深度分销经典案例

分销渠道成功策略的例子_分销渠道策略案例分析分销渠道策略(Distribution Strategy)，指企业为了使其产品进入目标市场所进行的路径选择活动和管理过程。

以下是店铺为大家整理的关于分销渠道成功策略的例子，欢迎阅读!分销渠道策略介绍分销渠道策略关系到企业在什么地点、什么时间、由什么组织向消费者提供商品和劳务。

企业应选择经济、合理的分销渠道，把商品送到目标市场。

分销渠道因素包括渠道的长短、宽窄决策，中间商和选择以及分销渠道的分析评价和变革等内容。

科特勒对分销渠道策略的观点菲利普·科特勒认为:"一条分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。

因此，一条分销渠道主要包括商人中间商(因为他们取得所有权)和代理中间商(因为他们帮助转移所有权)。

此外，它还包括作为分销渠道的起点和终点的生产者和消费者，但是，它不包括供应商、辅助商等。

"科特勒认为，市场营销渠道(Marketing channel)和分销渠道(Distribution channel)是两个不同的概念。

他说:"一条市场营销渠道是指那些配合起来生产、分销和消费某一生产者的某些货物或劳务的一整套所有企业和个人。

"这就是说，一条市场营销渠道包括某种产品的供产销过程中所有的企业和个人，如资源供应商(Suppliers)、生产者(Producer)、商人中间商(Merchant middleman)、代理中间商(Agent middleman)、辅助商(Facilitators)(又译作"便利交换和实体分销者，如运输企业、公共货栈、广告代理商、市场研究机构等等)以及最后消费者或用户(Ultimate consumer or users)等。

分销渠道成功策略的例子1创立于1959年的美国安利公司是世界知名的日用消费品生产商及销售商，业务遍及五大洲80多个国家和地区，以安利(Amway)为商标的产品共有5大系列、400余种，全球员工超过1.2万人，营销人员超过300万人。

分销渠道的案例分析案例：在日本，打火机原先一般都在百货商店或是在附带买香烟的杂货店里卖。

可是，日本九万公司在十几年前推出瓦斯打火机时，就把他交由钟表店销售。

如今，日本的钟表店到处都是买打火机的，这在以前是根本没有的现象，钟表店一向被认为是卖贵重物品的高级场所，在这里买打火机，人们一定视它为高级品。

而在黯淡的杂货店.香烟店里，上面蒙着一层灰尘的打火机和在闪闪发光的钟表店里的打火机，这两者给人的印象当然是天壤之别。

九万公司采取在钟表店里销售打火机的方式收到了惊人的效果，他们的打火机十分畅销。

由于采取的是反传统的销售渠道，使他们的打火机出尽了风头，令人们产生了九万公司的打火机非常高级的印象，九万公司的打火机目前风行到世界的角落。

分析案例: 成员 1.生产者: 九万公司 2.零售商: 钟表店 3.消费者: 一般的消费者一.分销渠道的成员卖钟表的, 在一般人看来属于高档品很好奇,与一般逻辑不符生产打火机.打火机的质量. 外观.实用性很普通二.敢想敢做和组合的另人称奇九万公司想别人不敢想,把生产的打火机(没什么高档可言,就是普通的消费品),放到钟表店(被认为是卖贵重物品的高级场所)去卖,产生的效果自然不同.其产品升级了,一越成为高档品. 2.钟表店钟表店与九万公司的合作,另人称奇也另人刮目相看.钟表店敢和九万公司合作,打破常规.虽然卖的是普通的打火机, 可所卖场所的不同,使打火机身价大涨,它也从中收获许多利益三.销售渠道的长度优越性: 增强了产品的价格竞争力和生产者的决策力,利于火机生产商和钟表店的合作,减少了许多成本. 风险性:但在没成功之前火机生产商则承担了大部分的风险. 火机生产商零售商消费者四.销售的策落:反其道而行之反传统的销售渠道: 九万公司采取在钟表店里销售打火机的方式收到了惊人的效果，他们的打火机十分畅销.当然也使他们的打火机出进了风头.令人们产生了九万公司的打火机非常高级的印象，九万公司的打火机目前风行到世界的角落。

