成本管理包含哪些内容
(1)成本预测
是指根据企业成本统计的历史数据和市场调查预测，对一定时期内的成本目标、成本水平和成本变化趋势进行科学的估计，运用特殊的方法研究企业外部环境和内部影响因素的变化以及对成本变化的影响和影响关系。
预测是成本决策的基础只有在成本预测的基础上，我们才能提供一些不同的成本控制思路和方案，然后才能做出最佳决策。
成本预测也是成本计划的基础，是编制成本计划的基础。没有成本预测，成本控制计划必然是主观的。这种计划以及它所依据的预算也不会有任何效果。
(2)成本决策
是在充分收集成本信息的基础上，运用科学的决策理论和方法，根据既定的总体目标，从各种可行方案中选择最佳方案的过程它是以提高经济效益为最终目标的优化选择，强调明确区分可控和不可控因素，综合分析方案中的各种约束，分析比较成本和效果。
是成本管理的核心。成本管理的思想和方法必须由成本决策来决定
(3)成本计划
是以成本预测和成本决策、生产任务和利润目标为基础，在计划期内，通过自下而上和自上而下两条路线，在充分发挥和调动全体员工积极性的基础上，制定的运营成本控制计划体系成本计划一经决策机构批准，即具有权威性，必须坚决执行，不得随意更改。
是成本控制和成本评估的基础
(4)成本会计
通过一系列活动(如成本确认、测量、记录、分配和计算)确定成本控制效果其目的是为成本管理的各个环节提供准确的信息。只有通过成本核算，才能全面准确地把握企业生产经营的效果。企业劳动生产率、固定资产利用率、原材料和能源消耗、生产单位(车间)管理水平等。，直接或间接反映在成本中。
(5)成本分析
它主要利用成本会计提供的信息，通过同行比较和相关分析，包括成本指标和目标成本的实际完成情况，成本计划和成本责任的执行情况，上一年度的实际成本和责任成本，国内外同类产品成本的平均水平和最佳水平，进行比较，分析和确定导致成本目标的原因，计划执行中的差距，以及潜在的挖掘空间同时，通过分析，掌握成本变化规律，总结经验教训，寻求降低成本的途径。
(6)成本评估和奖惩
它是将成本的实际完成情况与应承担的成本责任进行比较，以评估和评价目标成本计划的完成情况其作用是肯定各成本责任单位和责任人在降低成本方面的努力和贡献，并根据贡献大小给予相应的奖励，以稳定和提高员工进一步努力的积极性。同时，对于缺乏成本意识，成本控制不到位，造成浪费的单位和个人，将给予处罚，以促进其改进和提高。
第八章成本管理 本章考情分析 本章属于重点章。 本章第二节本量利分析与第二章财务管理基础中第三节成本性态有着非常紧密的联系；本章第三节标准成本控制与分析与第三章预算管理第三节预算编制联系也非常紧密。 本章近3年的平均分值为11分。题型可以出客观题，也可以出计算分析题，甚至综合题。计算分析题和综合题的出题点主要集中在各类成本差异的计算、本量利分析的相关计算以及利润中心和投资中心的评价指标的计算及应用上。 2020年考试重点把握： （1）成本管理的主要内容； （2）本量利分析的相关内容； （3）标准成本的确定以及各类成本差异的计算； （4）各类责任中心的考核和内部转移价格的制定。 【考点一】成本管理的目标（了解） ☆考点精讲 从成本管理活动所涉及的层面来看，成本管理的目标可以区分为总体目标和具体目标两个方面。 （一）总体目标 在竞争性经济环境中，成本管理的总体目标主要依据企业竞争战略制定：成本领先战略中，成本管理的总体目标是追求成本水平的绝对降低；差异化战略中，成本管理的总体目标则是在保证实现产品、服务等方面差异化的前提下，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续降低。 （二）具体目标 在实施成本领先战略的企业中，成本控制的目标是在保证一定产品质量和服务的前提下，最大限度地降低企业内部成本，表现为对生产成本和经营费用的控制。在实施差异化战略的企业中，成本控制的目标则是在保证企业实现差异化战略的前提下，降低产品全生命周期成本，实现持续性的成本节省，表现为对产品所处生命周期不同阶段发生成本的控制，如对研发成本、供应商成本和消费成本等的控制。 【考点二】成本管理的原则（掌握） ☆考点精讲 企业进行成本管理，一般应遵循以下原则： （一）融合性原则 成本管理应以企业业务模式为基础，将成本管理嵌入业务的各领域、各层次、各环节，实现成本管理责任到人、控制到位、考核严格、目标落实。 （二）适应性原则 成本管理应与企业生产经营特点和目标相适应，尤其要与企业发展战略或竞争战略相适应。 （三）成本效益原则 成本管理应用相关工具方法时，应权衡其为企业带来的收益和付出的成本，避免获得的收益小于其投入的成本。 （四）重要性原则 成本管理应重点关注对成本具有重大影响的项目，对于不具有重要性的项目可以适当简化处理。 【考点三】成本管理的主要内容（掌握） ☆考点精讲 企业应用成本管理工具方法，一般按照事前管理、事中管理、事后管理等程序进行。 （一）事前成本管理阶段 主要是对未来的成本水平及其发展趋势所进行的预测与规划，一般包括成本预测、成本决策和成本计划等步骤。
企业物资管理的工作总结 本文出自:https://www.doczj.com/doc/3815742242.html, 详情:https://www.doczj.com/doc/3815742242.html,/Article/248/74537.html 京沪高速铁路土建工程五标段第十二工区自2012年元月18日开工建设以来，已经有两年多的时间了，取得了不俗的业绩。京沪高铁第一桩、第一个承台、第一墩都是我京沪十二工区完成的，作为物资管理人员，我物资管理人员进行市场调查，确定供应商，我物资部门与实验室积极配合制定的最佳配合比，在百年不遇的大雪中克服重重困难的结果。我物资部门认真贯彻落实“管理制度标准化、现场管理标准化、过程管理标准化、人员配备标准化”四个标准化管理，开展文明施工，认真扎实做好物资管理工作，保证了物资的管理工作顺利有效的运行。 