岗位能力模型

问卷...调查法
调查问卷可以同时收集到大量的信息和资料，无论是采用归纳法还是 演绎法建模，都可以利用调查问卷作为辅助。利用调查问卷，既可以 收集到建模的原始资料，又可以在大规模的人群中对模型进行评价。
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胜任素质模型构建常用的工具
标杆... 模型
收集战略类型、价值创造模式、发展阶段相同或相似的同行 的胜任素质模型，通过小组讨论或者研讨会的方式，分析标 杆模型，从中挑选适合本公司的胜任素质，作为演绎法或者 归纳法所得到的模型的补充或者验证。
操作说明
通过对大批人员 进行行为事件访 谈，收集不同类 型人员的行为数 据，进行统计分 析后得出关键素 质，并形成胜任 素质模型
根据企业的战略 进行分解、岗位 任务反推，通过 小组讨论或者研 讨会的方式得出 针对某类员工的 关键素质，并形 成每个素质的定 义和层级
优点
缺点
适用范围
有充实的行为数 据来支撑胜任素 质模型的有效性、 精准性和客观性。 可以针对收集到 的行为数据进行 多方面的分析
S
Q
R
M
J
O
❖ S—输入信息或刺激（引起特定反应） ❖ Q—心理素质（根据理论抽象的假设） ❖ R—输出信息或反应（一般是行为样本） ❖ M—测评标准或常模（两类参照系） ❖ J—分析、比较与评价 ❖ O—测评结果
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胜任素质包含的内容
心理胜 任素质
专业胜任素质
举例：
• 专业技术水平 • 专业知识范畴 • 专业经验
人际 敏感性
承受力
自我控 制
•为挑选合适的 员工放在合适 的岗位 •确定对该岗位 所要具备的专 业知识和技能， 以及培训、考 核指标
自我认知
•对于心理特征 采用标准心理 测验进行评估 •为员工职业发 展提供明确的 指导
工作能力
举例：
领导团队 学习和创新 协调沟通 战略规划 解决问题 团队合作
职业素质 举例：
2
能力素质的认识
3
什么是能力素质
❖
能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织
内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。
❖
所谓知识是指员工为了顺利地完成自己的工作所需要知道的东西，
如：专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习和以往的
经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法；能力则是指员工为了实现
胜任...素质辞典
通用的胜任素质词典，可以用作BEI行为事件访谈编码时，编 写编码词典时的参考和雏形，同时也为专题讨论提供材料和 参考。
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BEI访谈法建模的基本流程
企业资源与环境调查
建模工作流程（BEI访谈法）
•岗位职责梳理
调校、验证
其他相关程序
岗位职责梳理
－根据前期文化、战略梳理与行业研究结果，进行岗位分析 －部门职责梳理
对技术要求较 搞，投入的人 力、物力较大
适用于人员密集 的岗位、能采集 到有代表性样本。 模型的精准性对 企业的运作的影 响非常大时，建 议采用此法
所建立的胜任素 质模型能体现出 未来战略的导向 性和牵引性，比 较符合企业的现 状，可以集中反 映战略对人员的 要求，也能在一 定程度上反应岗 位要求
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BEI访谈大纲样例
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胜任素质评价技术（常用工具与方法）
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建立以胜任素质为核心的人力资源管理体系
• 组织差距分析
• 胜任能力评
估工具
继任计划
人力资源规划 招聘
• 职位实例 • 访谈问题
领导能力 • 领导胜任能 培养
力模型
• 以胜任能力 为基础的培 训发展活动
培训
领导力 模型 专业序列胜任素质模型
要素
成就 渴求
设置 目标
行为指标 有符合社会和企业利益的 理想抱负
对成功具有强烈的渴求
对出色完成任务、取得工 作成果有强烈的渴望
不满足于现状
总是给自己和他人设定较 高目标 喜欢完成具有挑战性的任 务
测量方法 访谈法
访谈法
访谈法
访谈法、观 察法
测量题目示例
1.您对自己的职业生涯发展有什么规划？ 2.假设您是一家企业的老板，请用简短的话阐明 您对这家企业的期望
1.您是如何定义成功的？谈谈让你印象最深的一 次成功？ 2.您读过哪些成功学方面的书籍？请谈谈你最佩 服的一位成功人士。 3.你常常工作时是否经常忘记时间
1.你是一家公司的管理人员，你有了一个开发新 产品的好主意，但是收集有关潜在投资信息和作 可行性分析需要一段很长的时间，但是时间的延 长意味这成功机会的失去，你会怎么办？