分销渠道策略案例4篇篇一：分销渠道策略案例（2698字）1、案例分析：宝洁和沃尔玛是怎样从制造商和零售商的敌对关系转化为双赢的合作关系的？此案例对中国的企业有何借鉴意义？（从当时的背景环境、时间和过程开始，到怎样开始的合作，合作后的效果进行分析，最后总结你自己的观点。

）宝洁和沃尔玛：对手变盟友一份战略联盟协议让沃尔玛和宝洁化干戈为玉帛，成为供应链中的合作伙伴，从而结束了二者长期敌对的局面。

宝洁是消费型产品的全球领导者，零售巨擘沃尔玛是它最大的客户之一。

在上世纪80年代中期，这两家巨型企业之间的关系变得剑拔弩张。

宝洁的促销力度很大，给零售商很大的折扣优惠。

沃尔玛趁机以超出常规的购买量大量吃进并囤积宝洁的产品。

这就给宝洁造成了很多麻烦，它生产太多，伤害了现金流。

为了提高现金流，宝洁于是提供更多的推广优惠，而沃尔玛的反应是买得更多，于是这两家公司之间的恶性循环就这样持续下去。

凯梅尼（JenniferM。

Kemeny）和亚诺威茨（JoelYanowitz）在《反省》（Reflections）一书中对此的描述是：“两家公司所采取的应对措施都在尽力破坏对方成功的可能性。

”于是，宝洁下决心要化敌为友，向沃尔玛抛出了成立战略联盟的橄榄枝。

“第一个难题是如何组建一支由双方的管理人员所组成的运作团队，”凯梅尼和亚诺威茨说：“他们举行了数天的研讨会，通过运用系统思维工具，在共同的商业活动将会给双方带来的结果方面达成了共识。

来自宝洁和沃尔玛的管理者们发现，彼此的举措原来可以是合理的，而不是自利的行为。

”充分理解对方的需要之后，这两家公司在双赢战略的基础上开始合作，而宝洁也无需再向沃尔玛提供折扣。

“这个战略实施非常成功，于是被推而广之—宝洁甚至几乎停止了所有的降价推广活动，为此它几乎得罪了整个零售业。

但是这样做的结果却是，宝洁的盈利大幅攀升。

”为了使合作可以运转，这两家公司把软件系统连接到一起，很多信息都实现了共享。

据报道，现在，当沃尔玛的分销中心里宝洁的产品存货量低时，它们的整合信息系统会自动提醒宝洁要补货了。

分销渠道策略DistributionStrategy，指企业为了使其产品进入目标市场所进行的路径选择活动和管理过程。

以下是分享给大家的关于分销渠道策略案例，欢迎大家前来阅读!分销渠道策略案例篇1：飞利浦电子是世界上最大的电子公司之一，202X年的销售额达290亿欧元，在医疗诊断影像和病人监护仪、彩色电视、电动剃须刀、照明以及硅系统解决方案领域世界领先。

飞利浦拥有166，800名员工，在60多个国家里活跃在医疗保健、时尚生活和核心技术三大领域。

飞利浦早在1920年就进入了中国市场。

从1985年设立第一家合资企业起，飞利浦就秉承扎根中国的长期承诺，将照明、消费电子、家庭小电器、半导体和医疗系统等五大业务全部带到了中国，将世界领先的技术、产品和服务同步带到了中国市场。

目前，飞利浦已成为中国电子行业最大的投资合作伙伴之一，累计投资总额超过34亿美元，在中国建立了35家合资及独资企业，在全国设有60多个办事处，共有20，000多名员工。

202X年公司在华营业额达到75亿美元，国际采购额达到38。

3亿美元。

飞利浦在中国的渠道模式经历了很长的一段辗转之路。

1997年之前，飞利浦在华南市场一直是采取直接建设，掌控主流渠道，再向终端铺货的方式，年销售额始终徘徊在700万元左右。

出于在国外飞利浦代理制的普及和普遍成功，从1997年底开始，飞利浦决定在华南市场实行区域总代理制。

1997-1999年，由于飞利浦充分给予代理公司优惠的代理政策，使飞利浦的代理区域的销售直线上升，销售额也连年翻倍，1999年达到2.3亿元，飞利浦“两广”市场占有率一路上升至10%。