物资成本在工程成本中占有很大的比重，如何加强与搞好物资管理工作，提高企业的经济效益，是企业管理中的一项重要任务。物资管理工作面广，量大，环节多，性质复杂多变，极易发生问题，通过日常管理工作，我总结了以下管理经验： 优选管理人员，健全管理制度。企业领导要自始至终重视关心物资管理工作，对施工全过程加强管理，做到事前预测分析，事中检查落实，事后评估总结，及时发现和解决可能出现的问题，减少和避免损失。 要选配具有一定文化水平、较高政治觉悟、较好业务素质，较强事业心的人员参加物资管理工作。建立和完善物资人员的岗位责任制，明确责、权、利，充分调动他们的积极性和主观能动性，对外打好交道，对内当好家。为此，2012年5月份我京沪十二工区物资管理人员在全局被评比为先进集体及先进个人，而且在10月份京沪五标技能大比武的比赛中赢得了物资部门个人和集体双第一的优秀成绩，充分体现了这一点。 建立一套完整的物资管理制度，包括物资的目标管理制度、物资的供应和使用制度及奖罚制度。使得物资的采购、加工、运输、储备、供应、回收和处理得到了有效的控制、监督和考核，顺利实现当期施工任务和物资效益的合理化。此外，我京沪十二工区组织物资管理人员进行业务培训及考核，实行奖罚并重的原侧，进一步提升了物资管理人员的业务素质，多次受到上级领导的好评。最难能可贵的是我十二工区物资部门还担任着京沪十一工区、镇江梁厂、十四工区等多个工区及梁厂钢筋的合理调配。 加强物资计划管理。施工项目物资计划是对施工项目所需材料的预测、部署和安排，是指导与组织施工项目材料的订货、采购、加工、储备和供应的依据，是降低成本、加速资金周转、节约资金的一个重要因素。物资计划可根据其内容和作用分为：物资需要计划即供应计划、采购计划。工程项目开工前或开工后15天内必须拿出整个项目的材料用量计划，并根据施工生产计划编制季度、月度材料计划。季度材料计划使项目材料计划具体化，是根据施工计划编制的，可对项目材料计划进行调整，它是用来核算项目季度各类材料的申请量，落实各种材料的订货、采购和组织运输。月度材料计划是以单项工程为对象，结合施工作业计划的要求而进行的施工前供料备料计划。它是直接供料、控制用料的依据，是项目材料计划中的重要环节，所以要求全面、及时、准确。我京沪十二工区在这一环节执行情况相当到位，因此才保证了工程的施工进度，顺利完成的各个阶段的施工任务，赢得了业主的信任，也得到了各级领导的表扬和奖励。 把好物资采购关。要建立以领导分工负责，由财务、仓库及采购人员组织的审查小组，
成本控制的意义和内容 成本控制：就是在企业生产经营过程中对影响成本的各种因素加以管理控制。它贯穿于产品供、产、销的整个过程。包括目标成本、设计成本的确定，生产成本、销售成本的发生。通过产品成本控制使产品成本按照事先预算确定的成本水平进行，防止与克服生产过程中损失和浪费的发生，从而使企业的人力、物力、财力得到合理利用，达到节约生产耗费、降低成本、提高经济效益的目的。 一、成本控制的意义 1、成本控制是成本管理的重要手段 成本管理包括成本的预测、决策、计划、控制、核算和分析等环节，在这些环节中，成本的预测、决策和计划为成本控制提供了依据。而成本控制既要保证成本目标的实现，同时还要渗透到成本预测、决策和计划之中。现代化成本管理中的成本控制，着眼于成本形成的全过程。 2、成本控制是推动改善企业经营管理的动力 企业的生产经营活动和管理水平对产品成本水平有直接影响。实行成本控制，要求建立相应的控制标准和控制制度，如材料消耗定额和领发制度，工时定额、费用定额等都应该及时制订和修订，并加强各项管理工作，以保证成本控制的有效进行。
3、成本控制是建立健全厂内经济责任制的重要条件 实行成本控制，首先需要成本指标层层分解落实到企业的各个部门和各个环节。要求各部门、各环节对经济指标承担经济责任，以促使职工主动考虑节约消耗、降低成本、以保证成本指标的完成，使成本控制顺利进行，收到实效。 二、成本控制的内容 成本控制包括产品形成的全过程，主要内容可分为两大部分，即投产前成本控制和投产后成本控制： 1、投产前成本控制 主要是目标成本控制，企业的目标成本是经营目标的重要组成部分，目标成本控制 包括两层意思：一是目标成本实行自身控制，即在确定目标成本时，要进行市场调查，可行性研究，确定产品价格和目标利润，在此基础上再确定产品目标成本，为了保证目标利润的实现，必须对目标成本进行控制。二是利用目标成本去控制设计成本和试制成本，以确定产品投产后的成本水平，这就要求设计方案不仅要保证产品质量，同时要从经济上符合目标成本的要求，即设计成本必须低于目标成本。 2、投产后的成本控制 主要是生产成本控制，统称为过程控制或反馈控制，实际上就是对产品实体形成过程和经济事项实际发生过程的控制。
成本管理员岗位的工作内容表述 篇一 职责： 1、收入及成本分类清算及上报 2、CRM开账及投诉处理 3、电信供应链管理系统相关事宜 4、上海电信收入认领 5、PMO修改未算收入开票的日期 6、根据财务收入表格（收入成木表及利润表），做事业部及二级部门考核报表 7、填写预提成本单及预提成本冲回清单 岗位要求： 1、工作态度认真、负责、细致。良好的沟通和团队合作能力，主动的学习意愿和良好的学习习惯 2、有条理，思路清晰，能合理安排统筹各项工作的先后顺序 3、对财务知识有较多了解 4、对各种相关政策规定具有良好的解读能力 /m —- 职责:
1、严格审核公司各项成本支出； 2、协助成本核算的账务处理； 3、组织、督促各个项目成本情况，谈判和提出处理意见； 4、参与成本控制管理制度设计，协助完善业务流程，加强成本控制; 5、进行成本分析，定期编制成本分析报表； 6、准确归集成本费用，监督各项成本费用发生的合理性。 任职要求： 1、全日制本科及以上学历，财务会计、财务管理相关专业； 2、了解广告行业的有限； 3、熟料应用MS办公软件，有实际操作经验者优先； 4、良好的沟通能力，优秀的团队合作能力，能承受较大压力。 篇三 职责 1、负责成本控制和跟踪； 2、收集与成本相关的信息，协助成本管理主管拟定目标成本； 3、协助主管编制成木控制进度计划； 4、监督成本控制进度计划的实施情况；
