战略成本管理案例分析及总结

企业战略成本管理案例分析摘要:目前，企业越来越重视本钱操纵和本钱管理，其已逐渐成为企业生存的关键。

然而，大多数中小企业仍然把关注点放在传统的本钱管理模式上，这种传统模式曾经在降低企业本钱方面发挥了重要作用，但已经不适应当今企业的开展要求。

本文采取个案分析方法，对A企业近五年的收入情况进行了比较分析，深入分析了A企业的本钱管理现状以及战略本钱管理中存在的主要问题，在此根底上，提出相应的战略本钱管理方案和措施，最终创造更高的价值，使企业立于不败之地。

关键词:价值链;战略本钱管理;本钱动因一、相关概念及理论根底（一）战略本钱管理的定义。

战略本钱管理是一种着眼于企业的长期开展战略并随时进行动态调整的本钱管理模式，在这过程中，企业可以掌握产品整个制造过程的本钱信息，将企业决策与本钱信息相结合，并进行实时监控和管理，保持长期的低本钱优势，增强整个企业核心竞争力。

（二）企业战略本钱管理特点。

第一，可持续性，战略本钱管理则更侧重于企业的可持续健康开展，不会因为眼前的巨大利益而选择不恰当的管理手段。

第二，全面性，这里的全面性指的是在整体战略的指导下，企业的本钱管理摆脱了生产经营销售等根底环节的桎梏，企业从长期开展的战略目标动身，结合企业的内部管理框架和外部环境的各个方面分析影响企业本钱的因素并进行计算和管理，使企业的本钱管理更具有全面性。

第三，前瞻性，企业的前瞻性呈现在企业的超前目光，在制定适合自身企业开展的战略的根底上保持自然资源及其所提供服务的质量，最大限度地增加经济开展的净效益。

二、A公司战略本钱管理存在的问题（一）产量下降。

产品的产量与企业的营收利润息息相关，近五年来，A 公司的总体产量整体呈下降趋势。

在2016年至2018年营业收入实现大幅上涨，按理来说，营业本钱也呈涨势，但这三年的营业本钱却是一年比一年低，2016年营业本钱占营业总本钱的比例为64%，2017年营业本钱占营业总本钱的比例为57%，2018年营业本钱占营业总本钱的比例仅为42%。

战略成本管理案例研究——以小米公司为例目录1案例介绍 (1)1.1 公司简介 (1)1.2 小米手机 (1)1.3 战略概况 (1)2案例分析 (2)2.1小米公司的产业链及竞争环节分析 (2)2.1.1产业链分析 (2)2.1.2 手机竞争环节分析 (5)2.1.2.1 硬件竞争分析 (5)2.1.2.2软件竞争分析 (6)2.2小米公司价值链分析 (12)2.2.1小米公司价值链重构的分析 (12)2.2.1.1小米公司商业模式的创新 (12)2.2.1.2解读小米公司价值链重构 (13)2.2.1.3小米公司的创新与挑战 (15)2.2.2小米手机竞争对手的价值链分析 (16)2.2.2.1苹果手机 (16)2.2.2.2华为手机 (17)2.3 小米公司企业战略的三个基本命题 (18)2.3.1 行业选择与业务定位 (18)2.3.1.1 行业选择 (18)2.3.1.2 业务定位 (19)2.3.2 竞争战略的选择 (19)2.3.2.1创新的低成本营销模式 (19)2.3.2.2实施成本企划，精选方案，精简成本 (19)2.3.3 如何依靠、培育、发展竞争所需的资源和能力 (20)2.3.3.1优秀的团队 (20)2.3.3.2客户与公司有效沟通的网络平台 (20)2.3.3.3强大的关联公司后盾 (21)2.4 小米公司的价值创新战略 (21)2.4.1价值创新 (21)2.4.1.1价值创新的概念 (21)2.4.1.2价值创新的原则 (21)2.4.1.3价值创新的实施途径 (22)2.4.2小米公司的价值创新点 (22)2.4.2.1销售方式不同 (22)2.4.2.2产品定位不同 (22)2.4.2.3商业模式不同 (23)2.4.2.4营销模式不同 (23)2.4.3小米公司未来的价值创新点 (24)2.4.3.1和行业实力雄厚的企业进行深度的合作 (24)2.4.3.2将部分研发和设计的工作外包 (25)2.4.3.3重点发展MIUI操作系统、米聊等移动互联网产品 (25)2.4.3.4增强品牌知名度 (26)2.4.3.5细化市场，个性化战略 (26)2.5 小米公司的成本动因分析 (27)2.5.1 结构性成本动因分析 (27)2.5.1.1规模经济 (27)2.5.1.2整合程度 (28)2.5.1.3 学习与溢出 (29)2.5.1.4地理位置 (30)2.5.1.5技术 (30)2.5.1.6 结构性成本动因分析下影响小米公司成本的主要因素.. 312.5.2 执行性成本动因分析 (31)2.5.2.1生产能力运用模式 (31)2.5.2.2价值活动之间的联系 (33)2.5.2.3全面质量管理 (34)2.5.2.4员工对企业的向心力 (35)2.5.2.5 执行性成本动因分析下影响小米公司成本的主要因素.. 35 3总结与建议 (36)3.1总结 (36)3.2建议 (38)3.2.1供应链方面 (38)3.2.2售后服务方面 (39)4拓展——手机未来的发展趋势以及小米公司的应对 (40)4.1手机会成为移动互联网最重要的载体 (40)4.2软件和服务越来越重要 (41)1案例介绍1.1 公司简介2010年4月成立的小米科技是新一代智能手机开发、智能手机软件开发与热点移动互联网业务运营的公司。