这一阶段总代理制为飞利浦取得了丰硕的业绩，应该说是一个双赢的阶段。

但随着国内彩电市场竞争加剧，整体价格大幅下滑，飞利浦的盈利开始回落。

202X年，飞利浦开始酝酿渠道收复、产品升级行动，其目的就是欲以低点毛利要挟代理商，降低渠道成本，增进零售价格竞争力。

202X年，飞利浦更换代理商，由双方共同出面来管理市场，然而，作为外资企业，飞利浦的人员成本和市场管理成本居高不下，仍然无法扭转微利的局面。

分销渠道案例分析_典型的分销渠道案例典型的分销渠道案例可以包括电子商务平台、加盟连锁店、分销商和代理商等。

以下是一个典型的电子商务平台案例。

亚马逊是全球最大的电子商务平台之一，在全球范围内提供各种商品销售和分销渠道。

亚马逊创始人贝索斯在1995年创立了亚马逊，最初以在线书店的形式开始。

然而，随着时间的推移，亚马逊逐渐扩大了其产品范围，包括电子产品、家居用品、美妆、服装等。

亚马逊通过建立和管理一个庞大的分销网络来支持其产品销售和分销渠道。

亚马逊自己拥有和管理一些仓库，以便能够快速和高效地处理订单。

此外，亚马逊还与各种供应商和第三方卖家合作，允许他们在亚马逊平台上销售自己的产品。

亚马逊的分销渠道优势体现在以下几个方面：1.巨大的用户基础：亚马逊拥有庞大的用户基础，这为卖家提供了一个巨大的销售机会。

卖家可以通过亚马逊平台触达全球各地的消费者，将他们的产品销售给更广泛的用户群体。

2.高效的物流系统：亚马逊投资了大量资金和资源来构建高效的物流系统。

亚马逊的物流系统可以确保订单准时送达，并提供各种物流选项，满足消费者的不同需求。

3.完善的客户体验：亚马逊非常注重客户体验，致力于提供良好的购物体验。

他们为消费者提供了各种方便的功能，例如快速配送、灵活的退货政策和优质的客户服务。

这些措施有助于提高消费者满意度，从而增加卖家的销售额。

4. 多样化的销售渠道：亚马逊提供了多种销售渠道，使卖家可以根据自己的需求选择最合适的销售方式。

卖家可以选择使用亚马逊的FBA （Fulfillment by Amazon）服务，让亚马逊负责产品的仓储、配送和客户服务。

另外，卖家也可以选择使用亚马逊的第三方卖家平台，在那里自主管理他们的产品。

通过以上的分销渠道案例，可以看出亚马逊成功的原因和优势。

亚马逊通过多样化的销售渠道、高效的物流系统和强大的客户体验，吸引了大量的买家和卖家加入其平台，进而实现了销售额的迅猛增长。

这个案例向其他企业展示了通过建立和管理一个强大的分销渠道网络，可以在竞争激烈的电子商务市场中取得成功。

三级分销案例三级分销是一种商业模式，通过这种模式，商品可以从生产商直接流向消费者，中间经过两级或三级的分销商，形成了一个多层次的分销网络。

这种模式可以有效地扩大销售渠道，提高品牌影响力，同时也可以让分销商获得更多的利润。

下面我们来看一个三级分销的案例。

某公司生产了一款美容产品，他们通过三级分销的模式来进行销售。

