麦肯斯实达案例分析

7分钟案例分析（1）数据驱动内部财务审计SOXAudit比起规模宏大的平台架构，笔者希望专注于项目本身，并记录这个项目的全生命周期，希望大家花7分钟，就能了解到一个项目的前世前世。

我所在公司是本部在美国的跨国企业，经常会有很多关于内控方面的需求。

而前最近笔者就接到了来自财务部门关于SOXcomplianceaudit的需求。

首先什么是SOXcomplianceaudit–SOX原称SarbanesOxleyAct，来源于美国联邦颁布的一套非常复杂法案，其中对企业影响最大的是每年要求出具一份内控报告来评估企业是否有足够的内控，同时以后需要核算时对这份报告成功进行背书。

在这个背景下，笔者身为市场部门数据中台负责人，内控项目理所当然也就成为了我们团队需要重点关照的对象。

这其中有一条业务是关于与广告联盟的合作，基于不同的佣金模型，比如基于导流或者导流所产生的支付佣金。

这条业务与超过13万个独立导购网站正在进行着合作并每年为公司创造亿美金规模的利润。

同时公司目前目标公司也需要支付千万美金的佣金费用。

今年财务团队对上半年这笔费用准确性提出了质疑。

笔者公司有20+人的业务团队负责对接13万个合作伙伴，因为业务发展变化过快，费率模型太复杂，并行操作过多，单单依靠业务团队维护一套正确的费率计算变成一个大难题。

实际上除了勉强能维护的顶级流量外（其实也是乱七八糟），大部分合作伙伴基本要素失去处于完全失去管理的状态。

当我们团队接手时，发现业务同学把所有的费率数据全部维护在雅虎文档，并且经常发生多人同时再次出现对这个文档成功进行修改。

提一句，这个现象在传统企业是一个非常总体而言的现象，随之而来的就是导致了流程管理极为混乱，数据质量参差不齐，较弱的人手导致数据遗失非常严重。

更糟糕的是，我们创业团队在进一步分析后，发现理论支付的佣金数和实际支付差距高达40%。

根据SOX法案，如此‘惊人’数据肯定无法顺利通过内控审核。

笔者梳理了一下现有的业务的流程：介绍一下这个第三方管理平台，它用来管理于公司合作的所有导购网站并核算佣金模型以及佣金支付。

麦肯锡模型合集出自MBA智库百科(麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。

托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。

他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。

7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。

也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。

因此，战略只是其中的一个要素。

在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。

麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。

一、硬件要素分析战略(Strategy)战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。

麦肯锡兵败实达关于实达连年亏损被ST 与两年前麦肯锡兵败实达的事件屡见报端，随着麦肯锡中国区副总裁吴亦斌和实达副总裁贾红兵在中央电视台谈话节目中同台对峙，人们的兴趣更被掀至高峰，非常可惜的是，节目中两人对两年前的合作及这次合作引发的后果都是点到即止。

麦肯席如何兵败实达？让我们来看看这件事情的前前后后。

实达请兵麦肯锡1998年实达集团与麦肯锡签署协议，请麦肯锡对实达现有营销及销售体系作出评价，并针对集团的硬件产业设计一个面向二十一世纪、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及销售组织体系。

这种花费重金援请国际“外脑”进行企业咨询的做法在当时国内IT 界还是首次。

据了解，这次咨询的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》，实际整个事情早有较长的来源。

实达向来比较重视三个方向的事情，一是技术，即在终端产品上形成自己的核心技术；二是销售策略上，重视销售，面对市场；三是以人为本，重视人力资源的管理。

实达认为这三方面正是知识经济条件下IT 企业必须完成的三件事.从1996 年起的两年半时间，实达一直在探索自身销售体系的出路。

实达自成立后一直在考虑建立营销中心，在1996、1997 年甚至都已挂起营销中心的牌子，但在当时还没有从市场概念来做这件事情。

因为从创建到1998 年很长一段时间以来，实达的观念是做市场太虚，做销售拿单子比较实在，因此虽然建立起营销中心，也是光说不练、始终没有动作起来的一个空架子。

1997 年底实达集团建立了子分公司平台，是由于在现实中发现只要出一个产品就多出一个公司来，而想把分公司的行政资源、管理资源和财务资源整合起来，面对所有产品，但这一平台仍没有直接参予经营，产品还是分公司各做各的。

98年6 月实达又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动人员，让他们从经济角度整合所有产品来一起销售。