创新创造价值小米手机战略与价值创新浅析暨南大学管理学院2013级MPAcc 第三小组程敏、周思怡、李彦贞、蔡其伶、刘冠海、欧阳平、张汉荣、杨子城目录一、小米科技公司简介 (2)二、智能手机产业基本情况 (2)三、小米手机内部价值链分析 (4)小米科技公司的七项基本活动 (4)成本动因分析 (5)四、小米公司的战略选择浅析 (6)1、以什么角色进入什么行业 (6)2、选择什么样的竞争策略 (6)3、依靠什么、需要什么资源 (8)五、小米手机的价值创新（VIP） (8)六、小米手机核心竞争力分析 (10)核心竞争力评估 (10)小米未来何去何从 (11)一、小米科技公司简介小米公司正式成立于2010年4月,是一家专注于智能产品自主研发的移动互联网公司.小米手机、MIUI、米聊是小米公司旗下三大核心业务。

“为发烧而生”是小米的产品理念。

小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进的模式.如今小米电视、小米路由器和小米盒子也成了小米的主要产品.小米名字由来小米的LOGO是一个“MI”形，是MobileInternet的缩写，代表小米是一家移动互联网公司。

另外，小米的LOGO倒过来是一个心字,少一个点，意味着小米要让我们的用户省一点心。

小米手机的主要发展历程2010年4月6日小米公司正式成立，并入驻银谷大厦；8月16日MIUI首个内测版推出；12月10日米聊Android内测版正式发布；2011年7月12日小米创始团队正式亮相,宣布进军手机市场，揭秘旗下3款产品：MIUI、米聊、小米手机;8月16日小米手机发布会暨MIUI周年粉丝庆典在798举行，国内首款双核1。

5G手机——小米手机正式发布；9月30日米聊注册用户超过700万;MIUI支持13款手机，论坛用户超过60万;2012年6月26日，雷军宣布,小米公司获得第三轮2.16亿美元融资,公司估值40亿美元。

消息传出，业界深感惊讶;小米40亿美元的估值接近市值54亿美元的黑莓，是诺基亚88亿美元市值的一半;与国内互联网企业相比，超过了34亿美元的新浪，29亿美元的分众传媒，是奇虎360市值的2倍.更不可思议的是，小米自成立到估值40亿美元，仅仅用了两年时间；而在同样的两年时间里，Facebook只做到10亿美元估值；2013年8月22日小米科技董事长雷军昨日夜间(22日）在微博上证实了这一消息。