5、对成本改善提案进行评价和指导； 6、协助主管完成成本分析和统计； 7、协助进行资产盘点工作。 任职资格 1、会计、金融、财务等相关专业毕业，大专以上学历，持有助理会计师以上资格;或者本科以上学历； 2、有成本管理、成本控制相关工作经验者优先； 3、了解会计报表的处理，会计法规和相关税法，熟练使用财务软件； 4、良好的学习能力、独立工作能力和财务分析能力； 5、工作细致，责任感强，良好的沟通能力、团队精神； 6、愿意外派辽宁分支机构的优先。
成本管理基本概念 一、成本所谓成本，广义地讲是指工程项目为实现生产经营目的而取得各种特定资产或劳务所发生的费用支出。它包含了工程项目施工过程中一切对象化的费用支出。本书所述成本是指工程项目施工过程中所消耗的劳材机及其它费用的总和。在项目实施成本管理过程中，我们应注意掌握和区分预算成本和实际成本这两个基本概念，它们的含义是有根本区别的。预算成本是依据施工图、施工组织设计、有关定额及费用标准、市场各种材料价格计算求得；实际成本顾名思义就是实际发生的成本，它是完成工程施工已消耗和已发生的费用总和。二、目标利润目标利润是指运用量本利分析原理和技术，结合企业实际，利用有效的信息数据资料，对影响项目利润高低变动因素进行综合分析测算，合理确定预期实现的利润目标，是企业和项目共同追求最大化的利润目标，也是企业管理水平的体现。目标利润能否实现的关键，一是目标利润测定是否符合实际情况；二是项目管理综合能力和综合素质能否保证。通过项目努力能够实现的目标利润，是测算准确的，实事求是的，是可以调动职工的积极性和创造性的。反之，则会挫伤职工的积极性和创造性，达不到预期目标，甚至会造成一定的负面影响。本章所指的目标利润是针对工程项目而言，其基本关系式为：目标利润=合同总收入-目标成本，它由合同利润、管理利润和争取利润三部分组成。三、目标成本目标成本是企业根据现有管理水平和有关费用标准，结合现场实际测定的为完成工
程项目施工一切对象化的成本消耗目标，也是工程项目为完成本项目施工确定的最高成本消耗标准。目标成本与目标利润是相辅相成、相互依赖、相对共存的。在合同总收入不变的情况下，目标成本测定的准确程度直接影响目标利润的准确性。目标成本由各项目根据施工图、施工组织设计、企业内部定额及有关规定标准、市场调查价等资料编制计算后经公司核定而成，分析计算的预算单价反映了企业内部先进的管理水平，须通过努力才能实现；它是公司（含集团公司，各子、分公司，以下同）对项目控制成本、核定目标利润的基本依据。四、责任成本与责任主体责任成本是指在项目施工过程中，按照责任者的可控范围，应由责任者负担的成本。责任主体是指承担责任成本管理与实施的责任成本中心。在正常情况下，应先有单元责任成本，后根据单元责任成本的具体工作内容，成立相应的责任成本中心，这样有利于责任的界定和项目的协调。责任成本中心按照所签订的责任成本合同（责任成本预算）组织实施，承担一切责任。五、可控成本可控成本与不可控成本是相对而言的。所谓可控成本是指在正常条件下或可预测的范围内，责任中心按照自己所负责的责任范围可以计量、能够掌握其发生的情况，并通过自身努力能够调节的成本。可控成本必须同时符合以下四个条件：1、责任中心所承担的责任和成本必须相统一；2、责任中心能够预测将发生什么样性质的消耗；3、责任中心有办法计量它的消耗；4、责任中心有办法控制并调节它的消耗。可控成本随着管理方式、责任范围的变化而变化。本文所指责任成本就是可控成本。根据责任成本的具体内容界定和建立责任成本中心，同时规
施工项目责任成本管理 文/蒋曙光山西临汾中铁十二局一处【摘要】工程项目是施工企业的效益之源，责任成本管理是把“责任”和“成本”有机地结合起来的一种科学的成本管理，是目前企业降低成本，提高经济效益的有效手段。 工程项目是施工企业的效益源头，项目管理的好坏关系到企业的生存与发展。当前的基建行业已不再是拼设备比消耗的低水平竞争，在建筑市场管理进一步规范化、法制化的情况下，能否在竞争激烈的建筑市场中立于不败之地，关键是取决于管理的好坏，取决于成本的高低。只有推行责任成本管理，使责任中心和职工个人的一切经济活动都与其经济利益密切挂钩，才能转变基层领导和职工的思想观念，克服重产出数量不重投入成本、重产值不重效益的思想，促使职工从过去“要我算”到“我要算”的转变，从而实现算中挖潜不断增效，企业的经营机制从“广种薄收”的粗放式经营向追求投入产出双向效益的集约化经营转变。 1 责任成本管理的特点和原则 1. 1 责任成本管理的特点 责任成本管理集预算管理、定额管理、财务管理、会计核算管理等方法于一体，具有较强的综合管理职能，因而能有效地控制成本支出。责任成本管理涉及的部门多、人员广，需要各业务部门的密切配合和全体职工的共同参与，责任成本管理是全员参加、全方位进行的管理，责任预算实行层层分解，责任成本进行层层归集，经济利益进行层层兑现。责任成本管理的责任、职权、利益分明，每一个职工、每一个业务部门，既是管理的参与者，也是管理的组织者。 1. 2 责任成本管理的原则 (1) 目标一致性原则。就是要求各责任层次在执行责任预算或编制所属责任中心的责任预算时，要使本层次的目标与企业的经营目标相一致。 (2) 可控性原则。就是在编制责任预算和进行责任绩效考核时，要以各责任中心对成本的控制能力为前提，只要责任中心能够控制的，就要列入其控制范围，对不可控的成本，要列入其它责任中心或上一层次的责任中心。 (3) 合理性原则。在编制责任中心的责任预算时，应在遵循可控性原则的基础上，公平合理地确定各责任中心的定额数量和责任单价，明确其所包括的内容，平衡各责任中心的经济关系，做到实事求是、公平合理。 (4) 责、权、利相结合的原则。就是要明确各责任中心应承担的责任，明确其在责任范围内的权利，还要根据各责任中心运作的情况兑现经济利益，进行奖罚。 2 责任成本预算的编制 责任预算是开展责任成本管理最基础的工作，是预测成本的基础和控制各责任中心成本支出的依据，也是各施工生产单位和各责任中心计量与统计、预测与规划、调节与控制的目标成本。责任预算的合理公正与否决定着成本管理的成败。
