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组织结构与设计ppt442

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组织结构与设计课件(PPT 44张)

组织结构与设计课件(PPT 44张)

（二）现代组织理论
1、行为组织理论 在形态上倾向扁平的组织结构 在集权与分权上偏重分权 在专业化分工上提倡专业化
2、社会系统理论 组织是由相互依存的内部系统和外部环 境组成的 组织外部环境变化会影响组织内部系统 的变化 组织中任何一个部门所发生的事情和进 行的变革都不是孤立的起作用的
保障人员
生产人员
保障人员
生产人员
保障人员
优点：上下左右、集权与分权结合，有利方面 缺点：对双层领导无所适从，责任不清
有利方面：

每个项目均有专项主管负责 项目小组是自愿组合，相互配合好 项目主管需要很高水平才能胜任，充分发挥专长 能使权力和责任结合起来
不利方面：



双重领导，员工左右为难 项目组和职能部门权力不平衡，难以胜任工作 项目小组变动多，组织活动也有某些困难
耐克公司不需要购进原材料，不需要庞 大的运输车队，没有厂房、生产线和生产 工人这些“实”的东西，其自身价值就在 于它非凡的品牌、卓越的设计能力、合理 的市场定位以及广阔的营销网络等“虚” 的东西。它可以选择市场上最好的制鞋厂 家作为供应商，按照耐克总部的设计和要 求生产耐克运动鞋。并可以根据市场环境 和公司的商业战略需要转换生产基地。
网络型组织结构
适用前提：经济全球化，环境高度不确定性。
企业专心于自己的核心业务，其它活动可以借助外部协作网络， 生产过程商品化，金融产品市场化，企业可以在全球范围内有 效的配置资源。
管理咨询公司
独立的研究 开发机构 经 理 小 组
广告代理商

独立制造商
物流服务公司
品牌
销售代理商
耐克的虚拟经营 ——精力集中设计和营销 生产100％实行分包

第12章 组织结构与设计 PPT课件

第12章 组织结构与设计 PPT课件

3、卡恩的“交迭角色组理论” Nhomakorabea


（1）角色冲突 角色组里面的不同的人，对中心人物有不同 的期望。当角色组中包括组织内部与外部的 多种人时、其角色冲突便较大。 （2）角色不明 就是角色组里面的人没有把中心人物完成角 色任务所需的情报资料传达给他，因此， “中心人物”不知是否要做出反应和如何反 应。 （3）角色负担过重 中心人物遇到了来自许多角色组成员的期望， 而这在有限的时间内或在负担要求过重方面， 他没有能力或无法完成。
按照社会功能分类


（1）以经济生产为导向的组织。 （2）以政治为导向的组织。 （3）整合组织。这类组织的社会功 能在于协调各种冲突，引导人群向某 种固定的目标发展，以保持一定的社 会秩序。例如法院、政党等组织。 （4）模型维持组织。这类组织的功 能在于维持固定的社会形式，来确保 社会的平衡发展，如学校、社团、教 会等。
2、法约尔和他的“组织管理理 论”

法约尔十四条原则： (1)劳动分工。通过劳动分工，可以有效的提高工作效率。 (2)权力与责任。 (3)纪律。纪律是顺利管理企业所必需的。 (4)统一指挥。下级只应接受一个上级的指令。 (5)统一领导。对于具有共同目标的一组活动只应有一个领 导。 (6)个人利益服从集体利益。 (7)雇员的报酬。报酬应当体现公平，并使企业与工人双方 都满意。 (8)集权。 (9)等级制度。 (11)公平。 (12)人员的稳定。 (13)主动性。主动性是创立和推行一项计划的动力。 (14)集体精神。
行为组织理论对组织理论的贡 献：


一方面表现在它对古典组织理论 的补充。例如：在专业化劳动分 工方面 ；在组织结构方面 。 另一方面，它系统地研究了非正 式组织形式。

组织结构与设计教材(PPT 91页)