企业战略成本管理案例分析摘要:目前，企业越来越重视本钱操纵和本钱管理，其已逐渐成为企业生存的关键。

然而，大多数中小企业仍然把关注点放在传统的本钱管理模式上，这种传统模式曾经在降低企业本钱方面发挥了重要作用，但已经不适应当今企业的开展要求。

本文采取个案分析方法，对A企业近五年的收入情况进行了比较分析，深入分析了A企业的本钱管理现状以及战略本钱管理中存在的主要问题，在此根底上，提出相应的战略本钱管理方案和措施，最终创造更高的价值，使企业立于不败之地。

关键词:价值链;战略本钱管理;本钱动因一、相关概念及理论根底（一）战略本钱管理的定义。

战略本钱管理是一种着眼于企业的长期开展战略并随时进行动态调整的本钱管理模式，在这过程中，企业可以掌握产品整个制造过程的本钱信息，将企业决策与本钱信息相结合，并进行实时监控和管理，保持长期的低本钱优势，增强整个企业核心竞争力。

（二）企业战略本钱管理特点。

第一，可持续性，战略本钱管理则更侧重于企业的可持续健康开展，不会因为眼前的巨大利益而选择不恰当的管理手段。

第二，全面性，这里的全面性指的是在整体战略的指导下，企业的本钱管理摆脱了生产经营销售等根底环节的桎梏，企业从长期开展的战略目标动身，结合企业的内部管理框架和外部环境的各个方面分析影响企业本钱的因素并进行计算和管理，使企业的本钱管理更具有全面性。

第三，前瞻性，企业的前瞻性呈现在企业的超前目光，在制定适合自身企业开展的战略的根底上保持自然资源及其所提供服务的质量，最大限度地增加经济开展的净效益。

二、A公司战略本钱管理存在的问题（一）产量下降。

产品的产量与企业的营收利润息息相关，近五年来，A 公司的总体产量整体呈下降趋势。

在2016年至2018年营业收入实现大幅上涨，按理来说，营业本钱也呈涨势，但这三年的营业本钱却是一年比一年低，2016年营业本钱占营业总本钱的比例为64%，2017年营业本钱占营业总本钱的比例为57%，2018年营业本钱占营业总本钱的比例仅为42%。

战略成本管理案例分析—以新希望集团为例一、新希望简介新希望集团是是中国最大的民营农牧与食品制造企业集团之一，中国农业产业化国家级重点龙头企业，拥有中国最大的农牧产业集群，致力于打造世界级综合农牧商社。

集团从创业初期的单一饲料产业，逐步向上、下游延伸，成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业。

目前，新希望集团有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业集群，这四大产业集群像四个车轮一般快速驱动，使集团拥有稳定的增长曲线、良好的现金流量、强大的资产储备，能够拥抱机会，应对挑战，为仁人志士提供施展商业才华和实现产业理想的基业常青大平台。

2010年底，集团注册资本8亿元，总资产361亿元，集团资信评等级为AAA级，已连续6年名列中国企业500强之一(2010年列第134位)。

集团拥有420家法人实体，8万余名员工，其中有近4万人从事农业相关工作，有专业大专以上员工近2万人，同时带动超过450万农民朋友走上致富道路。

新希望集团2010年销售收入达到559.58亿元，企业年收入复合增长率近35%；年饲料生产能力达2000万吨，销售量超过1200万吨，列中国第一位、世界第三位；年屠宰和加工鸡鸭能力10亿只，居行业领先地位；在养殖业、乳业和肉食加工业等领域都有重大发展；现在，新希望集团已拥有7个国家级农业产业化重点龙头企业，6个中国名牌，4个中国驰名商标和2个奥运品牌。

新希望的“美好”牌火腿肠被评为中国名牌、中国驰名商标；“国雄”牌猪、水产饲料均是中国名牌。

“千喜鹤”牌冷鲜猪肉为中国名牌、2008北京奥运会独家供应商；“新希望”、“美好”、“蝶泉”均为国家驰名商标。

（一）集团化的组织架构新希望集团的管理制度随着企业发展战略调整而不断完善。

如今，新希望集团以现代企业管理制度为基准建立了规范的法人治理结构，设立董事会，并聘请有独立董事，构建比较完善的“两权分离”管理体系，集团总部与各专业事业部之间严密分工，充分授权，体现了科学、严谨、专业、高效的特色。

