企业价值创造来自战略环节

企业价值创造来自战略环节

随着技术的不断成熟及与国际市场的接轨，竞争日益激烈,依靠产品销售产生利润的上升空间有限，企业开始向管理要利润,更多的依靠高效的运营和优化的管理打造生存内核,关注企业的可持续性发展；另一方面，运营管理水平的提升又赋予了企业新的能力,使得企业从成本、效率等优化中激发出新的利润增长点。邓正红企业未来生存管理理论指出，信息化是企业迈向未来生存的第一步。为什么？因为信息化融入了企业未来生存三大战略要素,信息化的表层目标是为了提高管理效率，提升企业应对环境迅速变化的能力，此为适应环境；信息化的中层目标是为了打通(本文来自博锐邓正红专栏)管理流程，通过信息共享，实现资源的最佳配置,提高资源的有效利用率,此为整合资源；信息化的深层目标是为了创新管理观念，通过导入先进理念,推动管理变革,塑造符合未来生存方向的企业文化，此为创新文化。有鉴于此,企业实施信息化,最关键的就是要让信息在企业内部充分流动起来，目标是按照企业未来生存战略，将内部各种分散、孤立、闲置的资源连动起来,为企业创造最佳的效益。在基本生存阶段，资源是企业永远说不完的话题，永远做不完的事情。同时,为了生存，为了资源,企业必须重视信息化。ﻫ

在经济全球化的大趋势下，加之环境变化的高度不确定性,企业已体会到资源紧张和资源有限的问题日益突出,各家企业为了保证自己的基本生存都使出浑身解数争取争资源,但由于现阶段企业对未来生存战略的认识还处于初级阶段,另一个问题也暴露出来,就是资源有效利用的程度不高，资源的最佳效用没有得到充分发挥，企业内部资源分散性、孤立性、浪费性的问题至今没有得到根本（本文来自博锐邓正红专栏)解决。怎么办？企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为,关键的是企业要加速信息化建设，打破资源（人、财、物、信息、流程）之间的各种壁垒和边界，让信息在企业内部资源之间充分流动起来，通过对各种资源的掌控、协调及优化，实现资源整合和资源协同,使它们为共同的目标而进行协调的运作,通过对各种资源最大的开发、利用和增值以充分达成一致的目标。ﻫﻫ

价值链管理就是怎样将企业的生产、营销、财务、人力资源等方面有机的整合起来，做好计划、协调、监督和控(本文来自博锐邓正红专栏）制等各个环节的工作，使它们形成相互关联的整体，真正按照链的特征实施企业的业务流程，使得各个环节既相互关联,又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力,使企业的供、产、销形成一条珍珠般的“链”——价值链。

ﻫ价值链管理的意义就是优化核心业务流程,降低企业组织和经营成本,提升企业的市场竞争力。它意在帮助企业建立一套与市场竞争相适应的、数字化的管理模式，弥补我国企业长期以来在组织结构（本文来自博锐邓正红专栏)设计、业务流程和信息化管理方面存在的不足，从整体上降低组织成本，提高业务管理水平和经营效率,实现增值。

ﻫ价值链管理就是对企业各项战略活动本身及其之间物流和信息流等进行的计划、协调和控制。每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这些活动都可以用价值链表（本文来自博锐邓正红专栏）示出来。一个企业

的价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动的根本效益。价值链理论的核心是,在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动，这些真正创造价值的战略活动,就是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势,尤其是能够保持长期的优势，说到底,是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势，而行业的垄断优势来自于该行业的某些特定行业的垄断优势。

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价值链管理的核心是使企业形成生存优势,但生存优势的来源是企业内部的协同效应,亦即企业内部协同。协同效应被分解的各项战略活动实现有机整合,促使企业成本降低,创新能力增强,竞争优势的模仿性难度加大,从而使企业长期处于生存优势。ﻫﻫ

ﻫ由于价值链管理理论在中国应用的时间还很短,其需要的经济环境，技术条件及管理人员的理解等都不是十分成熟,所以在价值链管理的应用中存在一些明显的问题。一是竞争手段单一,仍以价格战为主。价格战的引发一方面源于企业,另一方面源于商家。厂家目的是最大化地占有市场,而商家则通常以利益最大化或短期利益为目的。最近几年从彩电价格大战、空调大战到微波炉价格战，，各公司之间在不停地进行着市场份额的争夺战,都有为此付出高昂代价的经历,没有一个是真正赢家。而世界领先的公司已经意识到,任何产品价格的优势若没有以价值链管理为核心,优势将会转瞬即逝。二是企业供应、生产、销售严重脱节。很多企业在不自觉中仍然沿袭着计划经济时期的管理模式，其生产系统只考虑生产过程本身,而没有考虑生产过程以(本文来自博锐邓正红专栏）外的因素对企业竞争能力的影响,如竞争对手实力的变化，顾客需求层次的提高,竞争环境的影响等，就更谈不上把企业的价值链作为一个竞争整体来考虑,没有意识到企业内部各条价值链之间的内在的必然的联系,也是企业竞争优势的一个来源,致使价值链上的节点相互脱节。三是部门主义现象严重。一些国有企业以部门为单位进行核算,造成内部各部门片面追求本部门的利益,没有考虑企业全局的整体利益，在一定程度上造成了企业的物流和信息流的扭曲和变形,资金和人力资源的浪费，不能反映企业真实的经营情况。因此，企业无法整合现有资源，更无法形成具有竞争力的价值链。