下载文档原格式
跨国公司的组织结构与管理●掌握跨国公司组织结构演变进程中各种形式的内涵和应用条件。
●掌握跨国公司战略与组织结构关系的相关理论。
●掌握跨国公司下属公司选择分公司或子公司不同形式的依据。
出口部母子结构国际部全球性职能分部全球性地区分部结构全球性产品分部结构全球性混合结构跨国结构网络结构内部市场结构跟随战略结构影响战略分公司子公司组织网络化成为跨国公司结构调整的新趋势近年来, 特别是21 世纪以来，跨国公司采取了全球一体化的经营方式，将产品的研发、生产和销售等环节根据各自不同的区位优势分布于全球各地，把所有分支机构连接成统一的一体化进行经营和管理，形成联系日益紧密的全球网络。
特别是在信息技术飞速发展、经济全球化的影响下，一些跨国公司对组织结构形式进行了大量的调整，最明显的特征就是大幅度减少了管理层次，使跨国公司的组织结构形式从金字塔式的等级制不断向网络型的模式转变，由此应运而生的网络管理体制不仅更利于企业在全球范围内充分利用各地的信息和资源优势发展自己，而且使分散于世界各地的研发、生产、销售等活动能够服务于企业的全球发展战略。
(黄妮. 跨国公司组织结构变革与发展趋势研究.现代商贸工业, 2009(18):96-97)【案例导学】跨国公司在国际经营中所制定的战略，对于企业组织结构的设计和变革具有深刻的影响。
而跨国公司的组织结构合理与否，又是决定企业经营战略能否顺利实施的重要因素。
从20世纪90年代开始，日益增长的全球化压力使跨国公司的经理们重新审视企业进行各项活动的组织结构以及国际战略和结构之间的相互作用。
如引导案例所述，进入21世纪，第九章 跨国公司的组织结构与管理299组织网络化成为跨国公司结构调整的新趋势。
本章阐述跨国公司组织设计与管理的基本理论与实践，有助于更好地理解和分析上述跨国公司组织结构调整的新趋势。
300跨国公司管理第一节跨国公司组织结构的演变跨国公司组织结构的演变，是指跨国公司组织结构总体形态的演变。
ABB公司—创立并管理全球矩正组织一、案例描述:(一）公司简介ABB是电力和自动化技术领域的领导厂商，位列全球500强企业。
集团总部位于瑞士苏黎世。
ABB由两个历史100多年的国际性企业瑞典的阿西亚公司(ASEA）和瑞士的布朗勃法瑞公司在1988年合并而成。
现在ABB集团业务遍布全球100多个国家，拥有11。
7万名员工。
（二）战略环境●ABB公司最大的业务是生产用于发电、输电和配电的设备并提供相关服务。
●ABB公司在铁路运输业是世界领先的。
●ABB公司的第三系列产品主要是面对非常特殊的一类顾客。
●（三）战略定位1988年1月，巴尼维克发表他对ABB公司所面临的经营环境的分析，他宣布了新公司的战略方向(致力于电力行业，采取快速变革以求更加面向客户和提高反应效率），介绍了新组织设计的详细内容，提出了公司的财务和发展目标、对电力行业的战略和通过一系列兼并和联盟实现公司的全球战略.1988年10月，ABB公司收购了AEG的蒸汽涡轮公司和在1989年2月收购了西屋电气公司的电力分配和传递公司,获得了美国生产导弹和核能设备的Conbustion Engineering公司，快速拓展了ABB公司在北美和东欧的市场。
(四)建立新的组织设计1.1988年7月,在管理人员的会议中，巴尼维克描述了新的矩阵组织的主要特征,他强调行动的重要性。
2.创建管理队伍3。
规定议事日程4.交流全新哲学理论和价值5.重组业务6。
新的组织结构和流程7。
新的战略过程8.新的系统和控制(五）面临的挑战1、成员位置不固定，有临时观念，责任心不够强2、人员受双重领导，有时不易分清责任3、矩阵当中地区和业务主管之间不同利益冲突4、权力下放与集中管理之间的矛盾5、资源在各部门之间的分配，技术共享的障碍案例分析(一）ABB公司采用矩阵式组织的原因.ABB公司采用的是典型的矩阵式结构，矩阵结构是一个对称的组织，它在产品类型和地区部分两个方面具有相同的授权路线.其突出特点是具有专业技术的全球业务经理合格所在国经理的双重指挥连，其有效运行的必要条件是两条指挥链上的经理之间有良好的协调与合作，从而保证命令的统一。
小谈跨国公司组织理论—海尔公司组织结构案例分析小谈跨国公司组织理论—海尔公司组织结构案例分析摘要:随着经济全球化的加深，“走出去”是一个国内企业求生存，谋发展的必经之路。
出去的路并非一帆风顺，在就要求企业要具备良好的自身素质来应对路上的各种挑战。
企业的组织结构形式是最具代表性的一个方面，而海尔集团恰恰为我们提供了一个良好的范例。
关键词：联合舰队模式市场链海尔团创立于1984年，经过20多年的持续稳定发展，现已成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
“海尔”旗下现拥有240多家法人单位，并在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，现已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
