万科集团项目成本管理流程

万科集团工程计划管理制度第一章总则第一条为规范和统一万科集团工程计划管理工作，提高效率，保障工程质量，特制定本制度。

第二条本制度适用于万科集团全体工程项目管理人员和相关工作人员。

第三条工程计划管理是指根据工程项目的要求，制定合理的施工计划，确保工程进度按计划顺利进行，工程质量符合标准要求的管理活动。

第四条工程计划管理的基本原则是及时、准确、全面、规范，严格遵循相关法律法规和公司规定，强调团队合作和信息共享，做到科学管理和精细化施工。

第五条工程计划管理的目标是保证工程项目按时完成，质量优良，安全可靠，成本控制合理。

第六条工程计划管理的职责包括计划编制、计划执行和计划监控，各级管理人员应分工明确，有序合作，确保各项工作有序进行。

第二章工程计划编制第七条工程计划编制是工程计划管理的第一步，应根据工程项目的实际情况，合理安排施工计划，确保各项工作按时顺利进行。

第八条工程计划编制应严格遵循相关规定，包括但不限于工程周期、资源需求、成本限制等，确保编制的计划科学合理。

第九条工程计划编制应根据工程项目的特点和需求，制定不同时间段的计划，包括总体计划、阶段计划、周计划等，确保整个工程项目的有序进行。

第十条工程计划编制应考虑各项工作的关联性和依赖性，合理安排工作顺序，确保各项工作衔接紧密。

第十一条工程计划编制应注意风险控制，对可能影响工程进度的因素提前预警和应对，确保工程项目不受不可控因素的影响。

第十二条工程计划编制应尽量准确、详细地估算工程进度和资源需求，避免出现时间延误或资源不足的情况。

第十三条工程计划编制应加强与其他部门和工程项目相关人员的沟通和协调，确保计划统一和一致。

第三章工程计划执行第十四条工程计划执行是工程计划管理的重要环节，应确保各项工作按照计划有序进行，保证工程项目进度顺利进行。

第十五条工程计划执行应分阶段、逐步进行，确保每个阶段工作有序推进，及时发现和解决问题。

第十六条工程计划执行应严格遵循计划安排，不得擅自调整和更改工作进度和分工，如有特殊情况需及时向上级汇报。

万科提高成本管控的又一利器！『无效成本管理体系』·全套
万科无效成本管理?
万科为什么能多年雄踞行业第一？无他，皆因能给客户提供最具性价比的产品！
万科是如何实现性价比提升到极致？是偷工减料？谬也！
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今天邀请万科高管分享的就是《万科无效成本管理体系》
万科无效成本管理?一.万科对无效成本的定义
广义的无效成本随时发生在房地产企业各个环节，随时发生在每一位员工、供应商、客户手上，因时间与篇幅关系无法在此一一穷举。

二.万科无效成本制度的作用与目的
三.万科无效成本制度的职责与分工
四.万科无效成本制度的实施过程
1.梳理成本科目，理清成本预算指标管理口径
管控样例：
即，在一级科目“不可预见费”中编列“无效成本”科目，单独列管无效成本。

2.构建成本管理三级储备机制
按照权责人工管控成本的变更，动用成本的储备
五.万科无效成本制度的管理模式
1.管理流程：
流程说明：
产品单方成本的分析可按照不同的指标口径分析。

即，按建筑面积分摊、按可
售面积分摊、按占地面积分摊、不分摊等模式，支持不同视角的单方成本分析模式。

2.流程输入与输出：
六.万科无效成本方案的验证
方案执行前：
方案执行后：
方案执行后：
七.万科无效成本的总结与发布
八.万科无效成本的控制措施
九.万科无效成本的分类
十.万科无效成本有效性的应用
本期万科无效成本管理体系分享完毕，但愿更多地产人能学习借鉴，少走弯路......
给微信：dichan360 回复:万科获取更多万科精华。

万科集团房地产企业成本核算指导第一章总则1-1 为了加强成本管理，规范集团房地产开发企业成本核算，正确计算开发产品成本，便于成本资料的比较和分析，根据国家颁布的有关会计准则、会计制度以及集团制定的有关规定的要求，制定本指导。

1-2 集团房地产开发企业成本核算的任务是：建立和完善成本核算基础工作，合理确定成本计算对象，正确归集和分配开发成本及费用，及时、准确、完整地提供成本核算资料，以便及时发现成本管理中存在的问题，寻求降低成本的途径。

1-3 各房地产开发企业，应建立成本核算责任制，不断完善成本核算基础工作，改进成本核算办法，严格按照国家以及集团成本管理的要求，正确组织成本核算工作，并自觉接受集团的监督。

第二章成本核算的基本程序成本核算的一般步骤：第一步：根据成本核算对象的确定原则和项目特点，确定成本核算对象。

第二步：设置有关成本核算会计科目，核算和归集开发成本费用。

第三步：按受益原则和配比原则，确定应分摊成本费用在各成本核算对象之间的分配方法、标准。

第四步：将归集的开发成本费用按确定的方法、标准在各成本核算对象之间进行分配。

第五步：编制项目开发成本计算表，计算各成本核算对象的开发总成本。

第六步：正确划分已完工和在建开发产品之间的开发成本，分别结转完工开发产品成本。

第七步：正确划分可售面积、不可售面积(由主管部门划分提供)，根据有关规定分别计算可售面积、不可售面积应负担的成本，正确结转完工开发产品的销售成本。

第八步：编制成本报表，根据成本核算和管理要求，总括反映各成本核算对象的成本情况。

第三章成本核算对象的确定3-1 成本核算对象的确定原则：应满足成本计算的需要；便于成本费用的归集；利于成本的及时结算；适应成本监控的要求。

3-2 各单位可根据上述原则，参照下列条件，结合项目开发地点、规模、周期、方式、功能设计、结构类型、装修档次、层高、施工队伍等因素和管理需要等当地实际情况，确定具体成本核算对象。

