到很多困难。
他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员从来没有到齐过,甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。
大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往言过其实,直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。
[问题1](10分)请分析项目中出现这些情况的可能原因(200字以内)。
答:(1)李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验(2)公司对项目经理的培养不重视,对项目经理的选拔任命不规范;(3)章某对李某的“传帮带”做的不够好;(4)公司对项目经理的工作缺乏指导和监督;(5)项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法;(6)缺乏有效的项目绩效管理机制;[问题2](10分)你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某(300字以内)。
答:(1)章某应明确李某的工作职责,帮助其实现向项目经理角色的转变;(2)参加小李组织的周例会,以及时发现问题,予以指导;(3)对李某提供相关工作的指导或培训,尤其是在项目管理方面;(4)从整体项目层面对各子项目进行协调和计划,对子项目提出具体工作要求;(5)加强对子项目的日常监督,要项目经理以身作则;(6)针对子项目中出现的问题,及时提出纠正和预防措施;[问题3](5分)请说明李某作为项目经理要承担哪些角色?要成为一名合格的项目经理要具备哪些知识与技能?(300字以内)答:(1)足够的知识;1)项目管理:包括项目管理的理论、方法论和相关工具。
系统集成项目管理工程师案例分析考点:规划质量管理的输出规划质量管理的输出:
1、质量管理计划
2、过程改进计划
3、质量测量指标
4、质量核对单
5、项目文件更新
相关真题:2020年系统集成项目管理工程师真题试题1问题3。
[说明]
某公司刚承接了某市政府的办公系统集成项目,急需一名质量管理人员。
因公司有类似项目经验,资料比较齐全。
项目经理考虑到配置管理员小张工作积极负责,安排他来负责项目的质量管理工作。
小张自学了质量管理的相关知识,并选取了公司之前做过的省级办公系统项目作为参照物,制定了本项目的质量管理计划。
[问题3] (3分)请将下面①-③处的答案填写在答题纸的对应栏内。
(1)①用于描述项目或产品的质量属性,用于实施质量保证和控制质量过程。
(2)小张使用的质量核对单属于②的输出。
(3)实际技术性能,实际进度绩效,实际成本绩效,这些都被称为③。
系统集成项目管理工程师案例分析文稿归稿存档编号:[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-系统集成项目管理工程师案例分析实施项目中擅自变更,好心办坏事在一个正在实施的系统集成项目中出现下述情况,一个系统的用户向系统他认识的一个开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题,并且表示希望能够修改,于是,该开发人员就直接对系统软件进行了修改,解决了该想问题,针对这一问题请分析如下问题:问题一、说明上述情况中存在哪些问题?问题二、说明上述情况会导致什么样的结果?问题三、说明配置管理中完整的变更处理流程。
问题解答:问题一、上述情况中存在的问题:1、对用户的要求未进行记录,2、对变更请求未进行足够的分析,也没有获得批准,3、在修改过程中没有注意进行版本管理4、修改完成后未进行验证5、修改的内容未与项目干系人进行沟通问题二、上述情况会导致的结果:1、缺乏对变更请求的分析可能会导致对产品的变更工作出现欠缺,与其他工作不一直等问题,对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定的影响,2、缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更里是无法追溯,并会导致对工作的产物的整体变化时去把握,3、在修改过程中不注意版本管理,一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原,造成成本损耗和进度拖延,另一方面,对于组织财富和经验的积累也是不利的,4、修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实施,为变更付出的工作量也无法得到承认5、未与项目干系人进行沟通可能导致项目干系人之间的工作出现不一致之处,进而影响项目的整体质量。