战略成本管理案例分析—以新希望集团为例一、新希望简介新希望集团是是中国最大的民营农牧与食品制造企业集团之一，中国农业产业化国家级重点龙头企业，拥有中国最大的农牧产业集群，致力于打造世界级综合农牧商社。

集团从创业初期的单一饲料产业，逐步向上、下游延伸，成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业。

目前，新希望集团有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业集群，这四大产业集群像四个车轮一般快速驱动，使集团拥有稳定的增长曲线、良好的现金流量、强大的资产储备，能够拥抱机会，应对挑战，为仁人志士提供施展商业才华和实现产业理想的基业常青大平台。

2010年底，集团注册资本8亿元，总资产361亿元，集团资信评等级为AAA级，已连续6年名列中国企业500强之一(2010年列第134位)。

集团拥有420家法人实体，8万余名员工，其中有近4万人从事农业相关工作，有专业大专以上员工近2万人，同时带动超过450万农民朋友走上致富道路。

新希望集团2010年销售收入达到559.58亿元，企业年收入复合增长率近35%；年饲料生产能力达2000万吨，销售量超过1200万吨，列中国第一位、世界第三位；年屠宰和加工鸡鸭能力10亿只，居行业领先地位；在养殖业、乳业和肉食加工业等领域都有重大发展；现在，新希望集团已拥有7个国家级农业产业化重点龙头企业，6个中国名牌，4个中国驰名商标和2个奥运品牌。

新希望的“美好”牌火腿肠被评为中国名牌、中国驰名商标；“国雄”牌猪、水产饲料均是中国名牌。

“千喜鹤”牌冷鲜猪肉为中国名牌、2008北京奥运会独家供应商；“新希望”、“美好”、“蝶泉”均为国家驰名商标。

（一）集团化的组织架构新希望集团的管理制度随着企业发展战略调整而不断完善。

如今，新希望集团以现代企业管理制度为基准建立了规范的法人治理结构，设立董事会，并聘请有独立董事，构建比较完善的“两权分离”管理体系，集团总部与各专业事业部之间严密分工，充分授权，体现了科学、严谨、专业、高效的特色。

战略成本管理的核心内容与实践案例战略成本管理作为企业管理中至关重要的一环，在当今竞争激烈的市场环境中扮演着至关重要的角色。

它不仅涉及到企业资源的有效配置，还直接关系到企业的竞争力和盈利能力。

本文将重点探讨战略成本管理的核心内容，并结合实际案例进行深入分析。

成本管理意义重大成本管理是企业管理中一项重要的工作，其核心在于控制企业生产经营中的各项成本，旨在提高企业的效益和竞争力。

在全球化和市场化的趋势下，企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，就必须注重成本管理，降低生产经营成本，提高资源利用效率，优化生产布局，实现效益最大化。

战略成本管理的核心内容成本控制：战略成本管理的核心内容之一就是成本控制，即通过对生产经营活动中的各项成本进行监控和调控，确保在有效范围内控制成本的增长，避免不必要的浪费和损失。

成本核算：成本核算是战略成本管理中不可或缺的环节，通过对生产活动中各项成本进行准确计量和核算，为企业决策提供数据支持和参考依据。

成本分析：成本分析是战略成本管理的重要手段，通过对成本的构成、变动和发展趋势进行分析，帮助企业管理层深入了解成本的形成原因，找出优化成本的路径和方法。

成本预测：成本预测是战略成本管理的前瞻性工作，通过对未来生产经营活动中可能发生的成本进行预测和规划，为企业未来决策提供参考依据。

实践案例分析以某知名制造业企业为例，通过实施战略成本管理，取得了显著效果。

该企业在成本控制方面，通过精细化管理和节约型生产方式，成功降低了生产成本；在成本核算方面，建立了完善的成本核算体系，实现了成本的精确控制；在成本分析方面，通过对各项成本的分析比对，找出了成本高企的原因，并采取相应措施进行优化；在成本预测方面，制定了详细的成本预算计划，为未来发展提供了明确的方向。

以上案例充分体现了战略成本管理在企业管理中的重要作用和实际价值，只有不断完善和深化成本管理，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

战略成本管理是企业管理中不可或缺的重要环节，只有注重成本管理，才能提高企业的竞争力和盈利能力，实现可持续发展。

关于宝钢战略成本管理的案例分析宝钢集团的成本管理伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步,紧跟时代的脉搏,带有强烈的时代发展的烙印,在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史。