万科房地产目标成本控制方法在当今竞争激烈的房地产市场中，成本控制是房地产开发企业的关键之一。

作为中国房地产领军企业，万科深知有效控制成本对企业的长远发展至关重要。

本文将探讨万科房地产所采用的目标成本控制方法，以及该方法的优势。

一、目标成本控制方法的概念及优势目标成本控制是指企业通过设定合理的目标成本，并通过一系列管理手段和策略达到或超越这一目标的方法。

与传统的成本管控方法相比，目标成本控制更加注重整个过程的协同性和绩效导向性。

它通过明确目标、激励机制和管理手段的有机结合，实现了成本控制的全过程管控和结果导向。

目标成本控制方法的优势主要体现在以下几个方面：1. 整体性与一体化：目标成本控制要求企业从产品设计、供应链、生产流程等各个环节进行整体规划和协同管理，形成一个统一的成本体系，有利于提高企业整体的运营效率和降低成本。

2. 强调创新与效益：目标成本控制方法注重激励机制的设计和落实，通过设定挑战性的目标成本激励员工主动创新和寻找成本改进的机会，有效提升企业的运作效率和创新能力。

3. 结果导向与绩效评价：目标成本控制方法注重结果的评估和绩效的考核，通过设定明确的目标和绩效指标，激励和监督员工实现目标成本，确保成本控制的效果和持续性。

二、万科房地产目标成本控制方法的具体实施万科房地产在目标成本控制方面采取了一系列的管理措施，以确保项目成本的稳定控制和回报的最大化。

以下是万科房地产目标成本控制方法的具体实施措施：1. 品牌优选：万科在项目策划初期，注重选取具有竞争力和知名度的品牌供应商，以确保原材料和施工服务的质量和价格具备可控性。

2. 供应链协同：万科与供应商建立战略合作伙伴关系，通过供应链的协同和优化，实现原材料的快速供应和成本的合理控制。

3. 工序改进：万科注重项目管理和施工流程的改进，通过优化工序和流程，提高施工速度，降低人工和材料成本。

4. 创新技术引入：万科积极引入新技术和工艺，提高施工效率和质量水平，减少资源浪费和二次修复的成本。

万科集团目标成本管理第一节目标成本释义5.1.1目标成本是集团公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。

应体现“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。

5.1.2目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。

5.1.3《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。

建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。

各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。

5.1.4《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。

5.1.5《动态成本月评估》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。

第二节目标成本管理原则5.2.1市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。

5.2.2准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。

5.2.3事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。

5.2.4动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。

第三节目标成本文件制订的步骤及时间要求5.3.1项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、开发、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成“项目定位阶段的全成本测算“。

确定各项费用的计划金额，包括设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的负责部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。

主体建安费以开发管理部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据，在五个工作日内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或建议，形成《方案设计阶段的成本控制建议》，以此指导实施方案的造价控制。

万科物业管理模式一、引言万科物业管理模式是指由中国知名房地产开发商万科集团创立的物业管理模式，以提供高质量的物业管理服务为目标，致力于为业主提供便捷、舒适、安全的居住环境。

本文将详细介绍万科物业管理模式的组织架构、服务内容、管理流程以及取得的成就。

二、组织架构万科物业管理模式的组织架构主要包括以下几个层级：1. 总部：万科物业总部负责制定整体战略规划、管理政策和标准，协调各区域物业管理工作。

2. 区域分公司：根据地域划分，设立多个区域分公司，负责具体区域的物业管理工作，包括管理团队的组建、业务运营、财务管理等。

3. 物业管理团队：每个小区或项目设立专门的物业管理团队，包括物业经理、客服人员、维修人员等，负责小区的日常管理和服务。

三、服务内容万科物业管理模式提供的服务内容包括但不限于以下几个方面：1. 安全管理：定期巡逻、安保设施维护、安全隐患排查等，确保小区居民的人身和财产安全。

2. 环境卫生：保洁人员定期打扫公共区域，保持小区环境整洁。

3. 设施设备维护：及时维修公共设施设备，如电梯、水电设备等，确保正常运行。

4. 社区活动组织：定期组织社区活动，促进居民之间的交流和社区凝聚力的建立。

5. 投诉处理：设立客服热线，及时处理居民的投诉和问题反馈。

6. 财务管理：对小区物业费用进行合理的收取和使用，并定期向业主公开财务报表。

四、管理流程万科物业管理模式的管理流程主要包括以下几个环节：1. 业主委员会成立：由业主选举产生，负责监督物业管理工作并提出建议。

2. 物业经理任命：万科物业总部根据项目规模和特点，选派合适的物业经理负责具体小区的管理工作。

3. 服务合同签订：物业管理团队与业主委员会签订服务合同，明确双方的权益和责任。

4. 日常管理：物业管理团队负责小区的日常管理工作，包括安全巡逻、环境卫生、设施维护等。

5. 问题处理：居民通过客服热线或业主委员会反映问题，物业管理团队及时处理并解决。

6. 定期报告：物业管理团队向业主委员会提交定期报告，包括工作进展、财务状况等。

万科工程结算流程与知识万科工程计价管理办法工程计价指工程项目(含材料采购)的工程量、单价、总价等的计量和确认工作，分工程预算计价、工程结算计价。

工程预算计价包括工程量清单计价和非清单计价。

1.万科工程计价原则•多级审核原则：工程计价过程必须为咨询机构、成本管理部内部的多级审核体系。

•准确高效原则：工程计价工作应依据明确、准确合规；同时应按规定的时间完成。

•廉洁奉公原则：工程计价工作中，须遵守法律法规，恪守职业道德•可复查性原则：工程计价工作全过程应有详细、真实的记录及完善的资料。

•资料为先原则：工程计价工作的最基础条件是计价资料。

确保资料的完整性、准确性、规范性是相关部门必须最高度重视的工作要求。

在计价工作外包中，必须先对计价资料严格审核后方能进行。

•原件结算原则：结算资料应为原件(除合同经济条款可为复印件外)•合同精算原则：所有合同在除质保、保修条款外的所有内容履行完毕后，应就合同范围内所有经济事项进行全面结算，一份合同只能办理一份《竣工结算造价协议》。

2.万科工程计价一般规定•成本管理部是工程计价工作的主要职能部门，对计价结果负主要责任，设计管理部、项目经理部、财务管理部参与配合并负相应责任•成本管理部负责人原则上可作为计价工作结果的最终审批人，对计价结果负责。