从1984年单一冰箱的生产，到如今拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的96个大门类、多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区，海尔集团先后实施了名牌战略、多元化战略和国际化战略。
2005年底，“海尔”开始实施它的第四大发展战略——全球化品牌战略，使其在世界范围内的美誉度大幅提升。
1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，已连续四年蝉联中国最有价值品牌。
“海尔”冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，“海尔”又被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。
2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
“海尔”已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而迅速上升。
据中国最权威的市场咨询机构“中怡康”公司统计：2006年，海尔在中国家电业市场的整体份额已经达到25.5％，“海尔”在智能居室集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。
跨国公司全球化战略与本土化战略的比较研究一、跨国公司全球化战略与本土化战略概述（一）研究背景及意义在经济全球化的浪潮中，各国企业必须要与国际接轨，积极参与国际竞争，成为国际化的企业。
各国的跨国企业在走向国际市场的过程中都要面临全球化和依据不同国家具体情况的本土化问题。
有很多公司因为本土化取得了成功，又有许多公司因为全球化实现了效益。
对于越来越多的跨国公司而言，盲目的追求本土化，可能会导致生产、分销、广告方面的规模经济损失；盲目的追求国际化，又有可能导致竞争力的低下。
中国著名家电企业海尔集团（Haier）由29年前员工不到800人、亏损147万元的集体小厂发展到今天在全球拥有21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人的全球大型家电第一品牌。
海尔在1998年开始实施国际化战略，在全球范围内进行海尔产品、品牌和企业文化的扩张，以冲击世界500强和创世界化的海尔品牌为目标。
张瑞敏曾在国际商会大会时说：“海尔以致注重于国际化的思维，当地化的行动，企业的发展一定要把全球作为市场。
”2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元。
海尔全球化的成功经验给中国的跨国企业提供了很好的借鉴。
可口可乐公司针对中国市场的现状提出了“thinklocal，aetlocal”的本土化思想。
这些本土化思想与本土化的营销手段相配合、相辉映，使可口可乐公司的本土化取得了很好的效果。
（二）全球化战略概述全球化战略，是指跨国公司从全球观点出发，利用不同国家和地区的区位比较优势，把价值链上的各个环节和职能加以分散和配置，使它们有机地结合起来，实行综合一体化经营，努力降低生产经营成本，以期获得长期、稳定的全球竞争优势，实现最大化的全球效率。
跨国公司利用全球化战略从全球角度出发，合理安排有限资源，抓住全球性机遇，进行全球性选择和部署，确定全球性战略目标。
决策者不受民族、国家的限制，考虑在全球范围内实行资源的最优化配置，取得最佳的长期总体效益：换言之，它是跨国公司在变动的国际经营环境中，为求得长期生存和发展而做出的总体的长远的谋略。
大型跨国公司组织结构案例案例一：西门子确立以久的德国事业部体制西门子公司于1874年成立，它在德国电气工业史上发挥着核心作用，并成为德国工业最具声望的品牌。
其早期历史与德国工业的发展是密切联系在一起的，西门子公司是多国多分部管理最初的代表之一。
战后该公司经历了两次重大的结构变化，两次的目的都是为了加强分权化和运营的灵活性，同时保持利用和发展组织协调的能力。
第一次结构变化发生在1966年—1969年，起初组建了6个事业部，后来增加到了7个。
公司组建了5个总部只能部门，分别是计划/组织、财务、人事、RD和分配。
这一结构实行到1989年，由于规模的扩张以及电气和电子市场的快速变化，西门子与1989年采纳了一种修正结构，即引入更小、更为专业化的“事业部”。
值得注意的是，和许多其他组织（如奔驰）不同的是，这种事业部大多数不具有独立的法律地位。
案例二：联合利华公司组织结构英—荷联合利华是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团。
该集团在1990年代经过了彻底重组。
在过去，联合利华时高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。
在80年代后期和90年代初，公司开始引入新的创新和战略流程，同时清理其核心业务。
然而，1996年启动的杰出绩效塑造计划也造成了公司结构的实质性改变。