一、宝钢成本管理的历史沿革从公司投产至今,宝钢成本管理经历了几个发展阶段,从综合消耗管理到责任成本管理,从责任成本管理到标准成本管理,从标准成本管理到目前的战略成本管理,每一种管理模式的变革都有鲜明的时代背景,适应了企业发展壮大的需要。

(一经营环境的变迁宝钢于1978年12月23日打下第一根桩,到1985年正式投产至今,公司经营环境经历了四个阶段的发展变化。

第一阶段(1985年—1989年,一期生产及二期建设阶段,是一个以生产为中心的经营环境。

公司确立了以生产为中心的管理模式,实行集中的管理体制,此阶段处于成本核算阶段,主要采用成本综合消耗额管理。

第二阶段(1990年—1995年,二期生产及三期建设阶段,是一个以财务为中心的经营环境。

随着中国市场经济改革不断深化,公司的经营管理逐步进入了转型阶段,确立了财务管理在企业管理中的中心地位,大力实施减员增效、主辅分离,管理重心向产品质量、销售收入和利润倾斜。

此阶段处于成本节约阶段,主要采用责任成本管理。

第三阶段(1996年—1999年,一、二期稳定发展及三期全面建成逐步投产阶段,是一个以价值最大化为中心的经营环境。

此阶段经营管理的突出特点是:苦练内功,节支增效。

此阶段处于成本控制阶段,开始采用标准成本制度。

第四阶段(2000年以后,改制上市,三期全面投产阶段,此阶段处于提升成本竞争力阶段,进一步发展、完善标准成本制度,形成了比较完整的战略成本管理方法和体系。

(二成本管理的发展历程成本管理的思路总是源于一定的社会经济环境,与企业所处的经济环境相适应。

为适应经济环境的变化,宝钢成本管理的发展也经历了四个阶段。

1.成本核算阶段(1985年—1989年此阶段成本管理特征主要表现为模仿核算,基本上是在学习、参照国内企业做法的基础上进行成本核算。

战略管理会计在企业应用的案例分析战略管理会计是指在企业战略规划和管理中，以会计为核心的经营管理方法。

它主要包括战略成本管理、绩效评估、客户利润分析等技术和方法。

下面将通过案例分析，介绍战略管理会计在企业应用的具体实践。

一、战略成本管理战略成本管理是指根据企业战略目标，对成本进行计划、控制和优化。

在这个过程中，采用了ABC成本管理、成本控制、财务分析等技术和方法。

下面以汽车制造企业为例进行介绍。

某汽车制造企业在实施战略成本管理时，首先采用了ABC成本管理技术。

通过ABC成本管理，确定了各项产品和服务的成本构成，发现其中一部分产品成本较高，而市场销售较少。

该企业针对这类产品，制定了部分生产线的停产计划。

这一举措既降低了成本，又释放了产能，减少了浪费，从而提高了整体利润率。

另外，该企业还采用了成本控制技术，建立生产线的成本计划和成本控制指标，限制各项成本的增长，避免成本的激增。

通过综合运用这些技术和方法，使得企业的生产成本逐渐降低，生产效率提高。

这些举措使得该企业在面对市场竞争时具备坚实的成本优势。

二、绩效评估绩效评估是通过对企业绩效进行评估，从而实现管理和控制的目的。

采用绩效评估可以及时发现问题，制定并评估解决方案，优化企业经营决策。

下面以IT企业为例进行介绍。

某IT企业通过绩效评估系统，针对每个部门和员工设定了绩效目标，追踪员工绩效表现，发现问题并及时加以解决。

在这个过程中，该企业针对高绩效员工，制定相对应的奖励措施，激励员工的积极性。

同时，该企业也对各个部门的绩效表现加以分析，从而发现了管理上的不足之处，制定了相应的政策和方案。

这些举措使得该企业的绩效评估体系更加成熟，管理效率得到了进一步提高。

三、客户利润分析客户利润分析是指通过对客户的价值和贡献进行分析，确定企业的利润结构，为企业的市场营销活动提供依据。

下面以银行为例进行介绍。

某银行采用了客户利润分析技术，对各类客户的业务收入、成本和利润进行分析。

战略成本管理案例分析—以新希望集团为例一、新希望简介新希望集团是是中国最大的民营农牧与食品制造企业集团之一，中国农业产业化国家级重点龙头企业，拥有中国最大的农牧产业集群，致力于打造世界级综合农牧商社。