预测是成本决策的基础。只有在成本预测的基础上，提供多个不同成本控制的思路方案，才可能有决策的优选。 （1）成本预测。 它是指根据企业成本统计的历史资料，和市场调查预测，研究企业外部环境和内部影响因素的变化，对成本变化的影响作用关系，运用专门的方法，科学地估算一定时间内的成本目标、成本水平，以及成本变化的趋势。 预测是成本决策的基础。只有在成本预测的基础上，提供多个不同成本控制的思路方案，才可能有决策的优选。 成本预测同时也是成本计划的基础，是编制成本计划的依据。没有成本预测，成本控制计划，也就必然是主观臆断。这种计划，以及建立这种计划基础上的预算也没有作用。 （2）成本决策。 它是按照既定的总目标，在充分收集成本信息的基础上，运用科学的决策理论和方法，从多种可行方案中选定一个最佳方案的过程。它是以提高经济效益为最终目标，强调划清可控与不可控因素，在全面分析方案中的各种约束条件，分析比较费用和效果的基础上，进行的一种优化选择。 它是成本管理工作的核心，成本管理的思路、方法都得由成本决策确定。 （3）成本计划。
它是在成本预测和成本决策的基础上，根据计划期的生产任务和利润目标，通过“由下而上”和“由上而下”的两条路线，在充分发挥和调动全体员工积极性的基础上，汇总编制而成的、具有可操作性的成本控制计划体系。成本计划一经决策机构批准，就具有了权威性，必须坚决贯彻、执行，不得随意改动。 它是成本控制和成本考核的依据。 （4）成本核算 它是通过对成本的确认、计量、记录、分配、计算等一系列活动，确定成本控制效果。其目的是为成本管理的各个环节，提供准确的信息。只有通过成本核算，才能全面准确地把握企业生产经营管理的效果。企业劳动生产率的高低、固定资产的利用程度、原材料和能源的消耗情况、生产单位(车间)的管理水平，等等，都直接或间接地会表现在成本上。 （5）成本分析 它主要是运用成本核算所提供的信息，通过同行比较和关联分析，包括对成本指标和目标成本的实际完成情况、成本计划和成本责任的落实情况，上年的实际成本、责任成本，国内外同类产品成本的平均水平、最好水平，进行比较，分析确定导致成本目标、计划执行差距的原因，以及可挖潜的空间。同时通过分析，把握成本变动规律，总结经验教训，寻求降低成本的途径。 （6）成本考核和奖惩 它是把成本的实际完成情况与应承担的成本责任进行对比，考核、评价目标成本计划的完成情况。其作用是对每个成本责任单位和责任人，在降低成本上所作的努力和贡献给予肯定，并根据贡献的大小，给予相应的奖励，以稳定和提升员工进一步努力的积极性。同时对于缺少成本意识，成本控制不到位，造成浪费的单位和个人，给予处罚，以促其改进改善。
中铁隧道集团二处有限公司 2006年工作会议经验材料 加强责任成本管理实现责任成本可控 第一工程处杭州湾项目经理部 我项目部承建的杭州湾跨海大桥南岸接线工程第8合同段，起点位于慈溪市关头村，终点位于宁波江北区长丈山村，管段跨两市两区，全长2922米，其中左线2938米，右线2905米。本工程投标降造32.88％，合同总价1.39亿元。项目由我处二公司负责施工，2004年8月30日正式开工，合同工期28个月，计划工期23个月。由于项目本身单价低，业主要求高，从一开始就面临高投入低收益的难题。为保证项目责任成本目标，我们实施责任成本管理，实现了项目责任成本的有效可控。截至2005年底，累计完成施工产值9005万元，责任成本实现赢余，工程进度始终在全线12家单位中名列第一。在业主组织全线12家单位先后进行的6次评比中，我项目共获得优胜奖1次，第三名3次，得到了认可与好评。我们的具体做法是： 一、完善基础工作，建立成本管理体系 明确成本管理责任。我们从内部管理机制入手，建立起以项目经理为组长，书记、总工程师为副组长，副经理及技术、
设物、财务、办公室等职能部门参加的项目责任成本管理小组，合同管理专业人员负责日常具体工作。明确各自对项目责任成本管理的职责，做好与项目成本相关的基础性工作，建立健全成本资料归集、传递和报送程序及相关制度，根据责任成本考核的需要设立账簿、凭证报表和分析资料，把成本责任分解到各职能部门、各班组、各岗位，做到相互协调、相互监控、职责分清、横向清算，形成“谁过失，谁负责”的责任成本管理运行机制，从点滴做起，层层把关落实，保证责任成本管理工作的正常有序开展。 把握成本管理关键。在处系统部门的支持下，我们对项目施工责任成本预算分解后发现232.5万元的责任成本亏损，如何针对亏损制定扭亏为盈的措施，成为项目部把握成本管理的关键。我们根据合同工程量清单，结合责任成本指标进行逐项分解，计算各工序单价预算费用组成，以此作为编制项目目标成本的依据。在施工图到位后，立即进行详细的工程量清理，根据施工图工程量和中标合同单价计算出合同收入，然后结合施工定额和目标成本进行施工图预算编制，计算出项目计划责任成本。对比合同收入和责任成本，计算两者差异值后进行实施。如合同收入小于责任成本，则认真分析差异，平衡调整各项费用，找出最佳成本值，实现了“计划指导施工，预算核算同步”的目标。 建立成本管理机制。我们坚持责任成本预算分析制度，按可控性原则分解责任成本，作为成本控制和责任成本考核的依
成本管理包含哪些内容 (1)成本预测 是指根据企业成本统计的历史数据和市场调查预测，对一定时期内的成本目标、成本水平和成本变化趋势进行科学的估计，运用特殊的方法研究企业外部环境和内部影响因素的变化以及对成本变化的影响和影响关系。 预测是成本决策的基础只有在成本预测的基础上，我们才能提供一些不同的成本控制思路和方案，然后才能做出最佳决策。 成本预测也是成本计划的基础，是编制成本计划的基础。没有成本预测，成本控制计划必然是主观的。这种计划以及它所依据的预算也不会有任何效果。 (2)成本决策 是在充分收集成本信息的基础上，运用科学的决策理论和方法，根据既定的总体目标，从各种可行方案中选择最佳方案的过程它是以提高经济效益为最终目标的优化选择，强调明确区分可控和不可控因素，综合分析方案中的各种约束，分析比较成本和效果。