•签证的结算，提倡一月一结或随结随清，即上月完成工作量确认及验收的签证，符合结算要求的，尽可能本月成本管理部完成结算工作。

3.项目经理部职责•项目经理部是工程资料的管理部门，应有专人负责对全部工程资料进行分类、装订、存档、保管，建立水电费台帐、奖励与违约金台帐、甲供和三方供货材料的领用台帐等专门台帐，以便日常查阂与计价；•项目经理部对移交计价资料的及时性、真实性、严谨性、完整性负责；项目经理部应敦促承建商结算的报迭；应认真审核合作单位申报的各种计价资料，禁止未经审核将承包方资料移交成本管理部；4.资料报送的要求：及时性要求：应在下表时间规定前完成资料移交5.资料复核的要求成本管理部接收资料后应复核资料的完备性、严谨性，发现问题应及时反馈项目经理部，项目经理部应及时整改；严禁成本管理部未履行资料复核程序，直接接受资料进行计价工作；以下文件不能作为工程计价依据：•电子图纸；•图纸会审记录，图纸会审记录必须转化为设计变更形式方可计价；•投标时编制的或开工之前用于指导施工的《施工组织设计方案》•各类工程联系单；•各类会议纪要。

SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD.《目标成本管理指导书》编制作业指引编制蔡军日期2004-08-21审核唐激杨日期2004-08-21批准刘荣先日期2004-08-22流程要素流程目标：流程时间要求流程监控点数目流程主要责任岗位流程涉及职位数目修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人2005-10-18 A/1 5.1.1 蔡军唐激扬SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD.1.目的明确目标成本管理指导书的编制程序和编制方法。

2.适用范围适用于公司项目立项后，成本管理部在工程开工前进行《目标成本管理指导书》的编写。

3.术语和定义3.1.目标成本：公司成本经营管理的目标，是公司作为目标和控制指标而预先制定的低于目前成本和努力去实现的成本。

4.职责4.1.万创公司4.1.1.提供详细的初步设计方案。

4.1.2.提供各类规划指标、装饰标准及工程作法。

4.1.3.提供签字确认的书面材料。

4.2.成本管理部4.2.1.负责收集资料、类似工程的经验数据来支撑测算。

4.2.2.根据收集的资料进行成本测算，编制目标成本管理指导书，对成本进行控制。

4.3.总经理4.3.1.负责签发《目标成本管理指导书》。

5.工作程序5.1.资料准备阶段5.1.1.成本管理部收集相关资料，包括初步设计方案、《项目技术经济指标统计表》、《建造标准》及以前竣工的类似工程的数据指标。

5.1.2.收集政府对房地产开发过程中的政府行为收费标准。

5.1.3.收集类似竣工项目的工程造价经济指标资料。

5.2.编制阶段5.2.1.成本管理部负责根据《成本测算表》，按照成本分类的八大项逐项进行编制。

SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD.5.2.2.土地获得价、开发间接费中行政管理费、利息、物业完善费由财务管理部负责提供数据，政府报建报批由项目发展部负责提供数据，其他各项由成本管理部负责按照类似工程的经验数据进行测算。

万科成本管理制度范文万科是中国著名的房地产开发商之一，成立于1984年。

作为一家大规模房地产企业，管理好成本是保证企业运营效益的关键之一。

为了实现成本管理的有效控制，在企业内部建立起一套科学、严格的成本管理制度是非常重要的。

一、成本管理制度的目标和原则万科的成本管理制度的目标是实现成本的合理控制和优化，以提高企业整体的运营效益。

具体目标包括：降低成本、提高质量、提高效率、提高竞争力。

成本管理制度的原则包括：1.经济性原则：成本管理的核心原则是以经济效益为导向，确保成本控制在合理的范围内，最大限度地减少资源浪费。

2.科学性原则：成本管理必须以科学的手段和方法为基础，通过数据分析、模型建立等手段来确保成本的科学控制和管理。

3.规范性原则：成本管理必须依法依规进行，遵循国家法律法规和行业准则。

4.全员参与原则：成本管理需要全员参与，所有相关部门和员工都应积极配合成本控制工作，形成合力，实现成本管理的最佳效果。

二、万科的成本管理体系万科建立了完善的成本管理体系，包括成本管理流程、成本管理岗位职责和成本管理工具等。

1.成本管理流程万科的成本管理流程分为四个阶段：成本预算、成本控制、成本分析和成本评估。

首先是成本预算阶段，根据企业的经营计划和项目需求，制定各项成本预算，包括人力成本、材料成本、设备成本等。

同时，根据不同项目的特点和需求，制定不同的成本控制指标。

其次是成本控制阶段，各部门和项目组要按照预算指标进行相应的成本控制，通过控制材料使用、人员数量、设备使用等方式来降低成本。

然后是成本分析阶段，根据实际的成本数据，进行成本分析，找出造成成本偏差的原因，并采取相应的措施进行调整。

最后是成本评估阶段，通过对成本的动态分析和评估，不断改进成本管理制度，以适应企业发展的需要。

2.成本管理岗位职责在万科内部，设立了专门的成本管理岗位，由专业人员负责成本管理工作。

成本管理岗位的职责包括：（1）制定成本管理制度和工作流程；（2）制定和调整成本控制指标；（3）定期对成本进行分析和评估，并撰写相应的报告；（4）提出成本控制建议，并协助相关部门实施；（5）组织成本培训，提高员工的成本意识。

