22物业服务企业的组织机构

三、物业服务企业各部门得工作职责
（一）公司总部各部门之间的职责 1、总经理室 决策机构，重大问题的决策，布置和协调各部
门的关系 2、办公室 公司内部日常行政事务，包括，接待、文秘、
档案、后勤，有时候还负责人事
3、财务部
在总经理领导下的日常工作，管理费的收缴、 财会帐册 报表
4、工程部 房屋设施设备的维修养护
③制度化原则，明确权限责任之后，应该形成 制度，并以文件形式规定下来。最好人手一册， 以便每个员工遵照执行。
（3）关系协调
每个部门界定职责权限之后，要协调各部门 之间的关系。因为各部门的活动并不是彼此孤 立的，再者，公司的整体活动需要各部门来协 同努力。
在协调各种关系时，必须建立命令与信息的传 递系统，使命令与信息在公司内部顺畅通达， 及时传递
(二)直线职能制
直线职能制是在直线制的基础上吸收了职 能制的长处。各级组织单位除主管负责人外， 还相应地设置了职能机构。这些职能机构有权 在自己的业务范围内从事各项专业管理活动。
（三）事业部制。
事业部制是在总公司下面按产品、地区。业务范围 划分事业部或分公司。事业部或分公司自主经营， 独立核算。
5、经营部
公司规章制度制定和修改，负责市场开拓，新 项目的洽谈
（二）管理处的职责
四、物业服务企业的权利与义务
（一）物业服务企业的权利 1、制定物业管理制度 2、收取物业管理费和实施物业管理服务 3、制止违反物业管理制度的行为 4、有权要求业主委员会协助管理 5、选聘专营公司承担专项管理业务 6、有权接受供水、供电、供气等有关单位委托收取
（5）岗位设定
（6）人员配备
根据人员编制及职位要求配备人员。
二、物业服务企业组织机构的类型
（一）直线式 直线制是企业管理机构最早的一种组织形式。 采用这种类型的物业服务公司一般都是小型的专业
化物业服务公司，以作业性工作为主，这些公司下 设专门的作业组，由经理直接指挥。 直线制的特点是企业的各级组织机构从上到下 实行垂直领导，各级主管人员对所属单位的一切问 题负责，不设专门职能机构，只设职能人员协助主 管人员工作。 直线制的优点是责权统一，行动效率高；缺点是对 领导者的要求比较高，要通晓多种专门知识，亲自 处理许多具体业务。
相关费用 7、有权实行多种经营 8、法律规定的其他权利
ห้องสมุดไป่ตู้
（二）物业服务企业的义务
1、按照物业管理服务合同提供相应得服务并 依法经营
2、接受业主委员会和业主及使用人的监督 3、重大管理措施应提交业主委员会批准 4、接受房地产主管部门和有关行政主管部门
的监督管理
5、法律法规规定的其他义务
其特点是：①决策权并不完全集中于公司最高管理 层，而是分权给事业部，有利于它们统一管理，独 立核算；③公司最高管理层摆脱了日常事务，集中 精力进行重大决策的研究；③公司的适应性强；④ 适于规模大。产品种类多、经营范围广、分地区经 营、技术上和生产上可以相互独立进行的企业；⑤ 管理层次多，管理费用高，各事业部协调比较困难， 易产生各自为政，本位主义的倾向。
（四）矩阵管理制 矩阵管理制形态由纵横两套管理系统组成。一是纵
向职能系统，另一套是横向目标系统。横向目标系 统一般按产品工程项目组成专案规划部，设专案规 划领导入，全面负责专案的综合工作。各专案规划 部的成员是各职能部的有关人员。纵向系统按销售、 生产、技术等专门领域设职能部，在各专案规划部 中发挥职能作用。 其特点是：①工作人员属于两个领导部门，其从属 具有多重性。②矩阵结构是固定的，但各专案规划 的项目是多变的，项目完成，有关人员撤回，另上 新的项目，再聚集与该项目有关人员。③具有较大 的适应性，灵活性。④这种形态适应于生产经营复 杂多变的企业。
谢谢
（1）目标原则
公司有自己的经营管理目标，组织机构设置时必须 以公司的总体目标为依据。组织机构的设置应该根 据公司的目标而定，要因事设岗，因岗设人，绝不 能因人设岗，以保证组织机构的合理、有效，经营 管理的高效运作。
（2）分工协作原则
分工是现代化大生产的需要，协作则是现代化大生 产的要求。分工能提高劳动生产率，而协作则可以 发挥整体的效能。
（3）权责对应原则
权力是完成任务的必要条件。由于整个公司的权力 和责任是对等的，因此，在进行专业分工时，委以 责任必须同时委以自主完成任务所必需的权力，委 以重任者，必须授予重权，不负责任者应削其权利。
（4）统一领导、分级管理原则
物业服务公司的大政方针，重大决策应该集中在高 层领导中，而日常经营管理权力应逐级授权。
2．机构设置的程序
机构设置得合适与否，直接关系到今后的经营 管理效果。为了把机构设计好，必须按照一定 的程序来做。
（1）部门划分
①以目标为基础的划分实际上是以服务为中心 的划分。
② 以活动为基础的划分
（2）职责权限的界定 职责权限的界定要遵循以下三个原则。
①职责与权力对等原则。
②明确性原则，各部门的职责范围，权力大小 及其界限都应该予以明确。
（4）组织管理文件的建设
组织管理文件的建设包括：编制组织结构（包 括组织结构图）、名称、业务范围、职责权限、 部门划分及组织运行等一系列活动相应的规定、 规章和制度，是公司职员进行各项活动的依据。 该项程序在实际工作中往往被倒置了，即公司 已开始运作起来一段时间后才来做，这实际是 十分错误的。
（5）统一指挥原则
任何一个人同时接受两个以上领导人的命令， 必然会造成混乱和无所适从，因此，任何一个 下级只能接受一个上级的直接领导
（6）有效管理幅度原则
一个人的时间、精力和经验都是有限的，能 够有效地领导下级的人数也是有限的，因此， 管理中幅度不应过大。有效的管理幅度必须考 虑到职务的性质、内容、管理人员的能力以及 组织机构的健全程度等因素。