因此，可以说从96年到98年两年多的时间里，实达一直在探索自己的销售体系，但一直没走出来。

麦肯公司在中国中外合资麦肯·光明广告公司在北京成立一．广告公司简介创立：麦肯世界集团成立于1902 年，总部设在美国纽约，公司创立超过百年的历史，是全球著名的跨国4A广告公司之一。

麦肯世界集团是世界上最大、最完善的广告服务网络系统之一，麦肯投资建立的独资或合资广告公司遍布全球131 个国家和地区的191个城市。

麦肯世界集团中国与光明日报于1991年创立麦肯·光明广告公司，目前是中国领先的传播集团之一，2006年营业额达36亿元人民币。

目前在北京、上海、广州均设有办公室，全国员工（含本地及外籍员工）近800名。

发展：业务涉及整合营销传播的各个领域，包括广告、直效行销/网络广告、活动行销、公共关系、品牌管理、保健行销及媒介购买等。

今天的McCann-Erickson World Group一个拥有263亿美元资产、全球员工人数达24,000名、保持着世界上最大最完善之一的广告服务网络系统的公司。

1902 年，Alfred W. Erickson 成立；1911 年，H.K. McCann 成立；1930 年，两家公司合并为McCann-Erickson（麦肯公司现在的全称）。

1960 年，McCann-Erickson在Marion Harper Jr. 的带领下成为了股份公司，公司也改名为Interpublic （IPG ），并在1971年上市。

麦肯世界集团是全球最大的传播集团，旗下设有麦肯广告、优势麦肯媒体公司、MRM 客户关系行销、MOM活动行销公司、万博宣伟公关公司、麦肯健康传播公司及Future Brand 企业品牌规划公司。

鼎盛的过程：1991年中外合资麦肯·光明广告公司在北京成立1992年麦肯·光明在上海,广州成立分公司1993年麦肯·光明赢得了强生公司的媒介集中购买1994年麦肯·光明广告营业额排序全国第五1995年麦肯·光明广告营业额排序首年全国第二1996年麦肯·光明赢得中国在国际广告节的第一个奖项-戛纳国际广告节铜狮奖1997年麦肯·光明赢得雀巢,高露洁的媒体集中购买麦肯·光明上海被国际权威杂志MEDIA&MARKETING推选为最佳电视广告创作公司麦肯·光明在国内外广告比赛中共赢取了50个奖项1998年麦肯·光明赢取了全国性的客户:摩托罗拉1999年麦肯·光明的员工荣获权威杂志MEDIA中国惟一的“亚太区最佳广告人”称号2000年麦肯·光明赢取第三十届莫比广告奖1项金奖,4项银奖2001年麦肯·光明赢取可口可乐中国区广告代理麦肯·光明赢得平安保险项目合作麦肯·光明北京赢得中国电信宽带网上市广告代理2001年全年营业额266亿美金,收入30亿美金,位居全球广告公司第一名。

以“麦肯锡兵败实达”剖析组织、文化变革和领导力的关系实达是国内一家高科技企业，曾创造了10年间从16个人到16个亿的神话，凭终端、外设、PC、网络等颇具竞争力的产品打拼出含金量不俗的“实达”品牌。

后来，高速发展的实达面临很多管理层面的问题，于是斥资300万元从着名的麦肯锡公司买来了一个“洋药方”.麦肯锡的咨询报告打破了实达下属供、产、销等各个自成体系的子公司结构，将之重组为集团统一整合的事业部。

但是，这个“洋处方”与实达的本土文化相遇之后并没有出现奇迹。

1999年上半年，实达经营业绩大幅度滑坡，公司被迫宣布变革失败，组织结构恢复到麦肯锡介入以前的状态。

实达管理层这样解释：管理变革实施之前考虑得过于理想了，但在实施过程当中遇到了各种各样的问题，变革步伐过快和内在文化冲突是非常重要的原因。

我们可以从这个案例中得到两点启示：第一，实达组织变革没有充分考虑企业文化的作用。

麦肯锡是从一个局外人的角度为实达提供了一套代表国际先进管理水平的咨询方案。

暂不考虑麦肯锡的国家文化背景，单就咨询方案本身而言，其中蕴涵的文化要素是否与实达的企业文化相一致并没有引起双方足够的重视。

第二，在变革实施过程中，实达缺乏强有力的领导力。

实达领导层对组织变革的态度过于乐观，低估了变革过程中可能遇到的阻力。

虽然咨询方案水平先进，但没有得到更多人的理解和支持，激进的变革方案最终归于失败。

本文从“麦肯锡兵败实达”的案例出发，深入研究了组织变革、文化变革和领导力的关系，澄清了群领导力的概念，剖析了以（群）领导力为推动力的组织变革与文化变革的协同机制。