WK房地产开发管理制度目录一、WK房地产开发组织结构1、垂直化管理组织结构图2、项目前期部组织结构与责权3、设计管理部组织结构与责权4、商务部组织结构与责权5、工程管理部组织结构与责权6、销售部组织结构与责权7、办公室部组织结构与责权二、 WK房地产开发职位说明书1. 高层管理类（1）总经理职位说明书（2）副总经理（分管经营）职位说明书（3）副总经理（分管营销）职位说明书（4）总工程师职位说明书2.项目前期部（1）项目前期部经理职位说明书（2）投资发展主管职位说明书（3）项目开发主管职位说明书（4）项目规划主管职位说明书DOC格式,3.设计管理部（1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书4. 商务部（1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书5. 工程管理部（1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书6. 销售部销售部经理职位说明书7. 办公室（1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书（4）档案主管职位说明书三、 WK房地产开发投资与开发管理1、项目投资与开发管理制度设计（1）企业项目投资管理制度（2）企业经营计划管理制度2、项目投资与开发管理操作工具（1）项目阶段投资回收分析表（2）企业年度总体经营计划书（3）投资项目竞争分析调研表（4）项目开发成本费用估算3、项目投资与开发管理管理工作流程（1）企业经营决策管理流程（2）年度经营计划编制流程4. 项目投资与开发管理方案设计（1）年度经营计划方案（2）项目投资分析方案（3）项目拆迁安置方案四．WK房地产开发设计管理1.设计管理制度设计（1）工程设计管理制度（2）设计图纸自审制度2. 设计管理操作工具（1）工程项目设计任务单（2）设计任务修改审批表（3）设计任务修改审批表（4）设计跟踪检查记录单（5）设计输出文件审查表3. 设计管理工作流程（1）图纸设计管理工作流程（2）设计变更管理工作流程4.设计管理方案设计（1）工程设计合同书编制方案（2）工程计任务书编制方案五、WK房地产开发造价管理1. 造价管理制度设计（1）工程预结算管理细则（2）工程计量计价管理办法2. 造价管理操作工具（1）工程预算作业进度表（2）单项工程计量一览表（3）分项工程计价控表（4）单项工程概、预算表3. 造价管理工作流程（1）工程预算编制流程（2）工程竣工结算流程4. 造价管理方案设计（1）工程水电预结算办法（2）竣工结算社会审价方案（3）项目付款审核审批办法六、WK房地产开发工程施工管理1．工程施工管理制度设计（1）项目经理部管理制度（2）项目招投标管理制度（3）工程承包商管理制度（4）工程监理管理制度（5）技术交底管理制度（6）临时水电使用规定（7）工程签证管理制度2. 工程施工管理操作工具（1）项目工程施工进度表（2）建设工程招标申请书（3）建设招标报价清单表（4）施工招标合同评审表（5）施工招标合同会签表（6）施工组织设计报审表（7）工程施工方案审批表（8）工程施工进度计划表（9）进度调整计划审批表（10）建设工程开工申请单（11）技术交底三签记录表（12）施工工程量签证单（13）周工程量统计表（14）工程管理日记表3. 工程施工管理工作流程（1）工程施工过程管理流程（2）工程进度控制管理流程4. 工程施工管理方案设计（1）施工组织总设计方案（2）安全生产协议书模板（3）给排水技术指导方案（4）施工技术管理方案（5）土方回填施工方案（6）工程成品保护方案七、WK房地产开发绩效管理1 房地产企业绩效管理制度设计（1）绩效考核管理制度（2）员工奖惩管理制度2 房地产企业绩效考核表（1）总工程师绩效考核表（2）前期部经理考核表-1（关于投资）（3）前期部经理考核表-2（关于经营）（4）项目经理绩效考核量表（5）水暖工程师绩效考核表（6）工程项目预算员考核表3 房地产企业绩效管理流程（1）目标设定工作流程（2）绩效管理工作流程4 房地产企业绩效管理方案设计（1）项目经理绩效考核办法（2）工程技术人员考核办法八、WK房地产开发财务管理1 财务管理制度设计（1）企业存货管理制度（2）货币资金管理办法（3）部财务管理制度2 财务管理操作工具（1）营业利润测算表（2）年度财务费用台账（3）票据及存款日报表（4）财务审计报告表（5）审计查账记录表（6）现金流量分析表（7）融资项目登记表（8）项目融资申报表3 财务管理工作流程（1）资金管理工作流程（2）财务审计管理流程4 财务管理方案设计（1）财务会计报告管理方案（2）财务成本核算控制方案九、WK房地产开发行政人事管理1.行政人事管理制度设计（1）办公用品管理制度（2）会议管理制度（3）文书管理制度（4）印章管理制度（5）出差管理制度（6）档案管理制度（7）车辆管理制度2. 行政人事管理操作工具（1）办公费用明细表（2）办公用品请购单（3）办公用品领用表（4）办公设备登记表（5）固定资产登记表（6）图书借阅登记表（7）印章使用申请单（8）车辆使用申请表（9）安全状况检查表（10）会议申请表3 行政人事管理工作流程（1）行政经费控制流程（2）企业会议管理流程4 行政人事管理方案设计（1）办公费用控制办法（2）车辆使用管理办法一、WK房地产开发组织结构1、垂直化管理组织结构图2、项目前期部组织结构与责权3、设计管理部组织结构与责权4、商务部组织结构与责权5、工程管理部组织结构与责权6、销售部组织结构与责权7、办公室部组织结构与责权1.WK房地产开发组织结构图2 项目前期部组织结构与责权部门部门负责人直属领导部门组织结构图部门编制经理级1人主管级3人职责1．负责企业投资项目的搜寻与调查研究，并对拟投资的项目进行经济分析和论证2. 负责制订房地产投资计划，并参与工程项目投资策划、项目可行性研究工作3．对所拓展的房地产项目、建筑工程项目进行全面测算和评估，拟订可行的项目开发计划4．组织开展项目前期的谈判、项目用地投标、土地款项拨付计划拟订及报批等工作项目前期部经理投资发展主管项目开发主管项目规划主管投资发展专员各专项工作专员专业工程师3.设计管理部组织结构与责权经理级1人根据实际而定职责1．参与项目的投资分析、建筑策划等项目开发的前期规划工作2．对设计单位的设计方案进行确认，组织本部门和相关部门进行讨论、论证、审核和验收3．配合商务部做好概算、预算及工程成本控制工作4．配合商务部做好楼宇主要建筑材料的规格、品牌等的选用和确定工作5．参与开工前对施工单位的施工图纸技术交底工作，参与图纸会审工作6．负责对工地的服务、跟踪工作，负责对设计方案变更事宜的协调、审核与确认7．负责与、设计单位做好交流、协调、配合工作8．负责对施工图纸等设计资料、档案的统一管理权力1．工程设计单位的初步选择权2．对外部设计方案的审核权、修改建议权3．对设计变更、工程洽商的参与审批权4．建设工程质量的参与验收权设计管理部经理图纸审核员资料管理员结构设计师5．对违反企业管理规定的员工提请处罚的权力相关说明4 商务部组织结构与责权部门部门负责人 直属领导部门组织结构图部门编制 经理级1人主管级2人根据实际而定1. 负责与工程相关的所有合同编制工作2. 根据设计图纸组织编制或委托编制工程项目概算、预算、预算分配、材料设备预算等 3．根据工程进度和合同完成工程款的结算、支付以及工程决算工作4．审核或复核工程量、设计变更、现场签证等导致工程投资变化的技术文件商务部经理造价工程师土建预算员 安装预算员合同管理员询价员 合同主管说明5 工程管理部组织结构与责权部门部门负责人直属领导部门组织结构图部门编制经理级1人主管级3人根据实际而定职责1．负责工程建设项目的施工技术管理、开工准备、对外技术协调等工作2．配合商务部起草工程相关合同3. 办理供水、供电、消防手续2．审查施工组织设计，监督进度计划的实施情况，控制施工进度，完成工期目标3．熟悉施工设计图纸，参与施工设计图纸会审和技术交底工作4. 负责管理施工队伍，并协调好对、对外的关系工程管理部经理土建工程师水电工程师市政工程师技术资料管理员各专业技术员8．对工程建设设计变更、工程洽商的审核权与决策权9．在项目预算围，对工程费用使用的决策权10．在权限围，可以代表企业对外行使联络权和协调权11．对本部门员工聘用、提请奖惩、解聘的建议权相关说明6 销售部组织结构与责权部门部门负责人直属领导部门组织结构图部门编制经理级1人根据实际而定职责1．编制和执行项目营销工作计划2．督促专业机构完成新项目所在区域的竞争对手及消费者调查并制定营销推广方案3、同步完成销售动态分析并依此调整营销推广方案销售部经理销售员客服主管营销策划专员7 办公室组织结构与责权部门组织结构图部门编制经理级1人主管级3人根据实际而定职责1．协助总经理综合、协调各部门工作和处理日常事务2．根据总经理及相关高层领导意见，召开企业办公会议和其他有关会议，做好会议记录，撰写会议纪要，并检查督促会议决议的贯彻实施3．参与企业发展规划的拟订、年度经营计划的编制和企业重大决策事项的讨论4．汇总企业年度综合性资料，草拟企业年度总结、工作计划和其他综合性文稿，撰写总经理发言稿和其他以企业名义发言的文稿，并负责审核5．负责处理企业行政文书，做好收发登记、传递、催办、归档、立卷及档案管理工作6．负责对各部门文书资料、工程资料及图纸、与外单位的往来文件、合同的收集、归档管理工作办公室主任档案主管行政主管招聘主管培训主管档案文员后勤主管人力资源主管二、 WK房地产开发职位说明书1. 高层管理类（1）总经理职位说明书（2）副总经理（分管经营）职位说明书（3）副总经理（分管营销）职位说明书（4）总工程师职位说明书（1）总经理职位说明书（2）副总经理（分管运营）职位说明书（3）副总经理（分管营销）职位说明书（4）总工程师职位说明书2.项目前期部（1）项目前期部经理职位说明书（2）投资发展主管职位说明书（3）项目开发主管职位说明书（4）项目规划主管职位说明书（1）项目前期部经理职位说明书（2）投资发展主管职位说明书（3）项目开发主管职位说明书（4）项目规划主管职位说明书3.设计管理部（1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书（1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书4. 商务部（1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书（1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书5. 工程管理部（1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书（1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书。

