制造中心2017年度工作总结及2018年工作规划
在17年12月中期的时候，我已经要求制造中心各负责人做好2017年的工作总结及18年的工作计划，至今我未收到过公司关于年度总结与计划的通知，也没有收到过管理人员的工作总结。出于个人职业素养，自我总结如下。
总结与计划分为四个部分
第一部分17年重点工作回顾
本人6月份进入公司，正处于煤改电项目启动初期，生产红红火火。入职以后，为了让制造有序的，快速的满足市场需求，着手做了以下几方面工作。
一、机制建设方面完
（一）完善计划体系
初期，公司的计划体系是粗犷的，仅仅是一个订单规划数量，而不是具体的生产进度管控计划，仅仅是在物料供给规划与时间节点上起到一个指导作用，对于生产实现与进度管控没有任何的指导与现实意义，从某个意义讲，公司的生产是无序的或者来说是“突击式”无明确规划或目标的生产模式。针对这个现实情况，着手建立了计划体系，根据现有订单制定月度生产计划，依交期编制周生产计划，用于指导具体生产。实践证明，这一体系在煤改电项目上起到了关键的作用。
（二）建立日报机制
1、建立了生产日报机制，细化到各班组作业进度，实现从钣金到两器到装配每个环节的配套管控，起到了有序生产，无序或异常预警的机制。哪个环节，出现异常或者未按计划需求完成，在短时间内发现并尽可能处理好，力求在萌芽状态时就把问题解决，做到“及时发现，马上处理，消除异常，保障顺畅”。
2、建立品管日报机制，重点监控装配车间。通过第三方数据，印证生产日报数据的准确性与可靠性，两个数据的对碰，相互印证，让生产与品管的作业人员对生产进度及品管管控的态度上更趋严谨。
（三）建立周例会机制
1、建立周例会机制，检讨一周的工作得失，布置下周的重点工作，明确下周的生产任务与其他工作任务，打造一个目标化管理以及各级管理人员管理技能提升的平台。
2、通过建立周例会机制，协调各部门通力合作，明确责任与落实节点，在组织协调层面上统一认识，达成共识，朝既定目标努力。
二、品质建设方面
狠抓品质，坚决落实“三不放过”原则，从内部落实责任制，一手抓品管队伍内部建设，一手抓紧供应商管理，两手都要硬。
1、从源头上对供应商的供货质量加大把控力度。
超出品质管控标准而流入生产线上的不合格来料责任由品管部来承担，责任人与部门负责人按制度受到制裁。对于常规合作的供应商，特别是煤改电项目钣金、木架供应商，在加强质量把控的同时，加大处罚力度，不合格的产品由供应商自行返工，给公司造成经济损失的，追偿索赔；同时加大对供应商的扶持力度，例如到对方培训相关作业人员，清晰明确质量标准与要求，帮扶供应商提高质量管控水平。
2、建立内部作业部件品质异常作业者问责制。
跨车间、班组实施，各工序自检：作业前检查前工序的作业质量，作业后检查自己的作业质量；做到“不制造、不接受、不传递不合格品”，下工序发现的品质异常由上工序无偿返工。通过实施这一措施，煤改电项目翅片外观质量，得到明显改善，钣金外观作业不当造成的异常得到了有效遏制，从根本上增强了员工的品质意识，提升了作业技术水平，下降了品质管理成本。
三、精益生产方面
1、以激励促进产能爆发，以竞争刺激产能提升
在煤改电项目市场需求爆发关键时期，采取超出目标产能奖励现金的方式，极大的提高了员工的积极性，同时通过两个装配小组的PK，刺激了家用机组的作业效率，实现了130LDI的产能（两个小组）由8小时生产30台提升到11小时生产65台；廖建中组更是创造了从上线到下线一个工作日完成的作业方式，大大的刺激了赵益奎组的作业周期由原来的2天缩短至1.5天。通过这一举措，为测试出煤改
电项目的标准产能奠定了坚实的基础，为后续满足煤改电项目市场需求，提供了有力的支撑！
