公司绩效管理方案

100-200*（100%-A） 90%≤A≤100% 100-300*（100%-A） 80% ≤A≤90% 工作计划完成量在90%到100%之间，总分减去与之对应的分值 的两倍；在80%到90%之间，总分减去与之对应分值的三倍；在 80%以下此项为0分 100-100*（100%-A） 90%≤A≤100% 100-200*（100%-A） 80% ≤A≤90% 工作计划完成量在80%到100%之间，总分减去与之对应的分值； 在70%到80%之间，总分减去与之对应分值的两倍；在70%以下 此项为0分 100-1000*（A-20‰）*10 20‰≤A≤30‰
培训计划达成率 5％
实际培训时数/计划培 训时数
100％
5×A/T，以标准分为上限
人力资源部
年度
合计
100%
总分＝∑（得分×权重）
14
工程部（安装公司）KPI
序号 1 KPI指标 权重 指标定义/公式 目标 100％ 评分标准 每少3％之内，扣2分，扣完为止 考核信息来源 考核周期 安装任务完成率 20％ 实际安装平方数/需要 安装的平方数 非门窗业务销售 15％ 非门窗业务销售额 额 净利润 工程回款率 15％ 净利润 15％ 实际工程回款数目/工 程应回款数目 95％ 2
对财务类指标和非财务类指标要有合适的权重设臵
对公司来说
要根据公司不同发展阶段及战略重点对指标及其权
重进行调整
对部门来说
比较而言，业务部门的财务类指标权重大些，而职 能部门的非财务类指标权重大些
•职能部门KPI的设计主要考虑职能部门的主要工作职责及其完成工作的时间、质量和成本：
时间：职能部门完成主要工作是否及时？
A：实际值
指标定义/公式 目标值 7500万元 10×A/7500 5×A/T 7500万元 5×A/7500 10×A/T 在95％（含）以上，得标准分；在 95％以下，每少1％，扣2分，扣完 为止（不足1％按1％计） 考核标准 考核信息来源 考核周期 财务部 财务部 财务部 财务部 年度 年度 年度 年度
公司需要通过对关键业绩指标（KPI）的控制来实现战略目标
KPI 公司战略目标 战略路径 战略举措 •财务指标（略） 差异化竞争 加强研发 •新产品开发数 •专利申请数 加强营销 •新产品销售率
•市场研究报告质量 整合经营模式 中国中高档门 窗行业第一品 牌
低成本竞争 加强财务 管理 策略性开拓 区域市场 8
通常，KPI数量应控制在7-12个之间
而KPI的显著特点是 •突出重点：对公司效益和业务管理重点影响大（这样，考核才有现实意义）
•可控：必须与部门和岗位的努力密切相关，部门和员工通过努力可以达到（这
样，根据考核结果而进行的奖惩才能公平合理） •有较大改善潜力：或者与最佳做法之间的差距较大，或者是波动性较大
9
KPI体系的建立必须关注三个问题
简单并可量化
计算方法必须是直接的 使用的参数必须是量化或可量化 的，即可将定性的数据转变成量 化的结果

易于得到数据
权重设臵适当
数据必须是易得且易懂的 理想情况下，数据可以直接从 已有的数据库中得到，从而避免 重复输入

过高的权重易导致该员工“抓大放小”对其 它与工作质量密切相关的指标不加关注同时 会使员工考核风险过于集中，万一不能完成 指标，则整年的薪酬会受很大影响； 权重太低将使员工放弃对相关工作的重视 权重设臵一般在5－30％之间
安装公司 项目部
安装公司 会计 瑞明公司 财务部 瑞明公司 财务部 瑞明公司 质检部 安装公司 项目部
月度
2
3 4
15×A/目标值
15×A/目标值 大于95％，每增加5％之内，加2分； 小于95％，每减少5％之内，扣2分 每减少1次，加2分；每增加1次， 扣3分，扣完为止
