企业战略管理复习资料第一章战略管理概论一、名词解释1．技术能力，是指一个人运用一定的技术来完成某项组织任务的能力，包括方法、程序和技术。
2．人际关系能力，是指一个人与他人共事、共同完成工作任务的能力，包括领导、激励、排解纠纷和培植协作精神等。
3．思维能力，是指将企业看成一个整体，洞察企业与外部环境之间的关系，以及理解整个企业的各个部分应如何朴素依靠来生产产品或提供服务的能力。
4．战略管理，是指企业确定使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
5．战略延伸，是指企业充分利用本身的资源和能力，主动地去创造竞争优势，或创造出新的发展机会。
6．战略分析，是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。
7．企业战略目标，是指企业在遵循自己的社会责任和使命时所要达到的长期特定地位，或者说，企业经营活动在一定时期所要得到的结果。
8．战略管理系统，是指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度、规章等的总称。
二、简答题1．简述战略管理的性质。
答：（1）战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。
（2）战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技术。
（3）战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。
2．简述战略管理的特点。
答：（1）战略管理具有全局性。
（2）战略管理的主体是企业的高层管理人员。
（3）战略管理涉及企业大量资源的配置问题。
（4）战略管理从时间上来说具有长远性。
（5）战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略匹配性。
（6）战略管理也是以企业的资源和能力为基础，并对二者进行战略延伸，创造企业发展的机会或更充分地利用机会。
（7）战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。
3．简述企业战略层次。
答：（1）公司战略，又称企业总体战略，是指企业战略中最高层次的战略，是一种有价值取向的、概念性的战略。
主要有三种形式：增长型战略、稳定型战略、紧缩型战略。
（2）经营战略，又称业务战略，主要解决在总体战略的指导下，企业的某一项特定业务如何与竞争对手展开竞争的问题，即主要解决竞争手段问题。
主要有三种基本形式：成本领先战略、差异化战略、重点战集中略。
可以更加清楚地认识到本职能部门在实施公司战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。
主要有五种基本形式：研发战略、营销战略、财务战略、生产战略、人才战略。
第二章企业外部环境分析一、名词解释1．政治法律因素，是指对企业经营活动具有现存的和潜在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。
2．经济因素，3．社会文化因素，包括社会文化、社会习俗、社会道德观念、社会公众的价值观念、职工的工作态度以及人口统计特征等。
4．技术因素，不但指那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现，以及发展趋势和应用前景。
5．产业集群，是指在特定领域中，同时具有竞争与合作关系，且在地理地集中、有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、相关产业的厂商以及相关机构的经济集聚现象。
6．战略集团，是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。
二、简答题1．企业外部环境分析的主要内容。
答：（1）政治法律因素。
（2）经济因素。
（3）社会文化因素。
（4）技术因素。
2．企业外部环境的特点。
答：（1）企业外部环境的唯一性。
（2）外部环境的变化性。
（3）外部环境的复杂性。
3．简述产业集群在竞争性上的主要表现。
答：（1）外部经济效应。
集群内的企业彼此实行高度的分工协作，生产率极同，产品不断输出到区域外的国内市场和国际市场，从而整个产业集群区域获得一种外部规模经济。
（2）空间交易成本的节约。
空间交易成本，包括运输成本、信息成本、寻找成本以及合约的谈判成本与执行成本。
（3）学习与创新效应。
企业彼此接近、激烈竞争的压力、不甘人后的自尊需要、当地高级顾客的需求，迫使企业不断进行技术创新和组织管理创新。
4．简述波特的五力模型。
答：（1）潜在的行业新进入者。
（2）替代品的威胁。
（3）购买商讨价还价的能力。
（4）供应商讨价还价的能力。
（5）现有竞争者之间的竞争。
这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中获利的最终潜力。
5．简述行业进入障碍大小的主要因素。
济无关的成本优势。
6．简述现有竞争者之间的竞争程度的影响因素。
答：（1）有众多或势均力敌的竞争者。
（2）行业增长缓慢。
（3）行业具有非常高的固定成本或库存成本。
（4）行业的产品没有差别或没有行业转换成本。
（5）行业中的总体生产规模和能力大幅度提高。
（6）竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别。
（7）行业对企业的兴衰至关重要。
（8）退出行业的障碍很大。
7．竞争对手分析的主要内容。
答：（1）竞争对手的长远目标（经营单位的目标；母公司与经营单位的目标）。
（2）竞争对手的假设（竞争对手对自己的假设；竞争对手对产业及产业中其他公司的假设）。
（3）竞争对手的现行战略。
（4）竞争对手的能力（核心能力、增长能力、快速反应能力、适应变化的能力、持久力）。