首先，公司与一些经销商合作，这些经销商负责将产品引入市场，并与一些零售商合作，将产品销售给消费者。

经销商可以从公司处获得产品的批发价，然后以零售价销售给零售商，从而获取利润。

在这个过程中，经销商可以招募更多的下级分销商加入，他们可以通过向下级分销商提供产品和营销支持来帮助他们开展销售工作。

下级分销商则可以从经销商那里购买产品，然后再以零售价销售给消费者，从而获取利润。

同时，下级分销商也可以招募更多的分销商加入，形成一个多层次的销售网络。

通过这样的三级分销模式，公司可以将产品快速引入市场，扩大销售渠道，提高产品的知名度和美誉度。

而经销商和下级分销商也可以通过销售产品来获取丰厚的利润，同时也可以通过招募更多的分销商来扩大自己的销售团队，进一步提高销售业绩。

然而，三级分销模式也存在一些问题。

首先，分销商之间的利益冲突可能会影响销售效率和产品形象。

其次，管理多层次的销售网络也需要耗费大量的人力和物力。

最后，一些不法分销商可能会利用这种模式来进行非法传销活动，从而损害公司的品牌形象和消费者的利益。

因此，公司在进行三级分销时需要加强对分销商的管理和监督，建立健全的分销政策和制度，同时也需要加强对市场的监测和风险防范，以确保销售活动的合法性和规范性。

总的来说，三级分销模式可以帮助公司快速拓展销售渠道，提高品牌知名度，同时也可以让分销商获得更多的利润。

然而，公司在进行三级分销时也需要注意解决分销商之间的利益冲突，加强管理和监督，以确保销售活动的合法性和规范性。

深度分销——烟啤崛起之路烟台啤酒朝日有限公司成立于1920年，是国人兴办的最早的民族企业之一，始建于1920年，是第二家中国人创办的啤酒厂，距今已有80年历史；三十年代，烟台啤酒成功进入大上海，并行销海外；七十年代国内首家研制生产黑啤酒，并出口国外，获得德国啤酒专家的赞誉；八十年代形成黄、黑、白啤酒系列，成为全国产品线最齐全的啤酒公司；跻身中国啤酒前十强；九十年代与世界四大啤酒集团之一的日本朝日啤酒株式会社进行合作，生产世界销量第一的纯生啤酒——朝日舒波乐啤酒；2000年，与日本朝日啤酒集团合资成立烟台啤酒朝日有限公司，2002年，烟台啤酒在全国第一家全面实施纯生化管理，标志着中国的啤酒行业进入一个崭新的时代。

80年酿造经验，推行国际标准监控生产；通过ISO9002“产品质量”和“质量体系”方圆认证；享有“消费者信得过产品”、“中国名牌产品”之美誉，曾获得国际国内14枚金牌；全国食品行业质量效益型先进企业，跨入中国轻工200强和中国500家综合评价最优企业。

一、烟台啤酒实行深度分销的背景进入九十年代后期，随着啤酒生产厂家的增多，啤酒行业的竞争也越来越激烈，啤酒行业的竞争开始由经销商的争夺变化到终端的争夺，许多啤酒厂家开始意识到管理终端的重要性，仅仅依靠经销商来管理市场是不现实的，而终端是啤酒销售的重要环节，是最靠近消费者的通路环节，所以管理终端，争夺有限的终端资源成为各大啤酒厂家的营销法宝。