月度
半年度 月度
5
工程巡检不合格 10％ 质检部进行工程巡检时 发现安装质量不合格的 次数 次数 工程安全事故次 5％ 数 在安装中由于己方原因 造成的人身安全事故次 数
非门窗业务产值确定后， 实际采购成本/计划采 95－105％ 购成本 由于安装质量、服务或 其他原因造成的客户投 诉的次数 2
安装公司 会计 安装公司 项目部 安装公司 项目部
月度
8
工程安装投诉次 5％ 数
月度
9 合计
客户投诉处理满 10％ 客户对安装公司处理投 意度 诉的满意度
85分
月度
总分＝∑（得分×权重）
财务部 财务部 财务部
年度 年度 年度
9
财务费用
5％ 财务费用
财务部
年度
13
公司整体KPI（续）
序号 10 11 12 13 KPI指标 制造费用 管理费用 销售费用 生产成本 权重 指标定义/公式 目标 同上 同上 同上 同上 考核标准 考核信息来源 考核周期 财务部 财务部 财务部 财务部 年度 年度 年度 年度
绩效管理方案
绩效管理不是单纯的考核
•绩效管理的着眼点不在于事后的业绩检查和结果确认，绩效管理作为一个连 续的过程，其重要性在于：它在公司内建立了关于工作目标共识，着力于使 员工按照公司的目标不断地改善个人业绩，从而推动部门业绩和公司业绩的 不断提升
2
成本 绩效考核：特别注重精 确衡量现状与目标之间 的差距 目前的绩效水平 绩效改善的潜力或目标 改善措施

10
KPI不能只包含财务类的结果性指标，还应包含过程性指标
过程和原因 目标和结果
组织与员工的 学习与成长
财务业绩
内部运作效率 取得好的结果要 从好的过程入手 市场竞争力与地位
过程性KPI
•新产品开发数 •客户投诉处理及时率 •及时交货率 •关键岗位人才流失率 •…… 11
结果性KPI
•销售收入 •净利润 •投资回报率 •……
10％ 总产值
中高档门窗产值 5％ 中高档门窗产值 销售收入 新签合同金额 5％ 销售收入 10％ 新签合同金额 资金实际回笼额/资金 应回笼额
5
资金回笼率
10％
95％
财务部
年度
6 7 8
出口创汇 经销商销售额 净利润
5％ 出口创汇 10％ 对经销商的销售额 5％ 净利润
150万美元 5×A/150 2500万元 600万元 10×A/2500 5×A/600 A/T在98-102％之内时得标准分，在 98％以下，每少1％加1分；在102％ 以上，每多1％扣1分，扣完为止 （不足1％按1％计）
月度
5
月度
6
市场研究工作进 5% 展 出材率 10%
季度
7 8 9 10 合计
建材公司 生产部
建材公司 生产部 瑞明公司 生产部 瑞明公司 生产部
ห้องสมุดไป่ตู้
月度 月度 月度 季度
生产安全事故次 5% 数 交货延迟次数 内部退货次数 10% 10% 100%
总分＝∑（得分×权重）
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财务部KPI
序号 KPI指标 权重 指标定义/公式 目标 考核标准
•考核结果紧密的与员工的 薪酬、晋升、轮岗以及职 业发展联系在一起 考核实施
•由人力资源部牵头，组 织员工绩效考核的实施
结果沟通 •考核结束后，上级主管及 时将考核结果与员工沟通 •给予员工一定的反馈与申 诉的时间
5
本绩效管理方案的总体特点
1.
科学地制订公司、部门和员工的考核指标；
2.
将个人绩效与部门绩效、公司绩效紧密结合；
3.
自上而下分层考核；
4.
通过对考核办法以及考核结果应用办法的合理设计，使考核体现出更多的 激励因素；
5.