万科物业成本管控措施万科物业成本管控措施：为了提高万科物业的效益和竞争力，万科物业积极采取了一系列的成本管控措施。

以下为其中的几项措施：1. 优化供应链管理：万科物业注重与供应商的合作关系，通过与供应商合作，来获取更有竞争力的价格和服务。

同时，通过引进供应链管理系统，及时掌握物业各方面的需求和供应情况，做到供需平衡，从而有效控制物资采购成本。

2. 提高能源管理效率：万科物业加强对能源消耗情况的监控和管理，通过引进智能化设备和技术，实现对能源的有效利用。

例如，通过安装智能电表和水表，实现对电力和水资源的定量管理，及时发现能源浪费和异常情况，并采取相应的措施加以优化。

此外，万科物业也通过引进节能设备和技术，减少能源消耗，从而降低物业的运营成本。

3. 引进信息化管理系统：万科物业借助信息化管理系统，实现对物业运营的精细化管理。

通过系统的数据分析和统计，可以及时发现和排查运营中可能出现的成本隐患和风险，采取相应的措施加以应对。

此外，信息化管理系统还能够提高工作效率，优化资源配置，减少人力成本。

4. 加强人员培训和管理：万科物业注重对员工的培训和管理，提高员工的综合素质和专业技能。

通过提供专业培训和职业发展机会，提高员工对物业运营的认识和理解，使员工能够更加有效地履行岗位职责，实现物业运营的效益最大化。

5. 推广节约型文化：万科物业积极推广节约型文化，鼓励员工从个人和团队的角度出发，共同参与成本管控。

万科物业通过组织节约型活动、开展成本控制意识培训等方式，引导员工树立节约意识，从而减少不必要的浪费和成本支出。

总结起来，万科物业通过优化供应链管理、提高能源管理效率、引进信息化管理系统、加强人员培训和管理以及推广节约型文化等措施，有效地实现了成本管控目标，提升了物业管理效益和竞争力。

