基于能力的薪酬体系-华为PPT演示文稿

需要持续深化和拓展的技术。
17
技能薪酬的实施背景
• 组织和管理变革：组织扁平化 ，适时（just in time）生产系统、 任务和项目团队、弹性工作管理等，使得岗位和工作之间的界限 模糊，更多组织由层级控制转为柔性管理。
• 传统岗位薪酬不适应性：以职位描述为标准，以服从和恪守职 责为己任的职位与薪酬管理，不适应变革需要。
进一步 做大事 业
员工创造价值的因素
价值源泉载体
（员工）
价值创造 的能力
在价值创造 中的地位
在价值创造 中的表现
价值创造 的结果
才能
责任与风 险承诺
态度
贡献
动态的价值评价标准
价值评价标准
个人现有能力 可以创造 的价值
个人潜在能力 可以创造 的价值
能力是否充分发挥 还有多少潜能开发
价值分配的依据
• 不是所有的企业或组织都适合推行技能薪酬
– 组织特征。当组织结构和某些职位变化的情况下，需要依靠知识和技术 创新获取发展的组织
– 员工特征。技术和知识员工占主体，员工自主管理程度高，管理层与员 工之间更倾向合作等；
– 行业特征。连续流程化生产的制造业、高科技术服务行业、单位生产或 小批量技术生产的行业、一些非营利组织和公共部门等；
• 广义的技能薪酬泛指以人为基础的薪酬 （person-based pay) ；狭义的技能薪酬特指与 职位相关的技术为基础的薪酬。
15
• 技能薪酬(skill-based pay)主要针对蓝领 工人；
• 能力薪酬(competency-based pay)主要 依据员工的能力或胜任力支付的薪酬。
16
21
（四）技能薪资体系与组织中的
工作设计 •与传统的职位薪酬体系配套的工作设计方式
员工1
员工2
员工3
员工4
职位A
职位B
职位C
职位D
•与技能薪资体系配套的新工作设计方式
员工1
员工2
员工3
技能A
技能B
技能C
技能D
22
• 在旧的工作设计方式里，强调的是每一个人做好自己分内的工 作，不要去过问别人的事情。
•明确和区分价值贡献 •回报和奖励价值创造者
价值创造解决的是如何把蛋糕做大的问题
价值评价解决的是蛋糕的切法问题
？
？
1
2
价值分配解决的是蛋糕如何分配出去的问题
公司价值分配的目的 分配给社会
公司价值 分配的目的
分配给公司成员
分配给公司的 未来（作为发
展的资本）
承担社会 责任
为自己 和家人 的幸福
12
能力的种类
战略性（核心）能力
基于能力的工资
基于技术的工资
13
基于 技术
基于 能力
提供报酬 的方法 设计方法
基本 •分析组织所需技
工资， 能并分类之
不是 基于 职位 的工
•组成技术包
•开发技术评测方 法
资体
系的 奖金 或附 加
•研究绩效好的员 工，从中抽取出 他们与绩效一般 和绩效差的员工
的差别
•将上述差别打包 成能力
主要适用wk.baidu.com组织
隐含假设
•制造或与制造相 似的服务业
•主要针对公司层 级低的员工
•前期需要投入大 量的人力物力，
在大型组织里， 一般需6-18个月准 备时间
•组织必须有相当 的稳定性
•常应用于管理者、•同上
监督者、专业技 •如果员工模仿高
术人员
绩效者的行为，
那么组织的绩效
将得到改善。这
– 工作形式。绩效表现取决于技能水平，或主要以团队形式和连续工序环 境下的工作；
– 组织成长阶段。成长型的，技术更新需求强烈的企业。刚成立的公司或 需要技术更新的公司，因为它们能够摆脱职位薪酬所带来的“组织惯 性”。
• 报酬与晋升激励矛盾：员工的职业发展更多地依赖于个人职业胜 任力的增强，而不是组织内的职务升迁途径。
• 技术变革对复合型人才的需要
18
（二）技能薪资体系的基本类型
• 技能通常可分为深度技能和广度技能。 • 深度技能即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业
领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。 • 广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同
• 技能工资所激励的技术包括：
– 广度或横向技术（horizontal knowledge)， 一个工作族内或一个技术层次的技术。
– 垂直或纵向技术(vertical skill)，相关技能扩 展，多以项目合作的形式，例如一件产品从开 发、设计、制造到最终推向市场。
– 深化技术（depth of skills)，专业性质比较强，
级职位上所要求的多种一般性技能。 • 企业可以根据实际情况及发展需要，选择深度技能价值评价及分配模
式或广度技能价值评价及分配模式，也可二者兼用。
19
20
广度技能薪资计划例子
工资制度
以工作为基础
以技能为基础
码链工
包装工
技
技
清洗工
能
技
超声监测工 测量工 装配工
C
能
能
B
打铆工
领导、监督以及工时安排
A
责任
• 在实行技能薪资体系的组织中，企业所强调的已经不再是每一 个人完成自己的职位描述所严格界定的工作内容；相反，它更 强调员工完成多种不同工作的能力，要求员工具备完成多种不 同的工作任务而不是某种单一、固定的工作任务的能力。这种 新的工作设计方式与工作丰富化和工作扩大化的思路是一脉相 承的。
23
技能薪酬的实施条件
是这一方案得以
成功的最基本的
假设，无此，则
该方案失去意义 14
（一）技能薪酬的概 念
• 技能/能力薪酬指通过对一个人所掌握的与工作有 关的技能、能力以及知识的深度和广度进行评价 并以此为依据进行分配。在这里，个人为组织作 出贡献的能力成为薪资决策中的主导因素，它所 关注的是员工对组织作出贡献的能力的提高。
•基于能力的薪酬体系
1
面向未来的价值分配理念：
知识
企业家
劳动
?
资本
创造了
公司的全部价值
价值理念表
•价值创造观
•价值评价理念
•价值分配理念
•价值命题
•价值来源
•价值贡献度
•要解决的问题 •谁创造了价值
•创造了多少价值
•价值回报 •价值如何分配
•命题作用
•分配基础
•分配依据
•分配实现
•对未来的影响
•把价值做大
贡献
才能
价值分配 风险承诺 的依据
责任
工作态度
• 职位薪酬 :“在其位、取其酬” • 绩效薪酬 :“干多少（好）、得多少” • 能力薪酬 :“有好能力，就会有好绩效！
11
基于能力的基本薪酬管理： 步骤、问题和解决方法
• 1、什么是能力？ • 2、公司需要什么样的能力? • 3、如何提取企业所需要的能力? • 4、任何衡量员工的能力？ • 5、如何将能力与薪酬挂钩？