组织结构与设计教材(PPT 91页)
– 过分的专业话将导致人员非经济性、厌倦、疲 劳、压力、劣质品、常旷工、高离职流动率等 缺点
5-11
表5－1 工作专门化的经济性与非经济性
高
专门化经济
生
影响
产
率
人性不经济性 影响
低
低
工作专门化
高
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
5-14
部门划分 (续)
图6-2 部门划分的类型 •职能 根据所做的工作将员工分成不同的部门（如：工程、会计、信息 系统、 人力资源）
•产品 根据公司主要产品领域将员工分成不同的部门（如：女鞋、男鞋、 服装及配件） •顾客 根据顾客的问题和需要将员工分成不同的部门（如：批发、零售、 政府） •地域 根据服务的地点将员工分成不同的部门（如：北方、南方、中西 部、东部） •流程 根据工作或客户流程将员工分成不同的部门（如：测试、收款）
（组织中存在哪些职权关系、如何划分）
对组织机构的调整
5.1 组织设计六要素
组织设计六要素（P122）
工作专门化 部分划分 职权和职责 管理幅度 集权与分权 正式化
5-10
5.1.1 工作专门化
1.工作专门化
– 把工作活动分成单个的任务，为了提高产出， 个人专门从事工作的某一部分而不是整项工作 ，也称为劳动分工。
5-5
什么是组织工作？为何要进行组织设计
• 组织工作
– 组织是确定所要完成的任务、由谁来完成以及 如何管理和协调这些任务的过程，是对组织所 拥有资源的分配与协调过程。
– 组织的目的就是建立和维持一个适宜的职务结 构，通过职务结构和职权关系的设计，使每个 人知道谁该做什么，谁对哪些后果负责，建立 一个默契的工作环境。

[组织设计]组织结构与设计(ppt 35页)(1)

[组织设计]组织结构与设计(ppt 35页)(1)
中于一个人手中，且正规化程度低
• 通常用于小企业
• 当组织成长以后，结构变得更具专门化和正 规化
– 职能型结构 - 将一种将相似或相关职业的专家
们组合在一起的组织设计
© Prentice Hall, 2002
10-25 12
常见的组织设计（续）
传统的组织设计（续）
– 事业部型结构 - 由相对独立的单位或事业部组
项目Ｄ
设计 工程组
制造组
合同 管理组
采购组
会计组
人力资 源组
© Prentice Hall, 2002
10-30 13
常见的组织设计（续）
现代的组织设计（续）
– 项目型结构 - 在项目中员工持续地变换工作
• 完成了某一项目的员工不回到所属的职能部 门
• 团队中的员工用他们的技巧和能力工作 • 极富流动性和灵活性
10-3 13
组织结构的定义
术语
– 组织工作 - 一个组织结构的创设过程 – 组织结构 - 组织中正式确定的使工作任务得以
分解、组合和协调的框架体系
– 组织设计 - 发展和改变一个组织结构的过程
• 涉及六个关键要素
© Prentice Hall, 2002
10-4 14
组织结构的定义（续）
工作专门化
物流设备事业部 工业设备事业部
© Prentice Hall, 2002
邦巴迪尔－罗塔克斯 公司（甘斯克切）
10-9 19
地区部门化
销售副总裁
西部区 销售主管
南部区 销售主管
中西部区 销售主管
东部区 销售主管
© Prentice Hall, 2002
10-10 11
过程部门化

管理学组织结构与设计课件

管理学组织结构与设计课件
详细描述
无边界组织结构打破了传统组织的层级和部门界限，使得信息和资源能够在组织内外自由流动。这种结构鼓励跨 部门、跨领域的合作和创新，能够更好地适应复杂多变的市场环境，提高组织的竞争力和创新能力。
学习型组织结构
总结词
持续学习、自我更新
详细描述
学习型组织结构是一种注重知识和学习的组织形式，它通过建立学习机制和知识共享平台，促进员工 不断学习和成长。这种结构能够提高组织的适应性和创新能力，增强组织的竞争力和可持续发展能力 。
技术水平
技术水平对组织结构的影响 主要体现在生产方式和信息 技术方面，技术进步可以推 动组织结构的变革。
环境变化
环境变化包括市场变化、政 策变化、社会变化等，这些 变化会对企业产生影响，进 而影响组织结构的适应性。
04
组织结构的变革
组织结构变革的动因
外部环境变化
随着市场竞争加剧、技术进步或政策法规调 整，企业需要调整组织结构以适应外部环境 的变化。
02
分析组织职能
对组织的职能进行梳理和分析， 确定各部门和岗位的职责和权限
。
04
制定实施计划
制定具体的实施计划，包括人员 配置、培训、考核等，确保组织
结构顺利实施。
组织结构设计的权变因素
企业规模
不同规模的企业需要不同的 组织结构，规模较大的企业 需要更加精细化的组织结构 来提高管理效率。
业务特点
不同业务类型的企业需要不 同的组织结构，业务复杂的 企业需要更加专业化的组织 结构来满足业务需求。
适用范围
适用于需要同时承担多个项目或新产品开发的企业，特别是需要跨 部门协作的项目。
03
组织结构设计
组织结构设计的基本原则
目标原则

