组织的工作过程

3.管理人员选聘的程序和方法 3.管理人员选聘的程序和方法
公开招聘 粗选 对初选合格者进行知识与能力考核 民意测验 选定管理人员
三、管理人员的考评
管理人员考评的目的和作用 管理人员考评的内容： 管理人员考评的内容：贡献考评和能 力考评 管理人员考评的程序与方法
四、主管人员的培训
1.管理人员培训的目标 1.管理人员培训的目标
销售部
采购部
矩阵型组织结构
总经理 销售科
生产科 A项目负责人 B项目负责人 C项目负责人 D项目负责人
技术科
车间A 车间A
车间B 车间B
多维立体型组织结构
按产品（项目或服务） 按产品（项目或服务）划分的部 事业部）， ），是产品利润中心 门（事业部），是产品利润中心 按职能划分的专业参谋机构，是 按职能划分的专业参谋机构， 职能利润中心 按地区划分的管理机构，是地区 按地区划分的管理机构， 利润中心
影响管理幅度的因素
主管人员与其下属双方的素质与能力 工作内容和性质 工作条件 工作环境
部门
组织中主管人员为完成规定的任务 有权管辖的一个特定的领域
按人数划分 按时间划分 按职能划分
部门划分的方法
按地区划分 按产品划分 按顾客划分 按技术或设备划分
组织结构的类型
直线型组织结构 直线职能型组织结构 事业部制组织结构 矩阵型组织结构 多维立体型组织结构
第三章 组织
本章内容
第一节 组织的工作过程 第二节 组织设计与常见组织结构 第三节 人员配备 第四节 组织力量的整合 第五节 组织变革 第六节 虚拟组织 第七节 组织文化的管理 第八节 组织发展的新趋势 组织发展的新趋势——学习型组织 学习型组织
第一节 组织的工作过程
组织的含义 组织的含义
全球经济一体化
知识经济社会
二、组织变革的动力
消费市场对企业的挑 战更直观 企业竞争优势新来源
形成紧迫感
建立联合指 导委员会
制定相应 的战略
传播改 革设想
三、组织变革的过程
授权各级员 工采取行动 创造短期 收益 注入活力 制度化
四、组织变革的关键因素
变革中个体的 阻力
变革中组织的 阻力
第六节 虚拟组织
组织系统四要素
目标和宗旨
人员与职务
职责与职权
协调
组织工作是一个过程
组织工作是维持与变革组织结构、 组织工作是维持与变革组织结构、 并使组织发挥作用完成组织目标的过程。 并使组织发挥作用完成组织目标的过程。
职 位 或 岗 位 设 计 形 成 组 织 结 构 职 权 配 置 人 力 资 源 管 理 人 员 配 备 协 调 和 整 合
依据培训目标和内容划分为： 依据培训目标和内容划分为：
专业知识与技能培训 提升培训 职务轮换培训 设置助理职务培训 设置临时职务培训
第四节 组织力量的整合
一、直线与参谋
管理层次之间的关系便 是所谓的直线关系 具有不同专门知识的助 手通常称为参谋人员
直线
参谋
直线与参谋的矛盾
直线人员对参谋作用的敌视和忽视 参谋以指挥者的姿态指手画脚 参谋人员过高估计了自己的作用
正确发挥参谋的作用
明确职权关系 授予必要的职能权力 向参谋人员提供必要的条件
参谋人员发挥作用的方式
纯粹的参谋 向直线上司提出意见或建议，由后 向直线上司提出意见或建议， 者把建议或意见作为指示传达到下 级直线机构 授权参谋直接向下级传达建议和意 见，以减少自己不必要的时间和精 力消耗， 力消耗，并加快信息传递 向直线下属传达信息、提出建议， 向直线下属传达信息、提出建议， 并告诉后者如何利用信息， 并告诉后者如何利用信息，采取何 种活动 建议下级直线主管应该怎么做，要 建议下级直线主管应该怎么做， 求他们在某些方面必需怎么做
补充新知识，提炼新技能 补充新知识， 全面发展能力，提高竞争力 全面发展能力， 转变观念，提高素质 转变观念， 交流信息，加强协作 交流信息，
2.管理人员培训的方法 2.管理人员培训的方法
依据所在职位的不同划分为： 依据所在职位的不同划分为：
新来员工的培训 在职培训：工作轮换、 在职培训：工作轮换、实习 离职培训：影片学习、 离职培训：影片学习、模拟演练
共同协调才 能采取行动
网络组织
虚拟组织的一种
只有很精干的中心机构， 只有很精干的中心机构，通过契约关系 作为建立和维持网络关系的基础，将组织的 作为建立和维持网络关系的基础， 各项工作（包括生产、销售、财务等），通 各项工作（包括生产、销售、财务等），通 ）， 过契约合同交给不同的专门组织去承担
簇群组织
优点
有利于招到优秀人才 有利于缓和内部的紧张关系 能够为组织带来新鲜血液 具备难得的“ 具备难得的“外来竞争优势 ” 节省培训投资