万科房地产成本管理制度一、前言二、成本管理流程1.成本预算在项目启动之前，万科房地产将进行详细的成本预算工作。

首先，根据项目规模、项目类型和市场需求等因素，确定预算的总体框架。

然后，根据项目的具体要求，分解预算，确定各个阶段的成本计划。

成本预算的内容包括项目建设、人力资源、市场推广等费用的合理分配。

2.成本控制成本控制是万科房地产成本管理的核心环节。

项目启动后，成本管理团队将根据成本预算，制定具体的成本控制计划。

在项目进行过程中，成本管理团队将定期监控项目的成本执行情况，及时发现和纠正偏差。

如果发生了超支情况，将进行适当的调整和决策，以保证项目成本的控制在可接受的范围内。

3.成本归集为了更好地控制和分析成本，万科房地产建立了成本归集系统。

在项目进行过程中，各个部门和岗位将进行实际成本的记录和汇总。

成本归集系统将采集并整理这些数据，形成完整的成本报告。

成本报告将包括项目的总成本、各个阶段的成本和各个部门的成本等信息，为项目决策提供参考。

4.成本分析成本分析是万科房地产成本管理的重要环节。

通过对成本数据的分析，可以了解项目的成本结构和成本驱动因素，为项目的优化和效率提升提供依据。

成本管理团队将对成本报告进行详细的分析，找出成本的问题和潜在的改进点。

同时，成本管理团队也将与项目团队进行深入的沟通和交流，共同探讨成本的优化策略。

5.成本评估在项目完成后，成本管理团队将对项目的成本进行评估。

评估的重点是项目的成本绩效和成本效益。

通过与预算进行比较，评估成本的执行情况。

如果发现了成本偏差，将进行适当的调整和改进。

同时，成本评估也将为下一个项目的预算和成本管理提供经验和教训。

三、成本管理的意义1.提高项目的盈利能力成本管理可以帮助万科房地产优化资源配置和降低成本支出，从而提高项目的盈利能力。

通过成本预算和成本控制，可以合理分配资源，降低开发成本和运营成本，提高项目的收入和利润。

2.保证项目的可持续发展成本管理可以帮助万科房地产降低项目的风险和提高项目的可持续发展能力。

万科工程管理全套资料在现代社会中，工程管理是一项至关重要的任务。

无论是建筑工程还是基础设施项目，都需要经过有效的管理和组织才能顺利完成。

作为中国领先的综合性房地产开发商和运营商，万科集团一直以来都以高效的工程管理为基础，取得了卓越的业绩和声誉。

本文将为您介绍万科工程管理的全套资料，帮助您了解万科在工程管理方面的优势和实践。

1. 工程管理规范万科承诺将严格按照国家和行业的相关规范进行工程管理。

工程管理规范涵盖了从项目前期准备到竣工验收的全过程。

其中包括项目组织管理、合同管理、质量管理、安全管理、进度管理、成本管理等方面的规定。

万科工程管理规范的制定是为了确保项目的高质量、高效率和安全性。

2. 工程管理流程万科工程管理流程是按照项目的不同阶段来制定的。

从项目前期的可行性研究和设计阶段，到项目实施和验收阶段，万科都有相应的管理流程和程序。

在每个阶段，万科的工程管理团队会与项目各方进行充分沟通和协调，确保项目顺利进行。

3. 工程管理手册万科工程管理手册是一本完整的指导手册，涵盖了工程管理的方方面面。

该手册详细介绍了项目的组织结构、管理职责、流程和操作规范。

万科的工程管理手册不仅包括理论知识，还结合了实际案例和经验教训，为工程管理人员提供了宝贵的参考和借鉴。

4. 工程管理培训万科非常重视工程管理人员的培训和发展。

公司为工程管理人员提供全面的培训计划，包括理论知识的学习、实践技能的训练和管理能力的提升。

通过持续的培训和学习，万科的工程管理团队不断提升自己的专业水平，为项目的成功实施提供了有力的支持。

5. 工程管理软件为了提高工程管理的效率和准确性，万科采用了先进的工程管理软件。

这些软件可以帮助工程管理人员对项目进行全面的监控和分析，及时发现问题并采取相应的措施。

万科的工程管理软件还具备数据存储和查询功能，方便管理人员对项目过程和成果进行回顾和总结。

6. 工程管理案例万科在工程管理方面积累了丰富的经验和成功案例。

万科工程管理的各种制度一、施工管理制度1.施工组织设计制度万科工程管理部门制定了施工组织设计制度，要求在项目启动前，必须制定详细的施工组织设计方案，包括施工组织设计图、工程进度计划、施工组织人员配置等，确保施工工作有序进行。

2.施工方案编制制度在施工准备阶段，万科工程管理部门要求项目施工方案必须经过严格审查和批准，确保施工方案合理、安全、符合法律法规要求。

3.施工进度管理制度工程管理部门制定了施工进度管理制度，要求每个项目必须制定详细的施工进度计划，并定期进行进度检查和评估，确保施工工作按时完成。

4.质量管理制度万科工程管理部门实施严格的质量管理制度，要求全面推行ISO9001质量管理体系，建立完善的质量管理体系和程序，确保工程质量达到设计要求。

5.安全管理制度安全管理一直是万科工程管理部门的重中之重，他们建立了完善的安全管理制度，要求全面贯彻落实《安全生产法》，建立健全的安全生产责任体系，确保工程施工安全。

6.环境管理制度万科工程管理部门实施了严格的环境管理制度，建立了环境管理体系和程序，要求严格遵守环境保护法律法规，确保工程施工过程中不对环境造成污染。

7.成本管理制度工程管理部门还建立了成本管理制度，要求建立严格的成本控制体系和程序，确保工程施工过程中成本控制在可控范围内。

二、万科工程管理部门的制度实施效果分析1.质量管理制度的实施效果经过多年的实践，万科工程管理部门的质量管理制度得到了有效的落实，工程质量明显提升，客户满意度不断提高。

2.安全管理制度的实施效果安全一直是工程施工的重中之重，万科工程管理部门的安全管理制度得到了有效的贯彻落实，工程施工安全状况明显改善，事故率大幅降低。

3.环境管理制度的实施效果环境保护是企业社会责任的重要组成部分，万科工程管理部门的环境管理制度得到了有效的实施，工程施工过程中对环境的影响大幅减少，获得了环保方面的认可。