1 组织变革与企业文化。

1.1 企业文化的层次。

虽然企业文化研究的历史已有30余年，但人们对其本质的认识并不统一。

在众多的定义中，埃德加#H#沙因[1]提出的定义得到了较为广泛的认可，被很多学者在研究中引用和拓展。

他认为，企业文化是“一些基本假设构成的模式，这些假设是（企业）在探索解决外部适应和内部整合问题的过程中发现、创造和形成的。

案例讨论新药BCS上市案例背景：美国政府有严格规定，任何新药要上市，必须递交申请报告并获政府批准之后才行。

申请报告中要求包括30名病人服用一周之后的效果分析报告。

繁施公司是一家很大的制药公司，在年迈的约翰逊博士的带领下1993年底研制出了一种治疗类风湿的新药BCS并通过鉴定。

为获取新药上市的批准，约翰逊化了4个月（到94年4月底）的时间拿出了需求方案，明确了所需获得的临床资料数据。

需求方案在94年5月2日转交给克里斯先生，他化了两个星期设计出临床试验方案。

接下来他请8位专家逐一审阅方案化了三个月时间。

克里斯于8月17日将确认的临床试验方案交给坦尼垭医生。

为招聘实施药物临床试验的志愿病人和的医生，坦尼垭与他（她）们逐一面谈并预付报酬，这一共用了两个月时间。

接下来，卡罗斯用了一个月时间征求并取得有关医院的同意。

临床试验终于在12月初开始了。

因为参与实施试验的医生全都是事先领取报酬，对试验的进程显然并不在意，进展完全是在自然状态。

很快圣诞到了，一切似乎都停了下来。

由于节日兴奋过度，年迈的约翰逊博士不幸心脏病突发身亡。

大家沉浸在悲伤中。

在给约翰逊博士的悼词中提到了他的遗作BCS，所以追悼会之后，BCS的临床试验又给提到了议事日程。

终于在95年3月初收齐了所有医生的试验表格。

工作人员在将资料输入计算机的时候，发现90％的资料有这样或哪样的问题。

退回修正，复又收拢，往返数次，直到5月底才告完成。

最后是费雯丽博士在6月4日对资料进行统计和分析工作，并于6月6日拿出了分析报告。

此次耗时一年半的临床试验终于完成。

96年9月18日，BCS获得了上市批准，大受欢迎。

公司估计，如能提前一年上市，BCS至少给公司增加利润200万美元。

问题讨论：1. 请用流程框图画出繁施公司BCS临床试验的前后过程。

2. 繁施公司在业务流程中存在什么问题？如何改善？3. 请画出改善后的临床试验流程。

原流程存在什么问题？如何改进？请画出改进后的流程。

经营者集中典型案例与点评文具连锁超市案(1)案例概况1996年9月4日,美国两家最大的办公用品连锁超市Depot和Staples公布了他们的合并协议。

Office Depot 和Staples分别是美国第一、第二大办公用品连锁超市(office superstore OSS)。

Staples率先在1986年提出办公用品超市这一概念。

在1996年,Staples大约在28个州经营了550家连锁店。

1996年的收入近40亿美元。

Office Depot在Staples提出办公用品超市概念的几个月之后也采纳了这一理念,在38个州经营超过500家的连锁店,1996年的销售额大约有60亿美元。

七个月之后,联邦贸易委员会以4比1 的票数否决了该项合并,理由是考虑到该合并可能会对竞争造成损害,并且可能导致“由办公用品超市所销售的办公消费用品市场”上更高的价格。

合并双方在法院上对FTC的裁决提出了异议。

1997年6月30日,美国哥伦比亚地区法院同意FTC的裁决,合并被否决。

(2)要点评析Staples案突出了合并可能产生的“单边效果”,通过对单个供给商特征的考察,FTC认为,Staples、Office Depot和OfficeMax和其他的办公用品供给商之间存在着很大的差别,而他们彼此之间却是非常相近的竞争对手,因此,“由办公用品超市所销售的办公用品供给”可被定义为一个单独的市场,区别于其他形式的办公用品供给商。