集团从创业初期的单一饲料产业，逐步向上、下游延伸，成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业。

目前，新希望集团有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业集群，这四大产业集群像四个车轮一般快速驱动，使集团拥有稳定的增长曲线、良好的现金流量、强大的资产储备，能够拥抱机会，应对挑战，为仁人志士提供施展商业才华和实现产业理想的基业常青大平台。

2010 年底，集团注册资本 8 亿元，总资产 361 亿元，集团资信评等级为 AAA级，已连续 6 年名列中国企业500 强之一 (2010 年列第 134 位 ) 。

集团拥有 420 家法人实体， 8 万余名员工，其中有近 4 万人从事农业相关工作，有专业大专以上员工近 2 万人，同时带动超过 450 万农民朋友走上致富道路。

新希望集团 2010 年销售收入达到亿元，企业年收入复合增长率近35%；年饲料生产能力达 2000 万吨，销售量超过 1200 万吨，列中国第一位、世界第三位；年屠宰和加工鸡鸭能力 10 亿只，居行业领先地位；在养殖业、乳业和肉食加工业等领域都有重大发展；现在，新希望集团已拥有 7 个国家级农业产业化重点龙头企业， 6 个中国名牌， 4 个中国驰名商标和 2 个奥运品牌。

新希望的“美好”牌火腿肠被评为中国名牌、中国驰名商标；“国雄”牌猪、水产饲料均是中国名牌。

“千喜鹤”牌冷鲜猪肉为中国名牌、2008 北京奥运会独家供应商；“新希望”、“美好”、“蝶泉”均为国家驰名商标。

（一）集团化的组织架构新希望集团的管理制度随着企业发展战略调整而不断完善。

如今，新希望集团以现代企业管理制度为基准建立了规范的法人治理结构，设立董事会，并聘请有独立董事，构建比较完善的“两权分离”管理体系，集团总部与各专业事业部之间严密分工，充分授权，体现了科学、严谨、专业、高效的特色。

战略本钱管理在西方企业已经较为普遍，形成了典型模式，并取得了卓越成效。

在我国虽然也有一定的理论研究和实际应用案例，但是将其管理模式总体运用成功的状况那么是少之又少。

本文通过对XX啤酒股份公司战略本钱管理的应用进展分析，提出相应的建议。

近年来，受国际金融危机以及人民币汇率上升、购置力下降的影响，致使我国企业所面临的环境变化在时间和空间上都极度压缩，正在经受严峻考验。

在经济转型的新时期，面对市场环境的变幻莫测、全球竞争的加剧，企业为了提高自己的市场占有率和顾客满意度，不得不以战略的眼光看问题。

随着物价飞涨，各种要素本钱上升，本钱问题那么成了企业变革的重中之重。

企业要想在风云动乱的市场竞争中立于不败之地，就必须以长远的眼光看问题，将战略思想融入本钱管理模式之中，进展战略本钱管理，获取稳定的竞争优势，实现本钱与竞争的双赢。

传统本钱管理VS.战略本钱管理20世纪80年代，西方国家市场竞争异常剧烈，传统本钱管理越来越难以帮助企业走出困境，战略本钱管理随之出现。

战略管理专家波特(1980)对战略本钱管理理论的形成奉献很大，他认为要将本钱管理上升到战略高度，并且提出了价值链及多本钱驱动因素概念，扩大了本钱管理X围。

所谓战略本钱管理就是以战略的眼光从本钱的源头识别本钱驱动因素，对价值链进展本钱管理，即运用本钱数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性本钱信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。

战略本钱管理除了效劳于企业战略管理外，另外一个重要原因是有利于各种新的企业组织形式开展本钱管理工作，如企业外包决策需要“跨组织本钱管理〞，这其实是企业战略本钱管理的一局部;各种网络组织的本钱管理难以用传统本钱管理加以解决，需要用战略本钱管理理论加以解决，形成网络化企业战略本钱管理新模式。