问题三、配置管理中完整的变更处理流程:1、变更申请,应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等事项,2、变更评估,对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性方面进行评估。
3、变更决策,由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更4、变更实施,由管理者指定的人员在受控状态下实施变更,5、变更验证,由配置管理人员或者受到变更影响的人对变更结果进行评价,确定变更结果和预期相符,相关内容进行了更新,符合版本管理的要求,6、沟通存档,将变更后的内容通知可能会受到影响的人员,并将变更记录汇总归档,如提出的变更在决策时被否决,起初是记录也应予以保存。
如何开好例会老张是某个系统集成公司的项目经理,他身边的员工始终在抱怨公司的氛围不好,沟通不足.老张非常希望通过自己的努力来改善这一状况,因此他要求项目组成员无论如何每周都要参加例会并且发言,但对立回应如何进行,老张却不知如何规定,很快项目组成员就抱怨例会目的不明,效率太低,缺乏效果,等等.而且由于在例会上意见相左,很多组员开始争吵,甚至影响到人际关系的融洽,为此,老张非常苦恼。
问题一:针对上述情况,分析问题产生的可能原因。
问题二:针对上述情况,你认为应该怎样体高项目例会的效果。
问题三:针对上述情况,你认为除了项目例会外,老张还可以采取哪些措施来促进有效沟通。
问题解答:问题一:问题产生的可能原因:1、缺乏对项目组成员的沟通需求和沟通风格的分析2、缺乏完整的会议规程,会议目的,议程、职责不清,缺乏控制,导致会议效率低下,缺乏效果3、会以没有产生记录4、会以没有引发相应的活动5、沟通方式单一6、没有进行冲突管理问题二:提高项目例会的效果的方法1、事先制定一个例会制度,在项目沟通计划里,确定例会的时间,参加人员范围,一般议事议程等2、放弃可开课不开的会议,在决定召开一个会议之前,首先应该明确会议是否必须举行,还是通过其他方式进行沟通3、明确会议的目的和期望的结果,明确要开的会议的目的,是集体讨论一些想法,彼此互通信息还是解决面临的一个问题,并确定会议的效果是以信息同步为结束还是要讨论出一个确定的解决方案。
4、发布会议通知,在会议通知中明确:会议目的、时间、地点、参加人员、会议议程和议题。
有一种被广泛采用的决策方法是:广泛征求意见,少数人讨论,核心人员决策。
许多会议不需要全体人员参加,因此需要根据会议的目的,来确定参会人员的范围。
实现应明确会议的议程和要讨论的问题。
可以让参会人员提前做准备。
5、在会议之前把会议资料发放到参会人员手中。
对于需要有背景资料支持的会议,应是先将资料发给参会人员,以提前阅读,直接在会上讨论。
可以有效地节约会议时间。
6、可以借助视频设备。
对于有异地成员参加的会议,或者需要演示的场合,可以借助于一定的视频设备,以提高会议效果。
7、明确会议规则。
指定主持人,明确主持人的职责,主持人要对会议进行有效控制,并营造一个活跃的会议气氛。
主持人要实现陈述会议的基本规则,例如明确每个人的发言时间,每次发言只有一个声音,主持人根据会议的议程规定控制会议的节奏。
保证每一个问题都得到讨论。
8、会议后要总结,提炼结论。
主持人在会后总结问题的讨论结果,重申有关决议,明确责任人和完成时间。
9、会议要有纪要,如果将工作的结果、完成时间、责任人都记录在案,则有利于检查工作的完成情况。
10、做好会议的后勤保障,很多会议兼有联络感情的的作用,因此需要选择一个合适的地点,提供餐饮、娱乐和礼品,制定一个有张有弛的会议议程。
对于有客户和合作伙伴参加的会忆尤其如此。
问题三:除了项目例会外,老张还可以采取的有效沟通措施:1、首先应该对项目组成员进行沟通需求和沟通风格的分析。
2、对于不同沟通需求和沟通风格的成员设置不同的沟通方式。
3、除了项目例会之外,可以通过电话、电子邮件、项目管理软件、OA软件进行沟通。
4、正是沟通的结果应该形成记录,对于其中的决定应该有人负责落实。
5、可以引入一些标准的沟通模板。
6、在项目组内培养团结的氛围。
人力资源管理在实施项目中的应用王先生是负责某行业一个系统集成项目的项目经理,因人手比较紧张,王先生从正在从事编程工作的高手中选择小张作为负责软件子项目的项目经理,小张同时兼任模块的编程工作,这样导致了软件子项目的失控。
一、请分析软件子项目失控的原因。
二、王先生应该怎样做才能让小张成为项目经理,并避免项目失控三、概述典型的项目集成团队的角色构成,叙述在组建项目团队,建设项目团队和管理项目团队所需的活动。