岗位能力模型
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目录
➢ 能力素质的认识
什么是能力素质 能力素质的分类
➢ 岗位胜任素质模型构建
什么是岗位胜任素质模型 胜任（能力）素质模型概述 以BEI为核心技术的胜任素质模型构建方法与流程（归纳法） 胜任素质评价技术（常用工具与方法）
胜任素质测评在人才决策中的应用
➢ 以胜任素质模型为基础的培训体系
培训体系示例
❖ 岗位胜任素质（岗位能力素质）是 指在特定工作岗位、组织环境和文 化氛围中有优异成绩者所具备的任 何可以客观衡量的个人特质。
胜任（能力）素质模型概述
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胜任素质三部曲
❖ 界定任务：任务是什么，以及它们的权重如何？（组织任务、 岗位任务）
❖ 识别DNA：完成以上任务，需要哪些胜任素质（知识、技能、 行为与素质）？
1.查阅履历 2.在您的职业发展中，有过哪些让您印象深刻的 变动，这些变动的原因是什么？ 3.您对自己现在的生活状况是如何评价的？您对 未来的生活有哪些设想？
缺乏实际的行 为数据来支撑 胜任素质模型 的有效性。不 够精准，受参 与人员的经验 和观念的影响 较大，具有较 大的主观性
适用于人员配备 较少、难以采集 到有代表性样本 的岗位。在牺牲 部分精准度的条 件下不影响企业 的运作，可以采 用此法
胜任素质模型构建常用的方法
行 谈法为...事件访
通过对大批人员进行行为事件访谈，收集不同类型人员的行为数据， 进行统计分析后得出关键素质，并形成胜任素质模型
－核心岗位职责梳理
样本选择 样本访谈
BEI 行为事件法 问卷调查 专家委员会 全方位评价
（以BEI技术为中心）
•样本选择
－根据职群与职群内层级分布选择绩效水平突出的员工样本
•样本访谈
－对样本员工进行行为事件面试（BEI）
编码构建
效标编码 定义
行为描述 等级评定
－进行问卷调查，利用专家委员会进行修正
•编码构建
心理胜任能力是个体行为表现的内在心理基础，它包括： 个性、动机、行 为风格、自我认知等部分。
个性 动机 行为风格 自我认知
内容及举例
评价方式
个性是指一个人的思想、情感及 加州性格问卷（CPI） 行为的统合，如固执、外向等。 16项性格测试（16PF）
决定行为的自然而稳定的思想， （如总想把事情办、控制影响别
内容
专业知识和技 从事某项工作必须具备的基础知识和专
能
业知识，例如：财务知识，人力资源知 识，IT知识，工程知识等
评价方式
知识考试 操作演练
专业经验 绩效要求
在该领域工作的时间、工作过 程
在该领域工作中所取得的工作 成就或在本领域的知名度等
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个人社会履 历
组织的认同 社会的认同
2）心理胜任能力的内容与评价方式
举例：某集团通用管理胜任素质模型
战略领导能力 ❖战略性的思考和行动 ❖商业敏感性 ❖合理、高影响力的决策
团队领导能力
❖远景领导 ❖建立高绩效团队 ❖沟通和信息共享
个人领导能力
❖建立稳固的商业关 系 ❖培养人才 ❖结果导向
评价方式 角色扮演
公文框
360反馈
小组讨论
结构面谈
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4）职业操守素质的内容与评价方式
－利用和邦胜任素质库进行企业胜任素质模型编码构建
量化权重
通过排序，量化可 －整理原始材料，进行素质项编码 转移权重，使建模 －进行行为特征定义，沟通制定初稿
更加有效
•量化权重
－对编码结果进行权重分析
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－进行可转移量化指标分析
访谈样本的选择
❖ 理想上，每个岗位的访谈样本都应该包含至少20个对象：12名杰出表 现者与8名一般表现者。这个数字足以做简单的能力假设统计检验(像 是杰出表现者与一般表现者能力等级平均值差异之T检验、x、多变量 分析或区别函数分析)。
管
3.业绩评价理论
3.评价报告撰写
3.核心素质评价题库
理 体
系
1.管理与领导胜任素质
1.内部评价师
wk.baidu.com
1.岗位适应性评价
（
2.专业与技能胜任素质
2.外聘专家
2.发展性建议
化
3.核心胜任素质
3.评价委员委会
3.教练(coaching)与辅导
平 台
）
评价标准体系
评价专家体系
评价反馈体系
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E
胜任素质评估的基本模式
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演绎法
1、根据企业的战略进行分解、 岗位任务反推，通过小组讨论或 者研讨会的方式得出针对某类员 工的关键素质，并形成每个素质 的定义和层级