2、创立以围绕利用晚上保压的有利时间节点目标化、快速化、专职化的批量生产模式
产品的装配作业建立于充分利用晚上下班后的时间段进行保压的基础上，所有上线的机子，必须是在下班前完成保压作业，次日完成后工序作业。那就要求，在上线的量、上线人员的作业素养、其他配套作业的配合上提出了较以往高的要求。上线的量必须是当天能完成的保压的量，上线的作业的人，必须是在规定时间节点上完成上线作业的人，员工们想不加班或提前下班，必须得努力完成当天的目标才可。通过创立这种生产模式，随着员工对产品作业技能熟练程度提升，煤改电项目和常规产品的生产周期大大缩短，常规产品的产能在人员减少的情况下还稳步提升，员工加班的时间较以往大大下降。
3、以技改促进效率提升，实现降低员工劳动强度提升单位效率的目的
（1）很多产品部件如煤改电项目产品的表板、侧板、高效罐、储液罐等的贴棉、包棉，工程机延长线加工、水箱钢管焊接前的加工剪切等都是现场作业人员临时加工后再作业的，耗时、耗力、耗物，随着工艺的固化，将类似的作业标准化固化，减少无谓动作的浪费，提升工作效率。
（2）机器设备的改造，提升工作效率。通过对水箱车间绕铜管机、压凹槽机的改造，绕铜管的效率（150L）从原来1时6个可提升到1小时11个，提升效率接近83.33%。压凹槽的效率也提升30%以上。水箱车间的产能（以150L为例）8小时10人达到55台以上，整体效率较之前大幅飙升，在基本上不用加班的情况下，一个月能轻松完成1200台以上的产出。
（3）通过人员的优化，作业工序岗位的优化，物料摆放及作业方式的优化，家用机的生产效率由原来8小时13人80台提升到8小时10人（其中还兼做连接管）80台，提升幅度超过30%；
4、加强时间管理，改变部分员工不良习惯
入职初期，基层生产员工抽烟磨洋工的现象较为严重，缘于实行
的是集体计件与考核评价的分配方式，基于考核走向于形式平均分配所得所致。鉴于此，推动出台定时抽烟及禁烟相关机制，同时对制造中心各级管理人员实施连带责任问责：谁的下属受到制裁，那谁要受到制裁。从保安监督，到行政制裁，到连带问责，构建一个管理闭环，有效遏制不良风气和习惯的滋生，在一定程度上促进了生产效率的提升。
5、推动个人计件
（1）至今已基本完成各产品、自制零部件工序拆分，常规产品的钣金、装配作业单价基本落实，进入测试阶段。
（2）水箱车间11月份完成数据测试，自12月份起实施个人计件。
（3）两器组，蒸发器、高效罐已基本完成工序拆分及初步单价制定，但单价与原单价差异较大，需进一步安排专人落实现场核定。
（4）量少的，生产频率低的，实施生产时按实际工时来实时制定单价。
第二部分工作中暴露出的不足
（一）、职、责、权、利不清晰
入职一段时间以来，在生产过程中反反复复出现：上线领料时仓库才发现缺料。表面上看来是仓库管理问题，是仓库任职人员的素养问题。但，这些不是矛盾的主体。为什么会反复出现这些问题？那就是说明，这类问题一直没有得到解决！为什么没有得到解决，是没有能力解决，还是不知道由谁来解决，还是不想解决？不解决，不需要承担责任，而是把责任转嫁给制造或是市场来承担！谁有这么大的权利这么做？难道一个小小的仓管员就有资格这样做？！如果是，那就是长菱的悲衰！造成现阶段这种境况，显然不是一个小小的仓管员的问题所致！这个问题的根源，在于核心管理层面上！在组织架构上是否明确了仓库的管辖权？是属于财务还是属于制造中心？在管理层的认知中仓库隶属财务的，但在企业所有人的意识中仓库是制造中心副总监管辖的，但是在具体执行人的意识中仓库是财务所管辖的，其无权行使管辖权！问题就出现在这里！仓管员不作为，无人问责！仓库管理出现问题，无人问责！在这样的管理机制下，问题岂能得到有