能更快适应工作 有利于吸引外部人才 选择费用低
易造成近亲繁殖 可能造成内部矛盾
缺点
进步角色慢 可能招错人 内部员工遭到打击
来源局限， 来源局限，水平有限
内部招聘的来源和方法
授权
三、授权的作用
使高层管理者从日常事务中解脱出来， 使高层管理者从日常事务中解脱出来，专 心处理重大问题 提高下属工作热情，增强下属的责任心， 提高下属工作热情，增强下属的责任心， 提高工作效率 提高下属才干， 提高下属才干，有利于管理人员的培养 充分发挥下属专长， 充分发挥下属专长，弥补授权者自身的才 能不足
ห้องสมุดไป่ตู้
第二节 组织设计与常见组织结构
组织设计的任务
建立组织结构 明确组织内部的相互关系 提供组织结构图和职务说明书
战略
环境
组织设计的依据
技术 规模与阶段
因事设职与因人设职 权责对等 目标统一 分工协调 层幅适当 稳定性与适应性 均衡性 ……
组织设计 的基本原则
职务设计
在目标活动逐步分解的基础上，设 在目标活动逐步分解的基础上， 计与确定组织内从事具体管理工作所需的 职务类别和数量， 职务类别和数量，分析每个任职人员应负 的责任和应具备的素质。 的责任和应具备的素质。
授权的过程
任务 的分派
权力 的授予
责任 的明确
监控权 的确立
四、正式组织与非正式组织
正式组织
有明确的目标、 有明确的目标、 任务、结构、职能， 任务、结构、职能， 以及由此决定的成员 间的责权关系， 间的责权关系，对个 人具有强制性
非正式组织
合理、健康的正 合理、 式组织保证组织 活动效率
工作性质、社会地位、 工作性质、社会地位、 认识、观点相近，性格、 认识、观点相近，性格、爱 好以及感情相投， 好以及感情相投，产生一些 被大家接受并遵守的行为规 使松散、 则，使松散、随机的群体成 为固定的非正式组织
授权参谋
商量并 提出建议 授予参谋某些 决策和命令权
二、集权与分权
制度权在很 大程度上向处于 较高管理层次的 职位集中 制度权在很 大程度上分散到 处于较低管理层 次的职位上
不存在绝 对的集权 和分权
集权
分权
组织中的集权倾向
组织的历史 领导的个性
过分集权的弊端
降低决策的质量 降低组织的适应能力 降低组织成员的工作热情 致使高层管理者陷入日常事务中
满足员工需要
产生和加强 合作精神
规范成员的行为
非正式组织的积极影响
起到培训作用 正式信息通道的补充
非正式组织可能造成的危害 扩大抵触情绪 束缚成员的个人发展 发展组织的惰性
发挥非正式组织的积极作用
借助组织文化的力量
注意做好非正式组织领导人物的工作
五、委员会管理
集思广益 协调作用 时效较差
优点
来源： 来源：
公开招募 内部提拔 横向调动 岗位轮换 重新雇佣或召回以前的雇 员
方法： 方法：
查阅档案资料 发布招募广告 管理层指定
外部招聘的来源和方法
来源： 来源：
外部招募的人员来源较多
方法： 方法：
发布广告 借助中介机构 上门招募
2.管理人员选聘的标准 2.管理人员选聘的标准
职位的要求 主管人员应具备的素质和能力
一、虚拟组织的定义和特点
虚拟组织是指当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业或组织 虚拟组织是指当市场出现新机遇时， 为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、 为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络 基础之上的组织形态。 基础之上的组织形态。 其特点： 其特点： 使得传统的企业或组织界限模糊化 具有流动性、 具有流动性、灵活性的特点 建立在信息网络基础上 运用并行工程 在技术上在有优势 可将其看作企业或组织网络
职 务 设 计 的 要 求
明确的职责、职权 明确的职责、 任务 目标有可能实现
工作效率 人员 体验到内在工作满足
按照专业化分工原 则设计职务 职务扩大化
职务设计的 四个发展阶段
职务丰富化
团队
管理幅度
直接领导的下属数量被称作管理幅 又称“管理宽度” 管理跨度” 度，又称“管理宽度”或“管理跨度”
管理层次
组织中最高主管到具体工作人员之 间的层次。 间的层次。
管理幅度与管理层次的关系 管理幅度与管理层次的关系
在管理幅度给定的条 件下， 件下，管理层次与组织 的规模大小成正比 组织的管 理层次受到组 织规模和管理 幅度的影响 在组织规模给定的条 件下， 件下，管理层次与管理 幅度成反比