1999年6、7月份，烟台啤酒在外部咨询公司的协助下开始进行深度分销的探索，1999年9月份，烟台啤酒在威海市场正式导入深度分销管理方式。

在摸索出一套较为成熟的深度分销管理机制后，2000年烟台啤酒在各市场全面展开深度分销市场管理。

二、深度分销理论让烟台啤酒行销工作者看到了希望1、什么是深度分销：企业以销售终端为资源，对其进行科学的规划，直接提供推广服务。

并减少批发的级数，根据销售终端资源规划的情况发展相应数量的市场伙伴—分销商，对终端进行分销服务。

十大整合营销经典案例1. 宝洁公司的“一站购物超市”：宝洁公司通过与零售商合作，在超市中设立专卖区，集中销售宝洁公司旗下的各类产品。

通过整合营销，宝洁公司提高了产品的曝光度和销售额。

2. 乐高的“电影+玩具”：乐高公司与好莱坞合作，推出了同名电影，并在电影中展示了乐高玩具。

通过整合影视娱乐和产品销售，乐高公司成功提高了玩具销售额。

3. 可口可乐的“世界杯整合营销”：可口可乐公司与国际足联合作，在世界杯期间推出了相关的广告、促销活动和限量版产品。

通过整合营销，可口可乐公司成功吸引了大量消费者，并提高了品牌知名度。

4. 耐克的“运动明星代言”：耐克公司与多位知名运动明星签约代言，通过运动明星的形象塑造和产品推广，提高了品牌的影响力和销售额。

5. 苹果的“iPod+iTunes”：苹果公司通过将iPod音乐播放器与iTunes音乐下载服务整合，提供了一体化的音乐消费解决方案。

通过整合产品和服务，苹果公司成功打造了一个具有巨大用户基础的生态系统。

6. 伊利的“奥运会整合营销”：伊利公司与奥林匹克运动会合作，推出了相关的广告、促销活动和限量版产品。

通过整合营销，伊利公司成功提高了品牌知名度和销售额。

7. 谷歌的“搜索引擎+在线广告”：谷歌公司通过整合搜索引擎和在线广告平台，提供了精准的广告投放服务。

通过整合营销，谷歌公司成功实现了广告和搜索业务的双赢。

8. 微软的“Windows+Office”：微软公司将Windows操作系统与Office办公软件整合，提供了一体化的办公解决方案。

通过整合产品，微软公司成功打造了一个强大的办公软件生态系统。

9. 阿迪达斯的“体育赛事赞助”：阿迪达斯公司与多个体育赛事合作，通过赞助赛事，展示产品和提高品牌知名度。

10. 三星的“电子产品整合”：三星公司将手机、电视、电脑等电子产品进行整合，提供了多种互联设备的解决方案。

通过整合营销，三星公司成功提高了产品销售额和用户体验。

分销渠道案例分析_典型的分销渠道案例随着市场竞争的加剧,分销渠道已经成为决定企业市场竞争最重要的因素,谁能建立高效率的分销网络,谁就能赢取竞争优势,在新世纪的营销实践中立于不败之地。

以下是小编为大家整理的关于分销渠道案例，给大家作为参考，欢迎阅读!分销渠道案例篇1：肯德基二度进军香港一、进军“东方之珠”1973年，赫赫有名的肯德基公司踌躇满志，大摇大摆地踏上了香港这个弹丸小岛。

在一次记者招待会上，肯德基公司主席夸下海口：要在香港开设50至60家分店。

这并非是信口雌黄。

这种由贺兰迪斯上校在1939年以含有11种草本植物和香料的秘方首次制成的肯德基家乡鸡，由于工艺独特，香酥爽口，备受世界各地消费者的喜爱。

到70年代，肯德基在世界各地区有快餐店数千家，形成了一个庞大的快餐店连锁网。

于是，它又把目光瞄准了香港这颗“东方之珠”。

1973年6月，第一家家乡鸡在美孚新村开业，其它分后亦很快接连开业。

到1974年，数目已达到11家。

在肯德基家乡鸡店中，除了炸鸡之外，还供应其它杂类食品，包括菜丝沙拉、马铃薯条、面包，以及各种饮料。

鸡分5件装、10件装、15件装和20件装出售。

此外还有套餐，例如售价6.5元的套餐，包括2件鸡、马铃薯条和面包。

肯德基家乡鸡首次在香港推出时，配合了声势浩大的宣传攻势。

电视广告迅速引起了消费者的注意。

电视和报刊、印刷品的主题，都采用了家乡鸡世界性的宣传：“好味到舔手指”。

声势浩大的宣传攻势，加上独特的烹调方法和配方市场营销案例分析，使得顾客们都乐于一尝，而且在家乡鸡进入香港以前，香港人很少品尝过所谓的美式快餐。

虽然大家乐和美心快餐店均早于家乡鸡开业，但当时规模较小，未形成连锁店，不是肯德基的竞争对手。

看来肯德基在香港前景光明。

二、惨遭“滑铁卢”肯德基在香港并没有风光多久。

1974年9月，肯德基公司突然宣布多家餐店停业，只剩4家营业。

到1975年2月，首批进入香港的肯德基全军覆没，全部关门停业。

分销成功案例3个在西方经济学中，分销的含义是建立销售渠道的意思，即产品通过一定渠道销售给消费者。

以下是店铺为大家整理的关于分销成功案例，给大家作为参考，欢迎阅读!分销成功案例篇1：微信分销的成功案例案例描述：劲霸男装(上海)有限公司创立于1980年，总部位于上海长风生态商务区，现人员人数超过500人。