是成本管理的核心。成本管理的思想和方法必须由成本决策来决定 (3)成本计划 是以成本预测和成本决策、生产任务和利润目标为基础，在计划期内，通过自下而上和自上而下两条路线，在充分发挥和调动全体员工积极性的基础上，制定的运营成本控制计划体系成本计划一经决策机构批准，即具有权威性，必须坚决执行，不得随意更改。 是成本控制和成本评估的基础 (4)成本会计 通过一系列活动(如成本确认、测量、记录、分配和计算)确定成本控制效果其目的是为成本管理的各个环节提供准确的信息。只有通过成本核算，才能全面准确地把握企业生产经营的效果。企业劳动生产率、固定资产利用率、原材料和能源消耗、生产单位(车间)管理水平等。，直接或间接反映在成本中。 (5)成本分析
它主要利用成本会计提供的信息，通过同行比较和相关分析，包括成本指标和目标成本的实际完成情况，成本计划和成本责任的执行情况，上一年度的实际成本和责任成本，国内外同类产品成本的平均水平和最佳水平，进行比较，分析和确定导致成本目标的原因，计划执行中的差距，以及潜在的挖掘空间同时，通过分析，掌握成本变化规律，总结经验教训，寻求降低成本的途径。 (6)成本评估和奖惩 它是将成本的实际完成情况与应承担的成本责任进行比较，以评估和评价目标成本计划的完成情况其作用是肯定各成本责任单位和责任人在降低成本方面的努力和贡献，并根据贡献大小给予相应的奖励，以稳定和提高员工进一步努力的积极性。同时，对于缺乏成本意识，成本控制不到位，造成浪费的单位和个人，将给予处罚，以促进其改进和提高。
中铁十二局调研报告 一、企业基本情况 （一）机构设臵 中铁十二局下设三类单位：工程公司（即全资子公司）、一次性工程指挥部和区域指挥部。目前拥有14家全资子公司（包括11家工程公司以及铁道大厦、房地产公司、物资公司）、31个一次性工程指挥部、十几个区域性指挥部。十二局组织架构设臵的指导思想是突出子公司建设，控制分公司建设，目前没有设立分公司，局本部下设20个部门，机关定编248人，现员150人（有部分人员在指挥部工作），组织机构精干高效。 （二）职能定位 局本部职能以理念整合、制度规范、承揽任务、绩效考核为主，侧重于市场开发，尤其是铁路市场和重要路外市场、海外市场的开发，没有作业人员、机械设备等生产资源；工程公司是项目管理的责任主体，主要以生产组织、经营核算为主，负责工程项目管理，拥有大量的生产资源；一次性工程指挥部是局临时性派出机构，主要负责特定工程的进度、质量、安全、信誉、效益等，对外代表局协调与业主、监理、设计院等相关方面的关系，对内协调各参建工程公司的关系；区域指挥部是局长期派出驻地机构，主要负责市场开发、项目营销和区域维护，是全局营销的责任主体，同时对区域内项目的进度、安全、质量、信誉等方面 -1-
负有监管职能，对存在的问题实行“零报告”制度，确保在建项目不影响区域市场经营。 （三）员工队伍 至2010年底，全局员工16500余人。其中专业技术人才9000余名，教授级专业技术人员30人，高级专业技术职务人员900多名，中级专业技术职务人员2500多名，初级专业技术职务人员4600多名；专业技术人才队伍中具有大专及以上学历2097名，其中博士1名，硕士83名，本科生6406名。现有享受国家政府特殊津贴的9名，省部青年科技拔尖人才6名，集团内部专家50名。短期合同工7000余名（签订临时聘用合同，缴纳相关保险，不缴纳住房公积金，不纳入正式编制，主要服务于现场），队伍建设以培育领工员、测量、试验、物资等专业的技术工人为重点，充实一线力量，满足施工生产需求。 （四）经营状况 2010年全集团新签合同额544亿元，完成施工产值435亿元。通过科研费用抵扣以及西部大开发、高新技术企业等税收优惠政策，全局缴纳企业所得税税率约为8%，税赋额度较低，全局连续10年保持无银行贷款的记录。各子公司发展较为均衡，财务状况良好，没有一家亏损单位。2011年计划新签合同额640亿。 （五）内部关系 1．局与工程公司的经济关系。一是利润分配关系，局以投-2-
成本管理主管的基本工作内容 成本管理主管负责制定新开项目的施工成本预算和工程队的施工费预算，不定期的收集施工过程中的实际数据与预算要求进行对比，以加强过程中的控制和纠偏。以下是OK的成本管理主管的基本工作内容。 职责： 1、协助对企业各项成本以及利润总额进行有效控制，制定执行成本控制方针政策，以保证项目成本以及利润总额的有效控制; 2、从各阶段对项目进行成本控制，按公司要求定期出具动态成本报表，及时反馈各项目的动态成本执行情况，确保项目目标成本可控; 3、协调组织项目开发各阶段成本管理工作，协助进行工程采购合约谈判、审核合同文本、各项付款及工程变更签证等; 4、协助进行成本控制审计与工程结算审计，审核重大工程变更事项及价款;
5、参与项目可行性研究、投资估算、设计方案的评审工作及房地产项目成本预测和管理工作; 6、协调组织项目工程竣工结算工作等; 岗位要求： 1、相关岗位工作经验5年以上，有地产成本管理或大型施工企业成本管理经验; 2、工程造价相关专业，本科及以上学历; 3、有施工现场管理经验，具备一定的工程造价专业实操经验; 4、熟练掌握房地产企业项目开发全过程成本管理模式，有较强的工程成本风险管理与控制能力。 职责： 1.负责公司项目工程项目成本测算、计划、实施、核算、分析，及时组织项目清标，编制相关成本报表，通过对工程预决算工作的