增加管理 层次节约出来 的时间， 的时间，一定 要大于用于监 督的时间
机械式组织
有机式组织
第三节 人员配备
一、人员配备的任务、程序和原则
1.涵义 运用现代化的科学方法， 运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合 的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、 的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、 物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、 物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心 理和行为进行恰当的诱导、控制和协调， 理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分 发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、 发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、 人事相宜，以实现组织的目标。 人事相宜，以实现组织的目标。
2.人员配备的工作内容和程序 2.人员配备的工作内容和程序
确定人员需要量 选配合适的人员 考核及评价 制定和实施人员培训计划
3.人员配备的原则 3.人员配备的原则
因事择人原则 因材器用原则 用人所长原则 人事动态平衡原则
二、管理人员的选聘
1、管理人员招聘的渠道
内部招聘 外部招聘
了解全面，准确性高 了解全面， 可鼓舞士气
直线型组织结构
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
班组
班组
班组
班组
班组
班组
直线职能型组织结构
厂长 人事科 技术科 后勤科 财务科 生产科 销售科
车间主任
车间主任 材料室 班组 质量室 班组
车间主任
班组
事业部制组织结构
总经理 人事部 开发部 投资部 财务部
事业部
事业部
事业部
工厂A 工厂
工厂B 工厂B
技术部
在管理学中，组织有两方面含义： 在管理学中，组织有两方面含义： 1.作为实体 作为实体 的组织(Organization)是指人 作为实体(Entity)的组织 的组织 是指人 们为了一定目标的实现而进行合理的配置和协调, 的社会团体。 并具有一定边界的社会团体。 2.作为涉及活动过程 作为涉及活动过程 作为涉及活动过程(Process)的组织 的组织 (Organizing)是指为了实现组织目标对组织的资 是指为了实现组织目标对组织的资 源进行有效配置的过程。 组织是按一定目的和程序所形成的权责角色结构。 组织是按一定目的和程序所形成的权责角色结构。
将公司员工组成为 “簇群”，每个 簇群” “簇群”包括不同专业人才，紧密合作 簇群”包括不同专业人才， ，全力负责一个业务计划或主管一项商 品
机械式组织与有机式组织
有严格的层级关系、 有严格的层级关系、高度 复杂化、高度正规化、 复杂化、高度正规化、高度 集权化， 集权化，有正式的沟通渠道 强调纵向及横向的合作、 强调纵向及横向的合作、 职责不断调整、低度正规化 职责不断调整、 低度集权化， 、低度集权化，存在非正式 沟通渠道
避免权力过于集中 激发管理者积极性
局限
决策妥协
权责分离 加强沟通联络
职权和范围要科学
规模要适当
科学运用委员会管理
成员要选择 职权和范围要科学
第五节 组织变革
一、组织与外部环境的关系
环境作用 于组织 对其管理活动及生产 经营活动产生影响
组织的结构必须与它的环境相适应
组织作用 于环境 改变甚至创造适应组 织发展所需要的新环境
判断集权与分权程度的标志
涉及决策的数目和类型 整个决策过程的集中程度 下属决策受控制的程度
分权的途径
制度分权
两者互补 担任一定管理职务的领导者，将 担任一定管理职务的领导者， 部分解决问题、 部分解决问题、处理新增业务的 权力委任给某个或某些下属 在组织设计时，考虑组织规模和 在组织设计时， 组织活动的特征， 组织活动的特征，在工作分析进 而职务和部门设计的基础上， 而职务和部门设计的基础上，根 据各管理岗位工作任务的要求， 据各管理岗位工作任务的要求， 规定必要的职责和权限