8．替代产品威胁分析需要注意的问题。
答：（1）替代产品在价格和性能上优于该行业的产品。
（2）替代产品产自高收益率的行业。
9．购买商讨价还价的能力的影响因素分析。
答：（1）购买商相对集中并且大量购买。
（2）购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重。
（3）从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品。
（4）购买商的行业转换成本低。
（5）购买商的利润很低。
（6）购买商有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向，他们宁愿自己生产而不去购买。
（7）销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要。
（8）购买商掌握供应商的充分信息。
10．供应商讨价还价能力的影响因素分析。
答：（1）供应行业由几家公司控制，其集中化程度高于购买商行业的集中度。
（2）供应商无需与替代产品进行竞争。
（3）对供应商来说，所供应的行业无关紧要。
（4）对买主来说，供应商的产品是很重要的生产投入要素。
（5）供应商的产品是有差别的，并且使购买者具有很高的转换成本。
（6）供应商对买主行业来说构成很大的前向一体化的威胁。
11．影响战略集团之间竞争激烈程度的主要因素。
答：（1）战略集团的市场相互牵连程度。
（2）战略集团数量以及它们的相对规模。
（3）战略集团建立的产品差别化。
（4）各集团战略的差异。
12．简述国内外企业常用的市场竞争信号。
答：（1）提前预告。
（2）事后宣告。
（3）同一产业竞争者的公开讨论。
（4）竞争者讨论和解释自身的行动。
（5）竞争者的战略与其可能采取的战略相比较。
（6）战略变更的最初执行方式。
（7）偏离过去的目标。
（8）偏离产业惯例。
（9）交叉回避。
（10）格斗商标。
第三章企业内部条件分析一、名词解释流的学识。
或者说，，就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。
2．标杆比较法，对投入和产出或者结果进行比较。
3．历史比较法，是将企业的当前业绩与前几年的业绩进行比较，从而识别出企业的显著变化。
4．行业标准比较法，是根据一系列公认的或议定的行业业绩标准，将企业的业绩表现同行业中的其他企业的业绩进行比较。
5．最佳表现比较法，是将企业的业绩表现与能够找到的“最佳表现”进行比较，即企业在更广泛的范围内寻找一切能够找到的最佳做法来进行比较。
6．经验效益，是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。
7．SWOT分析法，是进行企业外部环境和内部条件分析，从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。
二、简答题1．简述企业资源的划分。
答：（1）按是否容易辨识和评估，分：有形资源（财务资源；实体资源；人力资源；组织资源）和无形资源（技术资源；商誉）。
（2）按维持竞争优势可持续性的不同，分：短周期资源、标准周期资源、长周期资源。
（3）按暂时性或不可及时调整性，分：流量资源、存量资源。
2．简述企业资源的分析过程。
答：（1）分析现有资源（管理者和管理组织资源；企业员工资源；市场营销资源；财务资源；生产资源；设备和设施资源；组织资源；企业形象资源）。
（2）分析资源的利用情况（通过财务指标分析）。
（3）分析资源的应变力。
（4）进行平衡分析（业务平衡分析；现金平衡分析；高级管理者资源平衡分析；战略平衡分析）。
3．企业能力分析的主要内容。
答：（1）财务能力分析（收益性指标；安全性指标；流动性指标）。
（2）营销能力分析（产品竞争能力分析；销售活动能力分析；新产品开发能力分析；市场决策能力分析）。
（3）生产管理能力分析（生产过程分析；生产能力分析；库存分析；劳动力分析；质量分析）。
（4）组织效能分析。
（5）企业文化分析。
4．企业核心能力的特征。
答：（1）能够为用户带来巨大的价值。
（2）能够支撑多种核心产品。
（3）竞争者难以复制或模仿。
5．企业核心能力的判断标准。
答：（1）有价值。
（2）独特性。
（3）难于模仿。
（4）不可替代。
6．简述企业核心能力的管理。
答：（1）辨别现有的核心能力。
（2）制定获取核心能力的计划。
（3）培育核心能力。
（4）部署、扩散核心能力。
（5）保护并保持核心能力的领先地位。
7．简述企业内部条件分析方法。
答：（1）标杆比较法（历史比较法；行业标准比较法；最佳表现比较法）。
（2）经验效益法。
（3）价值链分析法。
8．简述经验效益的来源。
答：（1）劳动效率的提高。
（2）劳动分工与重新设计工作方法。
（3）新的生产工艺。
（4）生产设备效率的提高。
（5）产品的标准化和产品的重新设计。
（6）有效利用资源。
9．经验效益的战略意义。
答：一个企业可以获得基于经验效益的成本领先优势。
（1）如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则只有靠增加经验，即多生产、多销售，才能使单位产品成本较竞争对手降低更多。
（2）在具有对竞争对手相同学习率的情况下，企业除增加经验外，还可以以不同的产品成本起点进入竞争。
（3）加快学习过程，总结前人的生产操作经验，使企业以较低的学习率来参与竞争。
10．简述环境、能力与战略三者的匹配关系。
答：（1）当环境发生变化时，为了适应这种变化，企业必须改变战略，制定出适应新环境的新战略。
（2）当战略改变了，企业的能力也必须随之变化，使企业能力能够符合战略的要求，保证战略的实施。
11．简述SWOT分析的步骤。
答：（1）进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的机会和威胁。