为考察合并的反竞争效果, FTC对合并对价格造成的直接影响进行了评估,通过一个大型的经济计量模型对合并对价格的影响进行了预测。

在Staples 案中,联邦贸易委员会与合并双方争议的焦点体现在以下三个方面:第一,关于相关市场的界定FTC认为相关产品市场是“由办公用品超市所销售的办公消费用品”(Consumable Office Supplies Sold Through Office Superstore,以下简称OSS)。

实达集团实达集团自1988年成立以来，经过13年的努力，从一家地方性小企业发展成为在国内IT业享有盛誉的高科技上市公司，其超常的发展速度和经验为国内IT界乃至经济界所瞩目。

但近两三年来由于在投资、决策和管理上的一系列失误，实达的发展陷入了困境，终于导致了1999、2000年度的亏损并被带上ST的帽子。

实达的亏损是在主业盈利的情况下发生的，这一奇怪现象引起了媒体和公众的极大关注。

于是，从4月份开始，媒体对实达进行了大量的报道，从方方面面分析实达亏损的原因并提出了各种合理化建议；处于公众关注中的实达也进行了自我反省，并在多方面进行了整改，以期能够扭亏为盈，重新向更高的目标发展。

实达是如何反思在高速发展和扩充中的错误的？实达将如何面对这些失误？实达将如何规划它的未来？实达新的领导班子是个什么样的团队？……从6月22日，在实达成立13周年之际，贾红兵接替叶龙成为实达历史上的第三任总裁起，这些问题就围绕在关心实达的人们的心头，人们期待实达集团能给公众一个合理的解释。

为此，实达于2001年7月20日在北京召开“新团队新战略”新闻发布会，并公布2001年中期业绩，以期给关心实达的人们一个满意的答案。

实达是以小资本注册，靠滚雪球方式积累发展起来而成功的企业。

1988年，十六名年轻的科技人员不满于传统计划经济下的科研体制地束缚，毅然决然的投身于市场经济的海洋中。

他们与当时省六办下属的富闽公司共同投资25万元，以股份制的方式组建了实达公司。

公司以银行系统的信心终端为切入点，介入了极具发展潜力的信息产业。

准确的市场定位与当时堪称领先的体制优势使实达在国内外竞争对手中脱颖而出，成为国内终端的领导者。

在其13年的发展历程中，曾经创造了“从16个人到16个亿”的神话，并且至今保持着多项自有品牌产品市场占有率第一，占据引领行业潮流的地位，年营业额超过30亿元，在IT业界保持中国电脑外部设备市场第一、网络设备市场前3强、PC市场前4强的位置。

关键成功因素法案例3个关键成功因素法(key success factors， KSF)是信息系统开发规划方法之一，由1970年由哈佛大学教授William Zani提出。

以下是店铺为大家整理的关于关键成功因素法案例，欢迎阅读!关键成功因素法案例1：“只买对的，不买贵的”，一句广告词，代表了目前社会群众的商品购买意识，随着时代的发展，电脑像家电一样正在走进千家万户，如何既能满足自己的功能要求，又能省钱地买下一台电脑成为大众关心的话题。

从系统的观点，以关键成功因素法为手段，描述电脑选购的过程，以期给用户一个公式化流程解决电脑选购问题。

一、关键成功因素法关键成功因素法(Critical Success Factors，CSF)于1970年由哈佛大学教授william Zani提出，它是信息系统规划重要方法之一，其含义是以关键因素为依据来确定系统信息需求的一种管理信息系统总体规划的方法，即在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的(即成功变量)，通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。

关键成功因素法按如下四个步骤进行：系统目标的分解和识别、所有成功因素识别、关键成功因素识别和确定关键成功因素的性能指标或评估标准。

识别关键成功因素，就是要识别联系于系统目标的主要数据、处理逻辑及其关系。

在选购电脑方面，按照关键成功因素法的四个步骤，我们首先应该定义目标，即弄清楚采买这台电脑是干什么用的，这些用途可能包括办公、学习、娱乐和特殊用途;其次我们要将方方面面的需求转化为成功因素，即用成功因素来描述用户的需求;第三步就是确定关键成功因素，成功购买电脑的关键因素当然是用最少的钱买到最高性能的机器，除此之外，我们还要考虑信息技术的发展规律，在满足性能要求的前提下，机器的档次如何确定;最后一步，就是识别关键成功因素的性能指标或评估标准，即用什么技术指标和标准来衡量关键成功因素，并据此生成数据字典，即产生购买电脑的一些具体数据，用于采买的实施。