问题解答:一、1、小张缺乏足够的项目管理经验和能力2、小张身兼二职,精力和时间不够用,顾此失彼3、小张没有进入管理角色,只关注于编程工作,疏于对项目的管理4、高级项目经理王先生对小张的工作缺乏事先培训和跟踪监督二、1、事先要制定岗位的要求,职责和选人的标准,并选择合适的人选2、高级项目经理应对小张的工作进行全面的估算,如果小张的工作确实负荷过重,需要找人代体小张正在从事的技术工作,解决负载平衡问题3、要事前沟通,对小张明确要求,明确角色的轻重缓急,促使小张尽快转换角色4、上级应该平时注意对人员的培养和监控三、一)针对选定的项目,根据项目的特点,需要的角色如下1、管理类岗位:项目经理2、工程类岗位:架构师、分析师、网络工程师、软件工程师、测试工程师、和实施人员3、行业专家4、支援类:文档管理员、秘书二)1、组建项目团队,明确责任,制定责任分配矩阵,制定组织结构图和职位描述2、建设项目团队提高项目团队的个人绩效提高项目团队个人之间的信任感和凝聚力,已通过更好的合作提高工作效率3、管理项目团队跟踪个人和团队的执行情况、提供反馈协调变更,以提高项目的绩效,保证项目的进度项目管理团队还必须注意团队的行为,管理冲突,解决问题评估团队成员的绩效为什么甲方总是不验收项目?假设某项目的主要工作已经基本完成,经核对项目的未完成项目任务清单后,终于可以提交客户方代表老刘验收了.在验收过程中老刘提出了一些小问题,项目经理张斌带领团队很快妥善的解决了这些问题,但是随着时间的推移,客户的问题是互不断.时间以超过了系统的试用期,但是客户仍然提出一些小问题,而有些问题都是客户方曾经提出过,并基本上已经解决了的问题.时间一天天的过去,张斌不知道什么时候项目才能验收,才能得到最后一批款项.问题一:分析发生这件事情的可能原因。
问题二:说明张斌应该怎么办。
问题三:说明应当吸取的经验和教训。
问题解答:问题一:这件事情可能的原因如下:1、合同缺乏以下内容:(1)项目目标中关于产品功能和交付物的清晰描述(2)项目验收标准、验收步骤和方法(或流程)(3)对客户的售后服务承诺2、项目实施过程控制中出现问题:(1)在项目实施过程中没有及时传递绩效报告给客户,因此客户对项目进展和质量状况不了解(2)没有让客户即使对阶段交付成果签字确认3、由于没有售后服务的承诺,客户担心没有后续的保证。
4、合作气氛不良,客户存在某种程度的抵触情绪,双方缺乏信任感,客户对项目质量信心不足,怕承担责任,因此不愿签字。
问题二:说明张斌应该采取补救措施,靠加强沟通来解决问题。
1、就项目验收标准和客户达成共识,确定哪些主要工作完成就可以验收通过。
2、就验收的步骤方法和客户达成共识。
3、就项目已经完成的程度让客户确认,例如出具系统使用报告,让客户签字确认。
4、向客户提出明确的服务承诺。
使客户没有后顾之忧。
问题三:应当吸取的经验和教训。
1、项目合同中要规定项目成果的证实验收标准,验收步骤,验收流程,和运营维护承诺等内容。
2、加强项目执行过程中的控制。
加强变更控制。
包括制定变更控制流程,按流程进行变更的进行变更的评估,审核、实施、记录、确认等工作。
加强项目沟通管理。
包括及时向客户提供绩效报告,让客户了解项目进展,设置对阶段性成果的验收,并让客户对阶段性交付成果进行签字确认,项目文档要齐全,使项目进展有据可查。
加强计划执行的控制。
制定详尽的项目管理计划(包括进度管理计划,成本管理计划的分项管理计划),按计划实施和检查。
3、项目经理还应注重和客户交往的技巧,努力促成双方的良好合作氛围。
如何完成献礼项目J公司2008年3月中标某市公安局的人口管理系统开发项目,因该是要在2008年11月举办某大型国际会议,因此公安局要求人口管理系统一定要在2008年7月1日前投入使用。
强某是负责这个项目的项目经理,虽然他进公司不到三年,但他已成功管理过2个类似的项目,被大家称之为救火队长,而强某也对自己信心十足,但这次和以往不同的是强某还同时管理着另外两个项目,而这个人口管理项目工期要求紧,他能调用的人手少。
该人口管理项目属于升级项目,原来的系统是J公司开发,是C/S结构,智能管理本地城区常住人口,新的人口管理系统是B/S结构,要既能管理城区人口又能管理郊区常住人口,市辖县常住人口和流动人口,而公安局要求该新系统首先把流动人口管理起来,该项目从技术角度可以分为网络改造和软件开发,而软件又分为界面,业务流程和数据库三个子系统,他们团队共有6人,其中有人做过类似的C/S结构的项目,而公司刚刚结束的网络项目与本次承担的网络改造项目在技术上架构方面几近相同,只是规模不同,公安局要求新系统能够支持移动接入,而项目团队中没有一人接触过移动技术,强某凭直觉知道以现有的人员在2008年7月1日前完成项目是不可能的。