4.成本管理制度的实施效果成本控制是企业经营的核心，万科工程管理部门的成本管理制度得到了有效的实施，工程施工过程中成本控制在可控范围内，为企业带来了经济效益。

万科地产成本管控——设计变更篇房地产项目开发周期长,前期不确定因素和开发过程中突发因素都比较多,因而难免会出现“变更”.房地产项目开发中的变更通常分为设计原因变更和非设计原因变更.设计环节直接决定了公司产品70%的成本支出,设计变更所带来的成本问题,十分值得房地产企业探讨.具体而言,设计变更的成本控制紧抓两点：“图纸”+“合同”.一、变更的界定及分类设计变更包括的范围为：更改工程有关部分的标高、基线、位置和尺寸；增减合同中约定的工程量；改变有关工程的施工时间和顺序；其它有关工程变更需要的附加工作；合同履行中发包人要求变更工程质量标准及发生其他实质性变更.根据发生原因的不同,变更大致可以归结为以下四类：1.设计类设计优化、设计错漏修改、政策变化、技术规范修改、现场条件变化等.2.现场施工类施工工艺困难、施工进度要求、材料采购供给困难或找不到所需要的合适材料、装修材料的定样定板等.3.营销类市场竞争、客户需求、定位及决策原因；主要指由于市场的变化,对户型、建筑单体、公建配套等进行的修改,这一类变更在分期开发项目的后期经常会出现；由于决策的变更,带来对产品品质档次要求的变化等等.4.物业类物业管理需求,如使用功能上不合理等.二、变更流程管控：提出、归口和审核变更的提出一般有建设单位、设计单位、监理单位和施工单位,客户也有可能,而建设单位内部又有营销、设计、采购、成本、工程、客服（或物业管理）等多个业务部门,他们从各自的角度也都会对项目提出不同的变更需求,所以,针对所有的变更,企业必须要有归口管理部门,并要有专人负责进行统一管理、统一编号、统一下发变更通知单至相关部门,做好变更目录、保证变更文档的完整性,并监督设计变更的执行落实（如图纸标注、完成标识等）.建立严格的设计变更审核制度,短时间似乎降低了效率,但可以减少很多不必要的签证,更重要的是,可以减少和杜绝由于变更随意所造成的产品品质变化及与交付标准不统一的风险.特别需要关注的几类变更：如影响外立面、景观及公共部门装修效果的设计变更,就必须经过总设计师（或总工程师）的审批,以保证变更后的内容与销售合同交付标准相一致.万科设计变更办理流程三、设计变更节点控制设计变更的成本控制要把握好4个关键点：1.图审(1)两步图审：一是初步设计图阶段、二是施工图阶段.(2)内外结合：内部封闭式单专业图审、多专业交互图审,外部专家审+施工单位审+监理审+物业咨询顾问审,以内为主外为辅.(3)建立不同阶段图审的企业内部图审问题标准集,作为审核参照.(4)特别强调总图、小区竖向图、景观设计图的分别和对应图审.与建筑单体相比,室外环境的可变因素更多,室外景观设计的要求和评审标准不同、施工的季节不同、树形的不统一、种植后的养护不同、施工队伍水平不同等,设计变更是难免的,这些变更都会直接影响建设成本.为此,在室外管网开始施工前,要对总图、小区竖向图、景观设计图进行全面对应检查,根据单体与室外的标高、相对位置,重新审视园区道路、景观与单元入口、人防出入口等之间的衔接,各专业对图纸进行详细拼对,争取大部分问题在这一阶段的图纸上解决,统一进行变更,以使道路、景观施工时尽可能避免现场变更与签证.2.合同房地产项目开发的“漫长”周期中,变更的发生是不可避免的,发生变更以后,第一时间要考虑的就是在“合同”中,双方对变更的发生是如何约定的！这个约定至关重要,这个“约定”是使对变更进行成本控制要把的最后一道关.鉴于此,在合同签署之时,就要对各种“可能”做好周全考虑.(1)首先,不要漏签和重复签.无论涉及的是合同条件还是合同内容,如果在实施过程中补签,一定是被动的；不要重复签,房地产项目开发所涉及的合同体系复杂而庞大,有的合同的业务内容或业务范围就存在很大的交叉可能,提前注意划清界限.由于前述两个原因引起的“变更”而付出代价显然是不值的.所以要避免上述可能出现的两个问题,企业可根据过往操盘经验,逐步建立企业内部的标准的合同体系.(2)其次,针对专项工程的“设计+施工”的捆绑合同的变更条件的设置和说明.比如幕墙、铝合金门窗、火灾报警、楼宇智能化等工程,由于此类工程专业集成度较高,一般的开发商很难对其设计或在其施工工程中对其实现专业的把控,常常出现前期一切推进良好,后期“被变更绑架”的尴尬窝火局面.(3)第三,关注实施周期较长、产生变更可能性较大的合同的变更条件的设置和说明.比如总包合同、设计合同等.总包合同实施周期很长,不可避免的涉及大量变更,对它的变更条件的进行设置和说明,可以对变更的成本控制打好基础；设计合同处于项目开发实施的前期,不确定性很多,发生变更的可能很大,全套初步设计甚至施工图推翻重来的可能性很大,例子也很多,对它的变更条件的设置和说明同样很重要.3.确定样板(1)提前确定材料样板及工程样板,减少材料变化引起的价格重新确认；(2)提早进行工程标准层的施工,对工程标准层做实施标准确认：当单体主体封顶后,第一时间进行标准层施工；当砌体、开关插座位置、给水表阀位置、排水水管位、暖气片位置、燃气管及表位确定后,再组织设计、营销、工程人员分别进行样板间评审.设计人员对照现场实体,很直观的对使用功能、合理性进行评审.营销人员针对实体与销售交付标准进行评审.工程人员对工程质量进行审评,以此作为工程质量样板.全部评审合格后,由设计部门统一对提出的问题和需要变更的内容统一归类并发变更,这样再开始大面积的施工,几乎就不存在由于设计变更引起的返工成本了.(3)提早进行工程样板房的施工,这对于实施室内精装修的项目来说尤为重要,是减少后期变更、实现成本控制的有效途径和方法.随着房地产市场的逐步发展、客户的成熟和需求标准的提高,大多数房地产开发商都或多或少的接触到室内精装修.由于精装修涉及的部品更细,衔接口子更多,管理流程更复杂,现场实施效果的不确定性更大,投入成本更大,后期出现各种问题的可能性更大,.所以,提早进行工程样板房的施工,几乎是不可省略的重要一步,为客户展示效果只是它重要职能的一方面,对成本控制部门来说,更重要的是,与设计部、采购部、工程部联动,及时清理样板房的各类成本,寻找对应效果的性价比更高的理想替代品,分析总结装修实施各个环节已经和可能出现的问题,防患于未然,为精装修工程招投标和后期大面积铺开实施打下良好的基础,才是此阶段变更成本控制的关键.4.变更结算为了保障变更及时得到处理和结算,万科确定了变更结算的三大原则.(1)时间限制：对设计变更及现场签证及其结算实行严格的时间限制,禁止事后补办.(2)一单一算：一个设计变更及现场签证单应编制一份结算单,且对应一个工程合同.(3)一月一清：每月10日前,成本部现场造价师、承包单位应就截止上月末已完工且手续完备的设计变更及现场签证,核清造价并签字确认,交部门领导复核.(4)完工确认：当设计变更及现场签证完工后,工程部现场工程师和监理单位工程师必须在完工后5日内签字确认,如属隐蔽工程,必须在其覆盖之前签字确认.通过上述四个原则,可以确保变更信息获取的及时性及真实性,保障了对变更的可知,并要求对于每一单的变更都要在估价之后才能执行,每月定期清理,严禁事后补办,有力加强了对变更的现场管控.三、变更的执行和保证设计变更的执行控制是成本控制的重要环节,设计变更提出是合理的,又经过了严格的审核流程,可如果没有很好的执行,也会前功尽弃.为此,需要对变更的执行提供有效的管控和保证,除了在管理制度上、职责划分明确规定外,设计部门将变更指令下发到相关部门之后,强制要求各部门,特别是项目一线的专业工程师要将设计变更单内容在第一时间内标注到相应施工图纸上,或对图纸进行描改,如果内容太多可以索引的方式注明.这一强制要求的好处很多：(1)加强对设计变更内容的理解和记忆,眼过千遍不如手过一遍.(2)强制使现场的专业的工师对设计变更和原施工照图纸进行对照,对变更部位进行审核,即变什么？不变什么？怎么变？现在是否已施工？(3)管过现场的人都知道,设计变更拿到手看过后就会放进档案盒或抽屉里保存,平时再看的机会不是很大,而施工图纸则是需要经常翻看的.如果我们把变更标识在施工图上,那么专业工程师平时任何时候翻看施工图纸,想不看到那些设计变更都不行,从而解决因遗忘而漏掉变更的执行问题.(4)最重要的一点,标注了设计变更的施工图纸是工程竣工图纸审核的最直接依据.工程项目竣工交付后,施工单位要绘制工程竣工图,即将施工过程中的真实情况反映在施工图上,经过监理单位和甲方的审核就成为工程的真实档案,如果没有进行日常的标注,那工程结束时,就需要把所有的设计变更拿出来,逐份对照审核,而如果我们在实施过程中就已经把各条设计变更在施工图纸上做过对应标识,那么这项工作就变得很容易了,因为现场专业工程师手里那份已经标识了设计变更的施工图纸就是现成的“竣工图模板”.(5)变更的确认及格式要求.万科要求设计变更一定要设计单位的签字、盖章,或者公司有关职能部门（设计部、工程管理部）代签.并且,所有设计变更必须使用万科公司规定的标准表格,并明确内容以下：编号、工程名称、发生的时间、发生的部位或范围、变更的内容做法及原因说明、增加的工程量、减少的工程量、相关图纸说明.所有设计变更只有加盖公司公章才能生效,承包单位也应加盖公章.此外,健全的制度、高度的责任心、强有力的执行力、合理的计划和时间的安排才是对变更进行有效的成本控制的更有力保证.四、变更控制目标及考核对于地产企业来说,变更管理防范比管控更重要,因此做好变更限额控制非常有必要,标杆企业一般会规定单份合同的变更累计总金额不超过合同总价的10%,如变更申报时发现变更金额超过10%则需要签订补充协议,审批流程更长,高层能及时洞悉风险,从而有效避免因大量小额变更而产生的变更黑洞.与此同时,标杆企业大多会以工程变更率（当年的工程变更导致成本增加的金额/当年建安投资金额）作为衡量成本控制执行措施的依据,并依此进行考核,能有效地从绩效牵引上控制成本变更.世茂集团关键绩效指标.。