第十章案例2一种新型结构我们必须承认有时候我们从事的项目是相当枯燥和单调的。

如果你有一个魔力按钮，一按下就会有人出来帮你做这些枯燥的耗时的事情，那该有多好？在辉瑞公司，对于许多员工来说这个按钮是确实存在的。

辉瑞公司是一家全球化的制药企业，他始终在寻找各种方法来帮助员工实现个高的效率和效果。

该公司负责组织效力的资深董事发现，我们雇佣哈佛商学院的讲授MBA课程的教授来帮助我们开发战略和实施创新，但他们实际上是在做谷歌搜索和制作PPT。

确实该公司做了多次额内部研究，以确定本公司的而宝贵人才在微不足道的任务上耗费了多少时间。

获得的研究结果令人震惊。

平均来说，辉瑞公司的员工把自己20%-40%的时间用于辅助性工作，比如撰写文件、打印记录、操控数据、安排会议，，而只有60%-80%的时间用于知识型工作，比如战略、创新、人际交往、协作和批判性的思考。

而且这些问题不仅存在于公司的底层，即便是公司的而高层也会受到影响。

例如，负责全球工程的执行董事大卫卡恩来说，他很享受他的工作，主要是评估外部环境中的房地产风险，管理该公司的生产设施，并且控制一笔高达数百万美元的预算。

但是，他并不怎么喜欢核查各种电子数据表和制作PPT。

不过，如今通过该公司的魔力按钮，这些任务可以由组织外部的人员来完成。

这个魔力按钮是什么呢？最初被称为未来办公室，后来重新命名为辉瑞工坊，员工通过点击他们电脑桌面上的一个按钮就可以把单调、耗时的工作的任务转走，他们在一份在线表格中描述他们的要求，然后这份表格就会被传送到两家印度服务外包公司中的其中一家。

当收到一项要求时，印度公司的某一位团队成员就会要求辉瑞公司的这名员工详细的阐明对该项任务的要求和完成时间。

然后该团队成员发来一份电子邮件，里面记载着该项工作的收费情况，如果辉瑞公司的这位员工决定接受，，那么涉及的费用就由该员工所在的部门支付。

对于这种独特的安排，大卫卡恩表示自己非常乐意与他们合作，而且他更喜欢把他们成为自己的私人咨询组织。

实达电脑科技有限公司案例分析报告实达是上世纪90年代我国IT业的翘楚，向来注重技术、重视销售和市场需求以及以人为本。

1997年年底，企业管理层发现了企业组织架构出现了一定的问题，希望整合企业资源，从而聘请了国际知名管理咨询公司麦肯锡为其管理体系进行“诊断”和设计。

在麦肯锡的方案效果不佳，企业集团经营更加混乱的情况下，转而聘请国内的汉普咨询为其做咨询，此次咨询效果比较好，使得企业经营重新步入正轨，企业资源得到了有效的整合，企业经营趋好。

下面我们将讲诉我们在这个案例中得到的感想和收获。

首先，我们认为麦肯锡失败的原因主要由以下几点：第一、与现有管理层和核心员工的沟通不够。

每个企业的相关人员对新的事物的认知和接受程度都不一样，新事物对其影响也不尽相同。

咨询方未能和企业相关人员进行良好的沟通，未能充分的了解到企业人员对于他们将要做的流程再造的重要意义和必要性的差异，也未能得到集团高层领导的坚定支持。

导致项目实施过程中，对该事物认知不够的集团高层领导决定放弃在集团继续坚持咨询方案，对该事物有足够认知的分公司管理层却继续使用该方案的绝大部分。

说明该方案在企业是具有一定的适用性的，但由于事先沟通不足，导致了方案的最终流产。

第二、对企业的现状了解不够。

实达在1998年遭受了由投资VCD带来的巨大创伤，并且企业现阶段存在比较多的问题，比如企业以客户为导向的销售人员能力不足、分公司负责人还不完全具备相应的市场能力以及分开营销和销售在人力、经验和观念上还不够成熟等。

同时在企业外部国内的宏观大环境在进行大风向的调整。

企业处在这样的一个阶段，在短时间内让1/3员工调整部门和岗位是一件极其困难的事，更何况这些员工在观念和思维上跟不上，麦肯锡没有充分的了解，以至于咨询结论中给出了不适于企业现阶段的比较激进的方案，并且在企业选择该方案的时候咨询方没能给出更为合适的建议。

