企业绩效考核的三大方法

除表示形式的评级量表，还有非表形式的评级量 表。非表形式的量表通常有效性更强，因为它对量表
上的每一点特征都作了简短的说明，而不是简单地量 表上的高或低，因为评级量表上的每一水平的特征都 作了精确的描述，因此考核者可以给员工的绩效一个 更精确的评价。在以表形式的评级量表上，考核者只 能主观地确定每个要素每一等级的水平。多数评级量 表都是非表形式的，因为其考核内容与联系更紧，更 针对员工的表现。
际行为进行测评分级的考评办法。
行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与 评级量表法结合起来，兼具两者之长。行为锚定等级 评价法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键 事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等 级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列
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作用。它为你向下属人员解释绩效评价结果提供了一 些确切的事实证据。它还会确保你在对下属人员的绩 效进行考察时，所依据的是员工在整个年度中的表现 (因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的)，而 不是员工在最近一段时间的表现。保存一种动态的关 键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通 过何种途径消除不良绩效的具体实例。但这个方法也
评级量表法也有缺陷。使用这种量表，考核者很 容易产生晕圈误差和趋中误差。过于宽大的或中庸的 考核者，就会把每个人的每个项目很快地评为高分或 平均分。多数评级量表并不针对某一特别岗位，而是 适用于组织的所有单位，因而不具有针对性。评级表 也容易使考核者的偏见或晕圈效应进入绩效考核中。
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每个测评单位可根据自己行业的特点，制作一些 量表作为评价的依据，量表可以复杂些，也可简单些， 只要能测出不同的品质就行。总的说来，评级量表又 简单又省事。同时，决策者发现评级量表可以满足很 多考核目标，因为它给出了绩效的结果，这个数量结 果可以用来调薪、调配等。
评级量表法
评级量表法是最古老也是用得最多的考核方法 之一。评级量表法把员工的绩效分成若干项目，每个 项目后设一个量表，由考核者做出考核。评级量表法 之所以被用得最多，是因为考核者发现它极易完成， 而且费时又少，又好学，并且有效性也很高。评级量
表法之所以能实现考核的目标，是因为它创造了一种 数量化考核，它把员工绩效的每一因素都反映了出 来，总考核成绩可以被看作绩效增长或被用作进行提 升的依据。
关键事件法
关键事件法是由美国学者福莱·诺格和伯恩斯在 1954 年共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平 时中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做得 不好的。在预定的时间，通常是半年或一年之后，利 用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，
为测评提供依据。
关键事件法包含三个重点：第一，观察；第二， 书面记录员工所做的事情；第三，有关成败的关键性 的事实。其主要原则是认定员工与职务有关的行为， 并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。它 首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系
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合适的绩效要素指标中，确定关键事件的最终位置， 并确定出绩效考评指标体系。(4)对关键事件进行评 定。审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组 人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到 低进行排列。(5)建立最终的绩效评价体系。
行为锚定等级评价法的优点是可以向员工提供
有两个主要的缺点：一是费时，需要花大量的时间去 搜集那些关键事件，并加以概括和分类；二是关键事 件的定义是显著的对绩效有效或无效的事件，然而这 就遗漏了平均绩效水平。而对来说，最重要的一点就 是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法，对 中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析就 不能完成。
重要源自文库的评定。比如，让者给这些素质按重要性排队； 按五点量表打分；或给定一个总分(比如 20 分)让者 将其分摊到各个能力、素质中去。、
关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职 务行为上，因为行为是可观察、可测量的。同时，通 过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和
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行为锚定等级评价法
行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定 性等级量表法或行为定位等级法是由美国学者史密 斯和德尔于 60 年代提出。行为锚定等级评价法是一 种将同一职务可能发生的各种典型行为进行评分度 量，建立一个锚定评分表，以此为依据对员工中的实
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列职务行为的事件，然后描述“特别好”或“特别坏” 的职务绩效。这种方法考虑了职务的动态特点和静态 特点。
对每一事件的描述内容包括：(1)导致事件发生 的原因和背景；(2)员工的特别有效或多余的行为； (3)关键行为的后果；(4)员工自己能否支配或控制上
述后果。在大量收集这些关键事件以后，可以对它们 做出分类，并总结出职务的关键特征和行为要求。关 键事件法既能获得有关职务的静态信息，也可以了解 职务的动态特点。
关键事件法的具体做法。在职务分析信息的收集 过程中，往往会遇到这样的问题：者有时并不十分清
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楚本的职责、所需能力等。此时，职务分析人员可以 采用关键事件法。具体的方法是，分析人员可以向者 询问一些问题，比如：请问在过去的一年中，您在中 所遇到比较重要的事件是怎样的？您认为解决这些 事件的最为正确的行为是什么？最不恰当的行为是 什么？您认为要解决这些事件应具备哪些素质？。对 于解决关键事件所需的能力、素质，还可以让者进行
的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩 效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果 更有效，更公平。
行为锚定等级评价法的目的在于通过一个等级 评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以 等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等
级评价法的优点结合起来。行为锚定等级评价法通常 要求按照以下五个步骤来进行。(1)进行岗位分析， 获取关键事件，以便对一些代表优良绩效和劣等绩效 的关键事件进行描述。(2)建立进行评价等级。一般 分为 5-9 级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给 出确切定义。(3)对关键事件重新加以分配。由另一 组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最
对于他们绩效的期望水平和反馈意见，具有良好的连 贯性和较高的信度;绩效考评标准比较明确。缺点是 设计锚定标准比较复杂，而且考核某些复杂的，特别 是对于那些行为与效果的联系不太清楚的时，容易着 眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核。
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