战略本钱管理主要包括两个层面的内容：一是从本钱的角度分析、选择和优化企业战略，二是从战略管理的角度考虑如何对企业本钱实施更好的控制。

企业战略成本管理研究以海底捞为例一、本文概述本文旨在深入研究和探讨企业战略成本管理的理论与实践，并以海底捞为例进行具体分析。

企业战略成本管理作为现代企业管理的重要组成部分，对于企业在竞争激烈的市场环境中保持竞争优势、提升经济效益具有重要意义。

通过对海底捞这一成功企业的战略成本管理策略进行深入剖析，本文希望能够为其他企业提供有益的借鉴和启示。

本文将对战略成本管理的相关理论进行梳理和阐述，包括其定义、特点、原则等，为后续分析提供理论基础。

接着，本文将介绍海底捞的发展历程、业务模式以及其在成本管理方面的创新实践，为后续分析提供实际案例。

在此基础上，本文将重点分析海底捞在战略成本管理方面的成功经验，包括其如何通过成本规划、成本控制、成本分析和成本考核等手段实现成本优化和效益提升。

本文还将探讨海底捞在战略成本管理过程中面临的挑战和问题，以及其应对策略和效果。

本文将总结海底捞战略成本管理的启示和借鉴意义，为其他企业在实施战略成本管理时提供参考和借鉴。

本文还将对战略成本管理未来的发展趋势进行展望，以期为企业持续创新和发展提供新的思路和方向。

二、海底捞企业战略成本管理策略分析海底捞，作为中国火锅行业的领军企业，其成功的背后离不开其独特的企业战略成本管理策略。

这些策略在降低成本、提高效率、优化资源配置以及增强市场竞争力等方面发挥了重要作用。

海底捞在供应链管理上实施了精细化策略。

通过与供应商建立长期稳定的合作关系，海底捞实现了对原材料采购成本的有效控制。

同时，通过对供应链的优化，海底捞减少了中间环节，降低了物流成本，提高了原材料的周转率。

这种精细化的供应链管理策略，不仅有助于降低成本，还为海底捞提供了稳定的原材料供应保障。

海底捞在人力资源管理上采用了员工自主管理的模式。

通过培养员工的责任感和主人翁意识，海底捞激发了员工的工作热情和创造力。

这种模式不仅降低了人力资源成本，还提高了员工的工作效率和服务质量。

海底捞还通过提供员工培训和晋升机会，增强了员工的归属感和忠诚度，从而降低了员工流失率。

战略成本管理的内涵与应用案例大家好！今天我们要聊的主题是战略成本管理，这是一项在企业管理中至关重要的策略。

首先让我们来探讨一下战略成本管理的内涵是什么。

内涵战略成本管理并不仅仅是简单地控制成本开支。

它更注重的是对企业资源的合理分配以及成本与价值的平衡。

通过战略成本管理，企业可以更好地规划未来发展方向，优化资源配置，提高效益，增强竞争力。

在实际操作中，战略成本管理需要结合企业的长期目标和战略规划，通过对各项成本进行精细化管理，使其与企业战略保持一致。

这样不仅可以降低成本，还能够提升产品或服务的质量，提高客户满意度。

应用案例让我们通过一个实际案例来更加具体地理解战略成本管理的应用。

假设某家制造业企业在市场竞争激烈的环境下，面临着成本上升、利润下滑的困境。

为了应对市场挑战，该企业决定实施战略成本管理。

该企业进行了全面的成本分析，找出了各个环节的成本构成和影响因素。

随后，依据企业的战略定位和市场需求，制定了相应的成本管理策略，对不必要的成本支出进行了削减，并优化了生产流程，提高了生产效率。

通过战略成本管理的应用，这家企业成功地降低了生产成本，提高了产品质量和服务水平，增强了市场竞争力，最终实现了业绩的稳步增长。

战略成本管理对企业的发展至关重要。

只有通过合理的成本控制和资源管理，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。

希望通过以上内容，您对战略成本管理的内涵和应用案例有了更深入的了解。

在管理中，战略成本管理是关键的一环，它将直接影响企业的长期发展和竞争力。

让我们一起努力，将战略成本管理运用到实际中，为企业创造更加美好的未来！。