全面管理及与各相关部门的协调配合最大限度地降低工程成本，节约投资; 2.按照公司要求组织公司项目工程劳务、材料招标工作，积极参与劳务、材料招标、比价、议价、定价工作; 3.负责公司合同签订的监控、审核，执行; 4.及时检查、督促、协助项目部办理各类经济签证、变更，工程进度款及结算工作推进; 5.负责审核各劳务供方进度完成情况，合理控制区域公司工程资金的使用情况; 6.掌握国家及工程所在地的工程造价政策、文件和定额标准。及时了解掌握工程造价变化情况信息，收集掌握与工程造价、工程预决算有关的技术资料和文件资料，实施工程预算动态管理; 7.协助配合公司其他部门进行相关业务工作，完成领导交办的其它工作。 任职要求：
中铁三局集团公司物资成本管理办法 第一章总则 第一条为了提高集团公司物资成本管理水平，加强物资成本过程控制，真实反映物资采购的价格水平和消耗情况，实现物资管理效益，及时发现、改进物资成本管理过程中存在的问题，特制订本办法。 第二条本办法适用于集团公司所属各单位。 第二章物资成本管理的任务 第三条合理归集与核算生产过程中各类工程物资的采购价格水平和物资消耗情况，及时准确地提供成本分析报告和有关分析资料。 第四条监督物资采购和物资消耗的合理性、规范性。 第五条促进企业改善经营管理，降低生产耗费，提高经济效益。 第三章物资成本管理的原则
第六条物资成本管理原则: （一）按照统一领导、分级管理、多部门配合的原则，建立健全适应企业内部管理需要的物资成本核算分析体系。 （二）物资成本分析一般应遵循匹配原则，即物资消耗与工程施工进度匹配，物资消耗与财务核算匹配。 （三）开展成本费用核算、分析工作，加强对核算单位的组织与管理。 （四）物资成本分析工作必须在不断加强与完善各项基础管理工作的前提下进行，使物资成本核算具有可靠的基础。 （五）物资成本管理坚持权责发生制的原则，应真实准确反映核算期间的成本的水平。 （六）物资成本分析数据必须与财务进行核对，账项必须吻合。 第七条物资成本管理成果通过物资成本分析报告体现，分析的报告应及时上报至主管领导和上级主管部门，为现场控制、进场验收和采购实施提供决策依据。 第四章物资成本管理及分析规定
第八条作业队物资成本分析的内容及要求 （一）物资成本管理内容包括物资价格和物资消耗数量的管理。物资价格管理包括物资投标价、内部预算价、采购价；物资消耗数量管理包括单位工程物资的应耗数量和实际消耗数量，物资库存。 （二）物资成本分析和管理的主要材料品种包括桥梁支座、防水材料、轨道材料、钢材、水泥、砂石料、钢绞线、粉煤灰、砼外加剂、商砼、矿粉、土工材料等主体工程用料。 （三）物资成本管理是以物资消耗的量差和物资采购的价差分析为手段，查找物资管理的问题和漏洞，寻找解决的措施和方法，最终实现物资管理效益。 （四）工程队成本分析报表的填写 1、物资成本分析时应分工号据实填写《单项工程物资成本分析明细表》（见附表1），并汇总各工号消耗控制情况填制《**工程队月物资消耗控制情况统计表》(见附表2)。 2、分工号物资成本分析报表中理论应耗数据及投标(核算)价格由所属作业队工程技术部门和预算部门负责填制；材料部门负责实耗数据的填制及分工号物资成本分析表的汇总和整理。 (五)形成成本分析报告
成本管理职责具体内容 成本管理职责1 1目标管理：组织确定项目的目标成本，确定部门的工作目标及工作计划，定期检查成本控制目标的执行情况，制定有效的成本控制方法，监督落实部门工作计划; 2造价审核：组织完成各项目造价的确定工作;对造价工作完成部门内终审，组织重大结算工作及合同谈判; 3新项目投资测算，组织项目前期成本调研，便于公司决策; 4合同管理：起草格式化标准合同文本，审核合同经济条款，根据实施情况对合同的经济条款进行全面把握; 5预决算管理：负责所有工程的预算结算工作; 成本管理职责2 1负责组织编制及管理执行项目合约规划; 2负责对原合同清单内工程量变化的变更签证文件的计价洽商签订; 3组织招采等部门进行商务谈判组织合同编制合同交底及协助相关部门处理合同纠纷处理工作; 4负责集团项目动态成本控制，做好成本预警工作;
5负责做好集团各项目工程结算管理及项目成本评估工作; 6负责在不同的工程阶段组织分析造价构成及市场动态，为公司决策提供依据; 7负责集团各地产项目拓展的新项目成本投资估算工作; 8组织项目工程竣工结算的复核工作。 成本管理职责3 1目标成本管理：组织项目开发各阶段成本测算工作;组织目标成本评审工作。 2动态成本管理：组织动态成本跟踪，实时监控动态成本执行情况;组织目标成本结转追加调整工作;销售定价成本管理;预算核价进度收方签证变更咨询公司管理。 3招标合约管理：组织招标清单及清单标底工作;协助招标清标议价定价工作。 4工程结算管理：组织成本账结及账结更新;统筹结算计划工程合同结算工作;组织项目成本后评估。 5部门管理：协助集团建立和完善成本管理制度流程并提供区域建议，及在区域实施落地;负责区域成本管理团队管理培训规划及开展等工作;配合集团进行成本管理巡查。 成本管理职责4
项目责任成本管理案例 中国铁建 中铁十二局集团太中银第五项目部 2010年11月·银川
目录 第一部分责任成本开展情况综述 (1) 第二部分责任成本管理体系 (11) 1、项目责任体系 (13) 2、技术责任中心管理办法 (15) 3、计划责任中心管理办法 (29) 4、财务责任中心管理办法 (38) 5、物资责任中心管理办法 (55) 第三部分方案预控及技术方案经济论证 (61) 1、项目部方案预控办法 (63) 2、方案经济比选 (70) 3、方案预控效果 (71) 第四部分公司责任预算及合同 (75) 1、责任预算 (77) 2、二00八年生产经营责任书 (103) 第五部分责任预算二次分解及各中心责任合同 (109) 1、责任预算二次工程数量 (111) 2、责任预算二次材料数量 (132) 3、劳务费预算分解 (147) 4、材料费预算分解 (159) 5、安质责任中心合同 (169)
