万达的秘密
2013-05-07
文/黄章林克而瑞信息集团品牌总监& 吴甦灵易居未来领袖计划二期管理培训生
问商业地产标杆，非万达莫属；问地产财富榜单，王健林稳居首位。一时间，各路投资商转战商业地产天下，万达集团凭借中国特色综合体之路独步武林。万达说：不要迷恋哥，哥只是个传说。本文带您探秘传说背后的万达综合体5大成功秘籍。
秘密一：综合体开发，资本自循环系统
商业地产是资本密集型行业，资本及资金的问题不解决，商业地产难以为继。一个商业地产项目若是持有，资金沉淀少则10-20亿，多则甚至30-50个亿。
万达很好的运用了经营性物业抵押贷款，拿到租约或合约以后，把开发产品抵押给银行，从而获得一笔可收回贷款，以作为下一个项目的自有资金投入。其贷款周期远远长于普通项目开发贷款，这种金融产品根据项目首年租金的总额，再对资产评估。万达开发项目后，进行物业性抵押贷款，又拿回来一笔钱投入下一个项目。凭借强大的开发能力，销售物业归还贷款后的余额，转换为剩余一部分资金和自有资金，再加上经营性物业抵押贷款变成下一个项目的自有资金。这两部分资金的不断循环，再加上开发贷款在财务上精确的调拨，万达很好地示范了这一个完整的商业地产开发链条的通道。
但是此做法伴随着高负债率，将极度依赖于销售回款。需要不断滚动自有资金，一旦销售链条断掉、回款不及时，或者遇到金融危机时，全部大面积的缩水，财务危机则不可避免。所以尽管这种融资方式可行，对相当多的商业地产商也是难行之路。而重量级的万达已经熟门熟路，当前对销售现金流，万达的内部要求是：
一、抓好销售工作，抓好销售回款，这是保证现金流的主要来源；
二、要重视工程付款，在任何情况下都要保证工程进度；
三、科学安排现金流；
四、提高资金周转率。
秘密二：万达订单商业地产模式
万达以购物中心为主体（40%左右）+60%以上的住宅及销售性商铺+SOHO构
成大型城市综合体产品组合，个别城市会为了拿地需求而建酒店，对商业部分的消费能力形成支撑。商业部分的业态组合虽然价值挖掘和提升仍存在不足，但“稳市”定位已经可以支持连锁发展的开业需要。自主投资的商业体系，经营情况良好，对商业地产的连锁发展可以形成支持。这都是基于被业界广泛关注的万达订单商业地产模式：
1.联合发展：
也叫共同选址。即万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展协议，共同选址、约定信息共享等双方的权利和义务。与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店。
2.平均租金：
不再就单个项目的租金水平进行谈判，节约谈判时间，从而保证了快速扩张、快速发展以及稳定的租金收益。将全国的城市分三等租金：一等是北京、上海、广州；二等是省会城市；三等是其他城市。
3.先租后建：
招商在前，建设在后，或者叫“做对程序”。招商在前的原因是：招商绝非招一个主力店的问题。做一个购物中心，一般有七、八家主力店，而且是不同业态的主力店组合在一起，才能满足一站式购物的需求，同时提高所有商家的效益。主力店签约时都要求排他性，不能出现同业态的竞争对手。可以降低风险。由于万达广场在开工前，大部分商业面积都已确定租户，且约定商业广场从建成后的第
91 天起开始计租，因此租户不管进没进场，购物中心只要开业，一两个月就能收到租金。
4.技术对接：
也叫共同设计。首先由战略合作伙伴提出需求——要多大的面积、高度、出入口、交通体系等，再由万达做出方案来认证，是否合适，提出意见，等设计图纸确定之后，双方正式签订一个具有法律效力的确认书，然后要合作伙伴马上打一笔保证金。保证主力店商家的需求在开工前就能得到确定，避免商家进场后的改建，减少浪费，因此租赁面积完全被租金所覆盖，没有无效面积。
秘密三：人力资源储备及品牌战略发展
五年以前，万达广场购物中心I、II代店的总经理工资是5000元，但在2011年，如果5-6万以下，已经基本丧失对优秀的万达广场商业管理公司总经理的吸引力，五年间总共涨了10倍。传统的房地产企业和金融行业进军商业地产行业，产生了极大的供需不平衡，当新进对手正愁于招兵买马时，万达拥有最全面和基数最大的业内优秀团队。即便人力资源的流动性有加强，万达也无可厚非是最大的业内人才库。从这个角度上来看，万达一定程度上抬高了行业准入壁垒，稳居盟主之位，羡煞众人。而正在全面建设的企业大学——万达学院，为集团人才梯队与知识传承保驾护航。
最初很多人知道大连万达，往往是因为“万达足球”。万达入主甲A 的十年，万达足球队取得6 年内四夺冠、三连冠、连续55 场不败的战绩，而万达的品牌辉煌之路远不止如此。
1.大手笔、大格局。
万达发力商业地产后，非常突出在集团品牌和项目品牌上的宣传。掷重金拍摄企业宣传片，在电视台新闻联播前最黄金时间段播出。其注重长期美誉度的打造的品牌宣传的定位，可见一斑。当绿城、恒大等还在养足球队时，“大连万达广场”出价让足协难以抗拒的6000万高价冠名中超联赛。“大连万达广场2011中国足球协会超级联赛”的广告牌出现在中超的各个赛场的同时，万达也买断中超联赛部分经营权。
2.左手名、右手利。
在集团品牌策略上，注重万达集团品牌与王健林个人品牌的联合塑造。王健林个人行事高调，善于宣传，为其个人和万达集团带来名利双收的效果。万达的各地项目，目前非常重视“董事长营销”策略对项目销售的推动。万达也注重核心奖项的参与，起到很好的宣传效果。在慈善公益事业，也到处是王健林的身影。
秘密四：产业链上游商业资源竞争力
万达集团在商业地产开发链条上，均有选择战略合作伙伴，例如国内商业银行、建筑施工单位等，但就其商业地产开发的“订单模式”而言，在主力店商户资源上的选择具有极强的特点。目前与近30 家国际和国内知名的品牌商家结成战略发展伙伴，其中12家是世界500 强企业。另外万达与10 多家不同业态的主力店，结成“紧密型合作伙伴”，跟进万达开发的每家购物中心。
具有战略合作关系的商家：沃尔玛、家乐福、欧倍德、百安居、肯德基、必胜客、百脑汇、吉盛伟邦、国美电器、一兆韦德、神采飞扬、运动100、大歌星KTV、百盛购物广场、灿坤3C 数码广场、红星—美凯龙国际家居广场、新加坡大食代美食广场……