指导1996年，由荷兰和英国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理的15人董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其中产品“协调人（经理）负有西欧和美国的利润责任，地区经理则负有其他地区的利润责任。
责任经常是模糊不清的，根据一部分内部报告：“我们需要明确的目标和角色：董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害。
”杰出绩效塑造计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个8人（后变为7人）的董事会，由董事长加上职能和大类产品（即食品、家庭和个人卫生用品）的经理组成。
向他们报告的是13位（后来是12位）负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品类别负有完全的利润责任。
跨国经营战略案例模板1.跨国公司本土化经营战略1.1 跨国公司的概念跨国公司是指“由两个或两个以上国家的经济实体所组成，并从事生产、销售和其他经营活动的国际性大型企业”。
本土化经营指主要针对地方性的竞争和消费需求，其中一子公司自主做出的资源配置决策。
在许多经营领域中，跨越各子公司的整体协调行动可能不会带来竞争优势；相反，则可能会有损于竞争优势。
一般来说，凡是不特别需要规模经济或先进技术的经营领域，都需要根据当地市场的需求进行本土化化经营。
1.3 跨国公司本土化战略的意义跨国公司本土化经营的战略意义在于：第一，可以满足不同地区消费者偏好的差异。
第二，满足分销渠道的差异。
第三，替代产品的可获得性及产品调整的需要。
第四，本土化经营可以更好地适应东道国市场结构。
第五，东道国政府的政策规划。
2.跨国公司在华的本土化经营战略2.1 人才本土化，英特尔英特尔自1985年进入中国，已经在中国大陆设立了16 个分公司和办事处，拥有本地员工6000多人。
具体说来，英特尔的人才本土化战略体现在以下几个方面：聘用本土员工；开设研究院；培养人才幼苗。
2.2 产品本土化，肯德基产品本土化，是跨国企业进入中国市场，在市场上开拓疆土的一把利器。
根据中国市场定律，谁愿意迎合中国消费者谁就能得到中国消费者的心。
2005年，肯德基在中国市场推出了一句看似平淡、貌不惊人的广告语—“立足中国，融入生活”，并在全国范围内大力传播。
这平平常常的一句广告语其实包含着肯德基进入中国市场近20年来持之以恒的本土化策略。
2.3 品牌本土化，宝洁品牌战略属于营销战略的一部分。
品牌是商品的灵魂，名牌效应是其他营销手段所不能比拟的，因此跨国公司—向十分注重实施品牌战略。
宝洁公司在中国市场的本土化非常成功，在宝洁公司的各种媒体的广告中，消费者不但看不到“美国”的字样，而且二十多年来，宝洁公司向中国市场推出7大类17个品牌的产品，其中产品名字都是广泛调研后产生的，也有不少是中国消费者参与的结果。
小议NIKE公司组织结构与战略结合程度第五组：董赫王昕景一立刘武姚雪吴珊1，NIKE公司简介。
2，NIKE公司组织结构介绍。
3，NIKE公司战略结构介绍。
4，NIKE公司组织结构与战略结合程度。
5，NIKE公司未来发展前景。
1，NIKE公司简介耐克起源于1962年，由菲尔-耐特首创，当时命名为“蓝丝带体育”，20世纪70年代正式更名为Nike.它初步超过阿迪达斯在美国运动鞋业内坐头把交椅，1980年占据约50 ％的美国市场份额。
从那时起，耐克开始实行积极进取的市场活动，签约顶级运动员，并创造了“只管去做（Just Do It ）”这一口号。
耐克拥有强大的研发队伍与研发能力市场研究和开发能力强，耐克的员工忠诚度高团队精神强营造出了轻松和谐的企业文化。
耐克的品牌认知度高市场响应度高顾客忠诚度高创新能力也强不断推出新的高质量产品牢固地树立了自己的品牌形象。
具有良好的财务状况强大的营销网络，独特的外包生产模式且外包商集中在东南亚等劳动力廉价的地区。
）2，NIKE公司组织结构 NIKE的组织结构主要并且一直延续使用的是矩阵式组织结构。
董事会总经理总部职能机构：计划，生产，财务，市场，研究与开发。
副总经理产品副总经理产品副总经理地区副总经理地区部A 部B A B 产品B，国家A2，NIKE公司组织结构耐克的董事会由管理层董事和独立董事两部分组成降低了管理机会主义；而且没有外部相关董事有助于管理层独立决策。
矩阵式的组织结构中耐克公司总部决定公司应该推出何种产品以及如何推销该产品但是地区经理有权对总部的指令做出适当的修改。
3，NIKE公司战略结构介绍。
1，导向战略：世界名牌战略耐克公司从２０世纪７０年代初创业之始就以赶超当时被称为美国运动鞋市场“铁三角”的阿迪达斯、彪马和Ｔｉｇｅｒ为目标，在其发展过程中始终以赶超世界一流水平，创世界一流品牌为导向，甚至提出“享受毫不留情摧毁竞争对手的乐趣”的口号，因而在短短１０年内一跃成为美国最大的鞋业公司，“ＮＩＫＥ”成为世界名牌，其导向战略可以概括为“世界名牌战略” 2，核心战略：技术领先战略为实现其导向战略，耐克自始至终都采用了集中企业资源、以高投入确保技术领先的竞争战略。