劲霸男装专注夹克，它用独特设计终结了夹克的单调，从而成为中国高级时尚夹克领先者。

当民族服装品牌线下销售进入“寒冬”之际，劲霸将发展中心开始向移动电商转移，但如何将微信公共账号的粉丝流量转化为稳定的销量却困扰着传统企业。

通过微客宝，导入有奖劲猜活动，当日订单达到1000件，单日单品创收20万。

成果：劲霸男装今年8月份开始合作微分销产品，在9月17日，导入有奖劲猜活动，当日订单达到1000件，单日单品创收20万;在微分销便捷的“开设分店”、“提供佣金”的模式，将线下“直营+分销”的模式复制到线上，为其提供了简单易行的O2O方案。

下一步劲四、馨禾食品——贸易公司的进口王国上海馨禾食品有限公司创立于2008年，最开始以有机食品为主打商品，其中拥有总代理资质的产品达一百多种。

通过引入微分销。

使供货商与分销商建立密切联系。

目前，公司在全国已有700多家合作经销商，被评为海关进口A类企业。

通过引入微分销“二级佣金”模式，微信公共账号和产品得到了海量曝光。

通过引入微分销“二级佣金”模式，微信公共账号和产品得到了海量曝光，最高单日“新关注用户”达到1800以上，商品销量节节攀升，品牌知名度也越来越高，使移动电商与传统进口贸易业务完美融合。

分销成功案例篇2：微信分销的成功案例案例描述：北京故事借助微信，半年时间在全国积累了5万个粉丝和会员，2014年3月18日，北京故事针对这些粉丝和会员启动“0投入、0风险、0库存” 微店合伙人计划，抢占移动电子商务的先机。

通过微客宝，活动当天共有1068个会员申请了微店，成为微店合伙人。

企业分销渠道经典案例第一篇联想笔记本分销渠道模式一、前言联想笔记本是指生产的便携手提电脑。

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。

到今天已经发展成为全球领先PC企业之一，由联想集团和原联想个人电脑事业部组合而成。

联想的总部设在美国（Purchase），并建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构。

联想的2007/08财年营业额达164亿美元。

从1997年以来蝉联中国国内市场销量第一，并连年在亚太市场（日本除外）名列前茅（数据来源：IDC）。

联想集团于1994年在香港上市（股份编号992）。

通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。

二、笔记本电脑市场的发展概况目前，笔记本电脑市场竞争日趋激烈，日渐同质化，差异也日渐缩小。

2009年全球笔记本电脑产量预计将比上年增加%，达到1亿4666万台。

其中，低价位迷你笔记本将达到2190万台，占全体的%。

需求从台式机转向笔记本的趋势在2009年仍将继续。

估计2009年全年笔记本占电脑整体的比例将首次突破50%，超过台式机。

继2008年之后，2009年台式电脑的产量仍将大幅减少。

2008年笔记本电脑的价格大幅下降。

从日本市场来看，平均价格2008年全年下跌了约30%。

因简化功能从而压低价格的迷你笔记本的市场份额扩大，拉低了笔记本电脑整体的平均价格，而且原有的笔记本电脑受累于低价位迷你笔记本，价格也出现了下降。

在2007年之前的全球市场，尽管台式机的增长开始减缓，但是要购买便宜的电脑，只有选择台式机，在新兴市场国家，台式机的需求仍然很大。

但是，随着低价位迷你笔记本的出现，最便宜的电脑被低价笔记本取代，需求迅速转向笔记本。

2009年第二季度全球笔记本总销量超过3800万台，相比第一季度增长了22％，增幅高达40％，是整个行业平均平的将近两倍。