6、财务责任中心合同 (171) 7、调度责任中心合同 (173) 8、后勤责任中心合同 (175) 9、计划责任中心合同 (176) 10、技术责任中心合同 (178) 11、物资责任中心合同 (180) 12、内部二级责任合同 (182) 第六部分工程数量控制 (191) 1、工程数量控制办法 (193) 2、工程数量控制实例 (198) 第七部分材料数量控制 (205) 1、材料数量控制办法 (207) 2、材料消耗控制实例 (214) 第八部分机械设备成本管理 (241) 1、设备管理控制办法 (243) 2、设备相关控制实例 (248) 第九部分劳务成本控制 (257) 1、劳务队审查录用办法 (259) 2、外部劳务验工计价管理办法 (265) 3、外包成本分析实例 (276) 第十部分会计核算 (289) 1、核算制度 (291)
成本管理 本章考点精讲及经典题解 【考点一】成本管理的目标（掌握） ☆考点精讲 从成本管理活动所涉及的层面来看，成本管理的目标可以区分为总体目标和具体目标两个方面。 （一）总体目标 成本管理的总体目标服从于企业的整体经营目标。在竞争性经济环境中，成本管理系统的总体目标主要依据竞争战略而定； 成本领先战略中，成本管理的总体目标是追求成本水平的绝对降低；差异化战略中，成本管理的总体目标则是保证实现产品、服务等方面差异化的前提下，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续降低。 （二）具体目标 成本管理的具体目标是对总体目标的进一步细分，主要包括成本计算的目标和成本控制的目标。 成本计算的目标是为所有内、外部信息使用者提供成本信息。 成本控制的目标是降低成本水平。在竞争性经济环境中，成本目标因竞争战略的不同而有所差异。实施成本领先战略的企业中，成本控制的目标是在保证一定产品质量和服务的前提下，最大程度地降低企业内部成本，表现为对生产成本和经营费用的控制。实施差异化战略的企业中，成本控制的目标则是在保证企业实现差异化战略的前提下，降低产品全生命周期成本，实现持续性的成本节省，表现为对产品所处生命周期不同阶段发生成本的控制，如对研发成本、供应商成本和消费成本的重视和控制。 【考点二】成本管理的主要内容（熟练掌握） ☆考点精讲 一般来说，成本管理具体包括成本规划、成本核算、成本分析、成本控制和成本考核等五项内容。 （一）成本规划 成本规划是进行成本管理的第一步，主要是指成本管理的战略制定。它从总体上规划成本管理工作，并为具体的成本管理提供战略思路和总体要求。成本规划根据企业的竞争战略和所处的内外部环境制定。 （二）成本核算 成本核算分为财务成本的核算和管理成本的核算。财务成本核算采用历史成本计量，而管理成本核算既可以用历史成本又可以是现在成本或未来成本。 （三）成本控制 成本控制的原则主要有以下三方面：一是全面控制原则，即成本控制要全部、全员、全程控制。二是经济效益原则。提高经济效益不单单是依靠降低成本的绝对数，更重要的是实现相对的节约，以较少的消耗取得更多的成果，取得最佳的经济效益。三是例外管理原则。即成本控制要将注意力集中在非正常的例外事项上。 （四）成本分析 通过成本分析，可以深入了解成本变动的规律，寻求成本降低的途径，为有关人员进行
成本控制的内容 加强成本控制，必须建立健全有关的基础性工作。成本控制的基础性工作主要有以下一些： 1、建立分级控制和归口控制的责任制度。 为了调动全体职工对成本控制的积极性，企业必须明确各级组织（厂部、车间、班组等）和各归口职能管理部门（如财会、生产、技术、销售、物资、设备等）成本控制方面的权限与责任，建立健全成本控制的责任制度。因此，企业要将成本计划所规定的各项经济指标，按其性质和内容进行层层分解，逐级落实到各个车间、班组和各个职能科室，实行分级归口控制。各个归口职能部门，既要完成其他部门分配下达本部门的各项费用指标，也要负责完成企业下达的归口指标，并进一步把归口管理的指标分解下达到有关执行单位和部门。从而形成一个上下左右、纵横交错、人人负责的成本控制体系。 根据权、责、利三者结合的原则，在建立成本控制责任制的同时，必须赋予责任单位和部门以一定的经济权限和利益，使其有搞好本单位责任成本的相对的自主权。这些自主权一般的有压缩流动资金定额的权限，以减少利息支出；上交多余固定资产的权限，以减少固定资产占用费和折旧费的支出；上交多余劳动力的权限，以减少工资支出；本单位奖金分配的权限，以调动职工的积极性。 2、建立严格的费用审批制度。 一切费用预算在开支以前都要经过申请、批准手续后才能支付，即使是原来计划上规定了的，也要经过申请和批准。这样做，有利于一切费用在将要发生前再进行一次深入的研究，根据新的变化了的情况，再一次确定费用的合理性，以保证一切费用的使用效果。 3、加强和完善成本实际发生情况的收集、记录、传递、汇总和整理工作。 成本控制要把费用和消耗发生的情况与成本控制标准 >标准进行对比分析，这就需要有反映成本发生情况的数据，就要进行收集、记录、传递、汇总和整理工作。数据的收集和记录必须正常、准确、齐全，需要有科学合理的收集方法和记录方式，负荷监督程序的需要；数据的传递要有正确路线，迅速及时；汇总和整理工作要有科学合理的统一规定。以上成本控制数据的收集和汇总整理，通常是通过企业中的业务核算、统计核算和会议核算来实现的。 4、组织发动广大职工开展各种降低成本的活动，如“小指标竞赛”，降低成本技术攻关活动等。这是成本控制中带有根本性的基础性工作。注意开展这方面的活动，成本控制才有坚实的群众基础。 成本控制，包括生产过程前的控制和生产过程中的控制。生产过程前的成本控制，主要是在产品的研制和设计过程中，对产品的设计、工艺、工艺装备、材料选用等进行技术经济分析和价值分析，以求用最低的成本使产品达到质量的要求。生产控制中的成本控制主要是产品生产过程中的成本控制。 产品的生产过程，是产品成本形成的主要阶段。做好生产过程中的成本控制，对于按质量而又低成本地完成生产计划和作业计划有着重要的作用。因此，生产过程中的成本控制也是生产管理控制的重要内容。 成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点地区别对待。各行各业不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。 一、按成本形成过程可分为三个部分：产品投产前的控制、制造过程中的控制和流通过程中的控制。