2、所建立的胜任素质模型能体 现出未来战略的导向性和牵引性， 比较符合企业的现状，可以集中 反映战略对人员的要求
方法 归纳法 （BEI行 为事件访 谈法）
演绎法 （专题谈 论法）
工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如：手工操作能
力、逻辑思维能力或社交能力等。通过反复的训练和不断的经验累积，
员工可以逐渐掌握必要的能力；职业素养则是指组织在员工个人素质方
面的要求，如：诚实、正直等。
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能力素质的分类 能力素质
通用能力 转移能力 专业能力
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岗位胜任素质模型构建
什么是岗位胜任素质模型
•是一种精神力量 •是人的内在的、自觉的约 束 •是软性的规范 •由公司的文化所决定 •可以列入公司业绩考核的 范围
•是一种外在强制力 •是最基础的行为准则，若 不实行就会损害他人的利益 、公司利益，直至国家利益 •是刚性的规范 •由公司对员工进行考核
职业 情感
职业 作风
职业 观念
遵纪守法
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确定每项指标的测评方法和题目
全员核心胜任素质模型
• 胜任能力与 绩效管理 目标结合
职业发展
薪资
• 以胜任能力为基 础的工资提升
•以胜任能力为基础 的职业发展阶段
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胜任素质评价管理体系
评价理论体系
评价方法体系
评价题库体系
1.胜任素质理论
1.评价方法与工具
1.管理者评价题库
评 价
2.人才测评理论
2.评价E化平台
2.专业技能评价题库
❖ 规模更小、不做统计分析的样本(如6个杰出表现者与3位一般表现者)， 则可以提供宝贵之质化资料，让我们了解某组织所要求的能力为何， 比方说在某个特定工作上，“影响力”这项能力的作用为何。
❖ 对规模较小的样本而言，在数量上，每1.5个一般表现者应对应2个杰 出表现者。
❖ 工作才能研究的法则是，“我们从超级明星身上学到的东西最多。”
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双盲访谈
❖ 要确保主持访谈的人员不知道被访谈对象是属于优秀组还 是一般组，这样可以避免暗示、迎合、光环效应等偏差
❖ 也要确保被访谈人员不知道访谈的目的是什么，而且不知 道自己被选出来接收访谈的标准是什么，即被访谈人员也 不知道自己到底属于优秀组还是一般组
❖ 所谓“双盲”就是访谈人员、被访谈人员都不知道被访谈 人员属于优秀组还是一般组
廉洁自律 文化的认同 公平公正 工作责任心 职业道德 遵纪守法
•将能力和素质结合，确保 员工行为符合社会原则 •将能力和素质与公司文化， 价值观结合，确保员工行为 符合公司要求
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•符合公 司要求 的行为
•符合公 司文化
•符合行 业规范
•符合社 会原则
1）专业胜任能力的内容与评价方式
专业胜任能力是根据职位要求而设定的知识和技能要求
专题...小组讨 论法
专题小组讨论在模型的构建过程中是非常必要而且有效的。不管是对 于咨询机构还是企业，通过专题小组讨论可以加深彼此对模型的理解， 也在一定程度上提高模型的适用性和有效性。参与专题小组讨论的人 员包括企业的领导者、咨询机构的顾问、负责日后模型推广与应用的 相关HR人员、目标岗位的部分负责人等。在建模过程中进行多次的专 题小组讨论，其本身也具有模型推广与普及的作用，因为各层面的人 员从理念上会逐步统一。
人、让别人喜欢自己等）
社会愿望量表 动机类型测验
一个人在工作生活中经常表现的 MBTI行为风格测试 行为习惯，（如善于倾听他人、 工作风格测试（FiroB） 谨慎、做事持之以恒等等）
对自己身份的认识或知觉（如将 自己视为权威或教练）
箱式投射测验箱 （KENNO）
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3）工作能力的内容与评价方式
工作能力是指员工所共有的个人特征，这些特征是导致绩效结 果的关键因素，同时，他们是可观察、可测量的。
❖ 获取DNA：如何获取这些胜任素质（甄选与培养）？
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胜任素质三部曲
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以BEI为核心技术的胜任素质模型构建方法与流程 （归纳法）
胜任素质建模的两大方向
归纳法
1、收集不同类型人员的行为数 据，进行统计分析后得出关键素 质，并形成胜任素质模型
2、有充实的行为数据来支撑胜 任素质模型的有效性、精准性和 客观性。可以针对收集到的行为 数据进行多方面的分析