1。

目的为提高集团成本管理水平,形成分工负责、有机协调的成本管理体系，特制定本管理指引。

2.范围本管理指引旨在为集团所属各地产公司建立责任成本体系，适用于万科集团所属各地产公司.3.职责3.1万科集团总部财务管理部成本审算中心负责本管理指引的制订、修改、指导、解释与检查落实,并负责有关具体对接事宜。

3.2万科集团所属各地产公司负责贯彻实施本管理指引。

4。

方法与过程控制4。

1 责任成本体系释义4。

1.1 房地产业务操作过程是程序性很强的专业合作过程,各个专业过程所确定、形成的经济支出的迭加构成了房地产成本。

4。

1.2 房地产成本管理效果依赖于各环节自身的良好运作,房地产成本管理依赖于各环节之间有机协调与配合。

4.1.3 万科责任成本体系旨在明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。

4。

1.4 万科责任成本体系旨在加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通，形成分工负责、有机协调的责任成本体系。

4.2 责任成本体系组成要素4.2.1责任主体：以公司设计、工程、项目经理部、销售等职能部门为责任主体，在各业务环节区分主导部门和配合部门。

4。

2。

2 责任范围：建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围。

4。

2.3 责任目标：按公司成本管理宗旨:以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势。

各个责任范围内成本管理目标应以经济合理性、产品竞争力、行业成本优势为追求目标。

4。

2。

4 反馈指标：以定量指标为主。

反馈指标的系列数值反映项目成本特性，单一反馈指标高低并不能如实反映成本理性.4.2.5 评价部门:及时计算并提供反馈指标。

在各部门发表自我评价的基础上，就各责任成本管理结果是否经济合理,是否符合成本管理宗旨，发表评价意见,并形成系统的项目责任成本分析报告。

4.3 责任成本体系的范例上表供各公司建立责任成本体系参考用，其中：责任成本范围至少应包括上述划分范围，但可作更明细的划分。