成本管理计划 1.目的和范围 为了使本项目成本管理规范化、程序化，切实为业主把好资金使用关，用好资金，根据我公司对造价管理的管理标准并结合本项目的特点制定本计划。本计划适用于本项目管理服务各阶段的成本管理，并根据工程实际进展状况作出及时调整。 2.职责 2.3.项目经理 2.3.1.项目经理对项目管理各阶段的成本管理负全面责任。 2.3.2.负责与业主沟通,细化合同关于成本管理工作的内容和范围,明确项目管理 部、业主、造价咨询单位、监理单位造价管理的职责分工、工作流程和审批权限。建立项目成本管理制度。 2.3.3.负责审批项目部出手的有关工程成本管理方面的重要文件、凭证等。 2.4.项目合同造价管理组 2.4.1.负责编制成本管理工作计划，成本管理工作制度和项目成本管理工作流程。 2.4.2.负责编制项目投资估算、项目投资目标分解、年度资金使用计划。进行成 本分析和投资风险因素分析，制定控制措施。 2.4. 3.审核初步设计概算，进行设计阶段成本控制。 2.4.4.审核造价咨询单位提供的工作计划和工程量清单等成本管理成果文件。2.4.5.协助业主组织或参与招标、采购阶段的询价、比选和商务谈判，进行招标、 采购阶段的成本控制。 2.4.6.负责施工阶段工程变更、工程进度款支付、索赔费用的控制和管理。 2.4.7.负责组织和审核工程结算。
3.阶段性项目成本管理计划 3.1土地审批阶段 针对获得土地使用权方面搜集相关信息，对于土地获得所需要的相关文件涉及到的费用建立价格信息台账，做到每笔费用有据可依。 3.2建设工程的立项阶段 1)充分利用各种社会资源简化项目立项程序，加快项目立项进度，从而降低因工 程延期造成项目成本的增加。 2)确保项目立项审批所需文件的质量，尽量防止文件的第二次修改，降低过程成 本，为项目后期工作打好良好的基础。 3.3设计阶段 3.3.1设计阶段的目标及内容 1)通过设计招标（含方案竞赛），协助业主选择高水平的设计单位和项目设计队 伍，在规定的设计进度和投资限额内，完成符合业主和合同要求的高质量的工程设计。根据有关统计资料表明,计费用一般只相当于建设工程全部寿命费用的1%以下,但是这少于1%的费用对施工项目造价的影响度达到75%以上,由此，可见设计阶段的成本管理对整个项目资金使用合理性有重要作用，对设计阶段的成本管理显得尤为重要。 2)在保证项目投资管理目标即批复的初步设计概算的前提下，最大限度地满足建 设单位的要求，把有限的资金用到最需要的实体项目上。 3)编制设计阶段管理工作计划，协助建设单位编制设计任务书、组织评选设计方 案，招标选择设计单位。 4)编写设计阶段技术、经济分析报告，经项目经理批准后提交业主。
临建成本管理方案 中铁十二局 张唐铁路八项目部
项目部的临建成本管理 一、工程概况 观景台隧道位于河北省兴隆县-遵化县112国道八仙沟-车道峪-小子庄段，北起南湾子村南侧500m，向南经三道梁子、八仙沟村东，至车道峪村。隧道进口里程为DK343＋365，出口里程为DK349＋885，隧道全长6520m，本项目部负责施工出口段。 新建张家口至唐山铁路工程ZTSG-5标DK349+885～DK351+500区段涵洞及区间路基土石方及其附属工程，涵洞包括有DK350+043.00（1-4.0m）、DK350+104.00（1-4.0m）、DK350+235.81（1-4.0m）、DK350+454.95（1-3.0m）、DK350+603.04（1-2.0m）、DK350+960.50（1-2.0m）、DK351+013.68（1-3.0m）、DK351+167（1-3.0m）共11座钢筋混凝土盖板箱涵。 二、临建盈亏及亏损原因分析 1、临时占地赔偿及临时工程亏损465.4万元 （1）临时占地及果树赔偿亏损283万元：项目部、拌合站、便道临时占地及果树赔偿、火工品库租赁费成本发生额即为亏损额；（2）临时工程亏损182.4万元 大临：收入227.4万元（其中便道53.9万，拌和站94.8万，电力线路78.7万） 支出409.8万元(其中便道实际发生成本96.8万元，拌和站实际发生成本208.5万元，电力线路实际发生成本104.5万元)。 临建工程报价227.4万元，合同约定此项费用不随工程造价的
变化发生调整。项目中标后，按照实施性施工组织设计对原投标阶段的临建工程规划进行细化及调整，经测算预计发生成本778.4万元，项目完工后实际发生成本692.8万元，此项目临建工程预计亏损551万，实际亏损465.4万元，减亏85.6万元。 2、亏损原因： （1）按照投资比例计算我项目分部大临费用仅为227万元，无法满足实际需求。 （2）由于地方电力部门垄断，对电力架设报价非常高，尽管我项目部通过努力已将电力架设费用降至最低，但是仍然超出投标中电力架设费用。 （3）冬季施工设施费用高，承德地区冬季最低气温达到零下二十多度，且冬期长，要保证重点工程冬季施工，投入非常大，累计达到60万元。 （4）本项目投标现场考查时只对项目主体工程的地理条件进行了解，对本项目既有便道的通行条件了解不足，未将利用地方道路维护及便道加固等费用列入报价，导致投标报价与实际成本发生偏差。投标过程中的临建工程报价直接关系到一个项目的临建费用是否发生亏损，由于投标时间较短，不能做到对施工现场所有情况了如指掌，同时报价人员的经验及业务能力都将对临建工程报价质量产生影响，所以项目临建实际费用往往与投标费用出入较大。 （5）本项目进场便道，为节约成本，在施工策划时按改扩建既有便道实施，但后续施工过程中，此便道为村民进村道路、便道宽度根