第三、麦肯锡在项目实施过程中缺位。

在企业选择方案之后，具体实施过程中，麦肯锡没有对实施过程进行监督和控制，实达在方案实施中得到的后续帮助很不够，没能得到麦肯锡咨询专家的更多支持。

基于麦肯锡7S模型的黄石民营企业内部经营环境分析作者：李佳欢李望梅孔思莹陈燕和来源：《现代经济信息》2014年第23期摘要：以麦肯锡7S模型为理论基础，从战略、结构、制度、风格、共同的价值观、人员、技能这7方面分析，资源枯竭型城市转型中企业发展战略管理具有重要性。

在目前经济背景下，改变企业传统经营模式，加强战略管理，提高创新能力，增强市场竞争力，对促进黄石市民营企业的转型与发展显得尤为重要。

关键词：民营企业；内部经营环境；麦肯锡7S模型中图分类号：F276.5 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）012-000-01一、引言黄石市民营企业的发展与创新离不开对良好的企业战略管理，就黄石市民营企业经营现状来看，战略管理的发展不够完善，制约着资源枯竭型城市的转型。

本次调研中，我们将企业内部经营环境一级指标设定为11个方面，包括：财务管理、资产管理、生产与运营管理、质量管理、人力资源管理、采购与供应链管理、营销管理、研发管理、战略管理、运营与督导管理、风险管理。

本报告通过麦肯锡7S模型的黄石民营企业内部经营环境分析，来着重强调战略管理的重要性，这对黄石市民营企业优化企业内部经营环境，实现自身长远发展，都具有重要意义。

二、黄石民营企业内部经营环境分析（一）黄石内部经营环境调研本报告的原始数据来自2014年5月至7月对黄石各县、市、区479家民营企业的调查，基于企业主要负责人对当地与企业内部经营环境相关的各级各类指标的评价。

本报告中的企业地域分布包括黄石港区、西塞山区、铁山区、下陆区、开发区、大冶市、阳新县。

本报告将民营企业按规模划分为4类：大型、中型、小型、微型；按所属行业划分为16类。

采取分散调查与集中访谈相结合的方法将内部经营环境分为11个一级指标、27个二级指标进行实地调研。

（二）麦肯锡7S模型分析1.战略（strategy）——企业发展与创新的指向标企业的战略研发管理影响着一个企业长期的发展与活力，研发管理对企业的创新和市场适应能力都有着积极的作用。

麦肯锡7S分析模型运用(以广东温氏集团为例)战略（strategy）近几年来，温氏集团的总体发展战略是：从温氏集团的自身特点出发，依照国家产业政策和畜牧业发展规划，以“精诚合作，齐创美满生活”的温氏文化核心理念作为精神指导，以养殖业为重心，以管理创新和技术进步为龙头，以产业深化为重点，以动物保健品，食品加工为新增长点，通过优化公司组织结构、投资结构和产品结构，完善区域布局，提升资产质量，促进各产业的可持续发展，走集约化、集团化、高科技成果产业化的经营道路，使温氏集团成为国内、外最大的现代化畜牧企业集团。

集团的总目标是：保持年均20%左右的增长速度，其中肉鸡年平均增长13%，肉猪年平均增长33%结构（structure）温氏集团有五个业务领域，在全国大部分地区都建有分公司，从事多种经营，具有独立产品市场，并拥有独立利益和责任的分公司，因此在这种情况下其实行的是分权化管理的组织结构。

在总公司下按产品、地区分设分公司，使它们成为自主经营、自负盈亏的公司。

总公司只是负责总的方针政策的制定、重要人事调动、项目投资等重大问题的决策权，其他权力如产、供、销方面尽量下放。

这样做既能让总公司能够集权制定公司的战略目标以及各项政策，又能保证分公司有一定的自主权，充分地发挥其主观能动性，总公司与分公司之间的责任、权力和义务的界定十分的清晰明确。

另外在低成本战略的指导下，企业内部采用的是职能式的组织结构。

集中化的参谋机构—办公室起到了统领全局、协调沟通的作用；财务部为企业的生产做好预算；生产服务部指导、监督农户的养殖活动；销售部根据客户的需求状况，把各种产品销售出去；孵化厂、饲料厂、养鸡场作为企业配套的生产单位，负责完成企业专业化的生产任务。

制度（Systems）温氏集团一直把“精诚合作，齐创美满生活”作为企业文化的核心理念，为了能彻底地践行这一理念，温氏集团在实践中探索出了一套全员股份制运行机制，解决了内部劳动积极性的问题。