通过对员工能力的考核和实施真正的绩效管理过程，使绩效考评成为一个 促进员工不断自我发展和提升的过程
6
一、XX公司绩效考核KPI指标体系
目
二、XX公司绩效考核办法
录
三、绩效考核的实施与后续工作
7
考核信息 来源
1
部门工作计划完
成率
15%
已完成的工作项数/计 划的工作总项数
100%
财务行政 副总
2
融资计划完成率
10%
实际融资额/计划融资 额
100%
财务行政 副总
3
融资成本
10%
融资利息/融资额
2% 100-1000*（A-20‰）*20 A≤20‰ 此处A的单位为‰ （参 考值） 融资成本每超过目标值1‰扣十分；每低于目标值1‰加20分；
5％ 制造费用 5％ 管理费用 5％ 销售费用 5％ 生产成本
14
专利申请达成率 5％
实际专利申请数目/计
划专利申请数目
100％
5×A/T
办公室
年度
15
关键员工流失率 5％
关键员工流失数目/关 键员工当年总数
1％
在1％之内，得标准分；在1％之外， 每多流失1人，扣1.5分，扣完为止
人力资源部
年度
16
4
木料采购成本达 7% 成率 管理费用达成率 10%
木料实际平均采购成本 不大于105 小于100％，每减少5％之内，加2分； 建材公司 /木料计划平均采购成 ％ 大于105％，每增加5％之内，扣3分 财务部 本 实际管理费用支出/计 划管理费用支出 《加工木料对外销售市 场研究报告》的质量 加工的木料成品方数/ 买进木料的总方数 生产中出现的较重大人 身安全事故次数 向瑞明公司供应加工木 料的延迟次数 被瑞明公司退回加工木 料的次数 1％ 0 1 1 在正负5％之内，得标准分；在正负 95－105％ 5％之外，每5％之内扣1分，扣完为 止 瑞明公司总经理根据评估研究报告 的相关指标（另见）对研究报告作 出评分 在1％之内，得标准分；在1％之外， 每增加1％以内，扣2分，扣完为止 出现一次，本项分数扣完 在1次之内，得标准分；在1次之外， 每多1次，扣5分，扣完为止 在2次之内，得标准分；在2以上， 每多1次，扣5分，扣完为止 建材公司 财务部 建材公司 总经理
绩效管理：特别注重如何 进行有效的绩效改善和提 升
质量
时间效率
3
实施绩效管理对公司及个人意义重大
对公司的意义 对个人的意义
•是公司战略实施的载体
•明确公司对自身的期望 •清楚地了解如何提高实现目标所需的
•是构建和强化公司文化的工具
•是公司内价值分配的基础 能力 •是提升管理水平的有效手段 • 提高各级管理者的管理水平 • 暴露公司存在的问题
质量：职能部门各主要工作的质量如何？ 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ •职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也应结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费 用的控制 •职能部门对其他部门的服务质量，是公司对职能部门进行考核的重要方向 12
公司整体KPI
T：目标（计划）值
序号 1 2 3 4 KPI指标 总产值 权重
融资成本高于3%，此项为0分
财务行政 副总
4
年度预算的制定
15%
通过评分表从报告上交及时性、材料准备的充分性 、表格设 总经理对年度预算的准 100分 计的实用性和易于操作性 、表格汇总收集整理的及时性以及 确性和及时性的评价 表格汇总收集、整理的及时性等方面进行评价（附表1） 100-100*（100%-A） 80%≤A≤100% 100-200*（100%-A） 60% ≤A≤80% 预算未超出部门在80%到100%之间，总分减去与之对应的分值； 在60%到80%之间，总分减去与之对应分值的两倍；在60%以下 此项为0分
月度
6
0
出现一次，本项分数扣完
在5％之内上下浮动，得标准分； 在95％以下，每降低1％之内，加1 分；在105％以上，每增加1％之内， 扣1分，扣完为止 每减少1次，加1分；每增加1次， 扣1.5分，扣完为止 向投诉客户发放调查问卷，以问卷 统计平均分为准；每增减5分之内， 相应增减2分。
月度
7
采购成本达成率 5％
加强HR管 理和企业 文化建设
加强品牌 推广
提高产能， 改善生产 管理
•客户投诉处理及时率 •布点计划完成率 •品牌策划方案质量 •客户服务满意度 •产品质量稳定率 •及时交货率 •应收款回收率 •招聘成功率 •关键岗位人才流失率
•……
KPI是公司重点和可控的考核指标，因此是有效和有价值的
考核指标是公司经营目标和员工工作目标的直接体现，但不是所有考核指标都 是有效或有价值的，考核效果会因为考核指标的重点不突出、注意力分散、有 较多重复而适得其反，因此对所有指标进行考核在管理上是行不通的
•获得绩效辅导与反馈的机会
•获得合理回报和发展提高的机会
4
从公司战略出发建立起XX公司的绩效管理体系
•瑞明战略目标分解
本方案将从三大方 面建立瑞明公司的 绩效管理体系
•部门、岗位指标匹配 •部门、岗位目标设定 瑞明战略 指标设定
•主体内容是相关的考核办法
制度制定
绩效管理 大流程
•年度考核结束后，由人力资 体系调整 源部牵头，听取各部门对绩 效管理体系的意见，对公司 考核体系进行评估与调整 考核应用
15
建材公司KPI
序号 1 KPI指标 产值 权重 20% 指标定义/公式 加工木料的产值 加工木料的对外年销售 额 全年净利润 目标 20×A/T 评分标准 考核信息来源 建材公司 财务部 建材公司 财务部 建材公司 财务部 考核周期 月度
2
3
对外销售额
利润
8%
15%
8×A/T
15×A/T
月度
半年度