推荐-公司长期激励机制项目建议书 精品 精品

包办型
分工型
持股 >50%
子公司
持股
持股之和 >50%
二级子公司
持股
>50% 子公司
持股
>50% 子公司
持股之和 >50%
二级子公司
成熟期
企业进入稳定发展期 ，管理规范
调整期
子公司产业需要调整 ，经营战略需要重新 定位
分工型或看守型
持股平台的建立
持股方式：
▪1.注册成立新的投资控股公司，下 设若干个产业投资管理公司；
权重的设计体现“着眼未 来，兼顾历史”的原则，赋予 岗位价值较大权重比例，过往 业绩次之。
持股额度计算方法： Qi=C×Di /∑ Di Qi ：个人持股额度 C：持股主体（投资控股公司或产业投资管理公司）用于激励的股份总额
出资方式
外部渠道 融资（股东担保） 融资（股权质押）
民间信用 借款 战战略略股股权权投投资资人人融融资资
基于存量部分
长期激励机制设计的基本前提
优先级 低
高
中
监事会
内 部 治 理 结 构
高 管 层 股 权
优激
化励
股东会
外部治理结构优化:
投资主体多元化 机构投资者
要求达到价值最大化并保护权力
董事会
外部治理结构优化:
引入独立董事 独立董事
管理层
代表股东的权力，监督管理层并检查错误行动 但避免直接干涉日常管理 帮助制定长期战略保证发展并评估领导层
债债权权投投资资人人借借贷贷
个人渠道 员工个人出资
员工持股 计划 购股资金
内部购股优惠
内部渠道
建立奖励 基金
延期支付或赊帐
工资基金 结余部 分 集团公司 公益金
应付福利 以及应 付工资 的划转
案例二： 北京某高科技制造企业股权激励方案设计
方案背景——公司战略
培育期企业
在整个企业生命 周期中，B公司尚 处于培育期：投 入大，研发周期 长，产品尚未带 来大量销售收入
负责公司日常运作是所在行业及职能部门的专家
:
怎样做长期激励体系设计
方案背景
方案可行性 及有效性
方案关键要素 其他事项
来源 范围 方式 额度 价格及出资
长期激励通常做哪些内容？
评估/诊断阶段
企业竞争环境分析
设计/实施阶段
高管层考评体系设计
企业战略审视 治理结构评价 流程及组织结构梳理
高管层工作职责审定 高管层岗位价值审定 高管层薪酬体系诊断 高管层考评体系诊断
▪ 2.遵循国家法律法规及现行规范和标准 ；
▪ 3.方案合理、可操作性强、适应公司未 来可持续发展要求。
持股额度的计算方法
价值贡献总量
60%
岗位价值
40%
过往业绩
股权分配系数计算方法：
Di=Vi×60%+Pi×40% Di ：个人股权分配系数 Vi ：该任职者所处岗位职级得分 Pi ：该任职者过往业绩得分
长期激励机制的设计要点及案例分享
为什么要做长期激励？
产权结构改革
分配制度改革
过去 历史贡献部分
现在 岗位价值部分
未来 公司市场价值
增值部分
公司整体经营 业绩部分
突出贡献奖励
个人业绩部分
宏观 微观
什么时候做长期激励？
➢ 新的董事长或薪酬委员会主席上任 ➢ 新的CEO、人力资源总监或薪酬经理上任 ➢ 企业发生了合并、收购或剥离业务单元 ➢ 新公司成立（包括合资公司） ➢ 高级管理人员的到任或离职 ➢ 临近上市或计划在未来上市 ➢ 组织变革 ➢ 高层管理人员调换，尤其是跨国的调换 ➢ 业绩不佳 ➢ 薪酬政策或制度在外界的口碑不佳
双重身份
人才战略
作为工程中心， 要完成国家分配 任务（发表文章， 申请专利、带学 生）；而作为公 司，需要是股东 回报，需要专注 于业务：目标冲 突。
面临收购后的重 组——一方面要 高薪吸引和留住 人才，另一方面 人才对公司的价 值贡献短期难以 得到体现
B公司迫切需要非现金形式的股权激励
▪2.激励对象直接持有投资控股公司 ，或产业投资公司股份；
▪3.对集团现有优质项目控股或受托 管理，集团培育、孵化的优质项目剥 离至相关产业投资公司，不断扩大持 股平台净资产
…
高管持股平台
投资控股公司
产业投资 管理公司1
产业投资 管理公司2
产业投资 管理公司3
产业投资 管理公司4
方案目标：
▪ 1.实现对高管人员的有效激励、平衡制 约；
有哪些长期激励工具？
企业内部培训
职业发展机会
全
特殊奖励
面
激
股权激励（长期激励）
励
体 系
浮动薪酬（中期激励）
基本薪酬/短期激励
法定福利及保险
企业补充福利及保险
股票增值权
基于增量部分 期股
股票分红权
利润分享计划
基于选择权 股票认股权
基于实际股权/现金 递延支付计划（现金/股权）
业绩股票 ESOP 虚拟股票
业务系统
公司 经营成果
投资
制定投资 回报目标
业绩考核
根据目标 评估业绩
投资管理流程
资本运营战略目标：
以控股和资本管理相结合为手段，以较低成本实现资本管理方面数量 和空间上的战略性扩张，确保扩张的效率和质量。
股权结构的优化梳理
…
人事 安排
总经理
副总经理 重要管理Leabharlann Baidu员
母子公司关系
混合型
资本性
大型股份公司
事业部制
由董事会决定 由董事会决定 董事会决定或 母公司委派
由总经理提名，上报董事会批准
财务副总或审计人员由母公司委派
直线职能制 母公司委派
集团对下属子公司的控制方式
…
母公司
持股 >50%
子公司
持股 >50%
二级子公司
特点 董事会控制模式
母公司
母公司
初创期
企业规模小、管理水 平低
发展期 企业发展速度快
产业经营战略
国内一流的 投资公司
国际上有影 响力的一流
投资集团
十年
二十年
企业管理战略
➢组织发展战略 ➢财务管理战略 ➢人力资源发展战略 ➢企业文化建设战略
公司战略 → 管控方式 → 治理结构
战略规划
经营计划
A产业发展目标 C产业发展目标
运营
产业发展战略目标：
B产业发展目标
制定关键 业绩指标
公司战略
中期 激励
长期 激励
年薪制 股权激励
年度利润分享 递延现金
高管层岗位评估 高管层工作分析
薪酬战略定位
人力资源战略规划 公司治理结构优化
优先度或需求强度高 优先度或需求强度中 优先度或需求强度低
长期激励体系设计的相关准备
管理提升
公司
现有岗位级别 体系的梳理
价值评估
现有业绩管理 体系的调整
优质资产的 转让/剥离
内部
能力/素质 的评估
购股价格 的确定
行业差异 价值评估
历史贡献 的评定
个人
出资方式 的选择
产权变革
股权激励管理机构 的建立完善
会计税收征 政策的处理
外部 薪酬结构和 级差的优化
出资入股
案例一： 上海某民营企业高管长期激励方案设计
战略审视
➢资本运营战略 ➢房地产发展战略 ➢基础设施发展战略 ➢资讯科技发展战略