管理学第八章组织结构与设计-139页PPT资料

管理学第八章组织结构与设计-139页PPT资料
这种影响不是线性关系的， 而是组织规模对结构的影响随着 规模的增大在逐渐减弱。
第三节 组织设计的影响因素（续）
*技术与结构 单件——有机式组织 大批量生产——机械式组织 连续生产——有机式组织
*环境不确定性与结构 安东尼——安索夫——安德鲁斯： 环境——战略——组织 高不确定性——有机式组织 低不确定性——机械式组织
说：“GOODMORNING SIR！”而陈阿土亦大声回道：“我叫
陈阿土！”
EQ训练——培养自己的影响力
但他非常的生气。这个服务生也太笨了，天天问 自己叫什么，告诉他又记不住，很烦的。终于他忍不 住去问导游，“GOODMORNING SIR！”是什么意 思，导游告诉了他，天啊！！真是丢脸死了。
陈阿土反复练习“GOODMORNING SIR！”这 个词，以便能体面地应对服务生。
缺点是随着组织的成长，它就显 得日益不适合了。这种组织形式，由 于低的正规化和高度集权导致信息滞 积于高层，决策缓慢。当组织规模扩 大的时候，如果经营者还试图独揽大 权，包揽所有决策，势必影响企业的 发展。
第四节 组织具体的设计模式（续）
（二）职能型结构
经理
营销 后勤部
财务 人事
业务部 业务部 业务部
又一天的早晨，服务生照常来敲门，门一开陈阿 土就大声叫道：“GOODMORNING SIR！”
与此同时，服务生叫的是：“我是陈阿土！” 这个故事告诉我们，人与人交往，常常是意志力 与意志力的较量。不是你影响他，就是他影响你，而 我们要想成功，一定要培养自己的影响力，只有影响 力大的人才可以成为最强者。
构
三、 组织设计的要素（续）
（五）集权与分权
1、权力的性质与类型 （1）何谓权力？
是指组ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ中的人对组织中其他人员的一种影响力。

组织结构与设计PPT课件

组织结构与设计PPT课件
导”现象 弹性灵活原则→适应环境的变化
（三）组织结构设计的步骤
职务设计 ①是组织结构设计的基础工作 ②实质： ③职务设计应灵活多样
部门划分 ① 定义： ②横向分工：以专业化划分为基础 ③目的：
结构形成
职务 + 部门 + 组织目标 + 人力资源 + ......
=
组织结构
（四）管理幅度与管理层次
工作条件 工作内容的相似性，工作地点的相近性等
主管所处的管理层次 管理者层次越高，管理幅度越窄
外部环境 决定管理工作的复杂性
其他管理职能的发挥
管理幅度的确定—上下级关系理论
法国管理学家格拉丘纳斯提出 上下级之间的三种关系
①直接的单一关系。指上级直接地、个别地与其 直属下级发生联系。
险，促进所属单位管理人 润分配无序 员及财务入员的成长。
集 1.在制度上，制定统一的 权 内部管理制度，明确财务 和 权限及收益分配方法；2. 分 在管理上，对部分权限集 权 中管理；3.在经营上，充 相 分调动各所属单位的生产 结 经营积极性。
合
1.重大问题高度集权，各所 属单位对日常经营活动有 较大自主权；2.吸收了集权 型和分权型的优点，避免 了二者的缺点。
类
优点
型
缺点
说明
集 1.有利于在整个企业内部 集权过度使所属单位缺乏主 所有管理决策进行集中统 权 优化配置资源；2.有利于 动性、积极性，丧失活力， 一，各所属单位没有财务 型 实行内部调拨价格；3.有 也可能失去适应市场的弹性，决策权
利于内部采取避税措施及 丧失市场机会
防范汇率风险等。
分 1.有利于及时做出有效决 缺乏全局观念和整体意识， 管理权限分散于各所属单 权 策，因地制宜搞好各项业 可能导致资金管理分散、资 位 型 务；2.有利于分散经营风 金成本增大、费用失控、利

组织结构与设计课件(PPT 92张)

组织结构与设计课件(PPT 92张)

达夫特（Richard Daft）教授关于环境影响企业组织 形态的分析框架如下： （1）低不确定性环境：机械结构；较少的部门；没有整 合角色；着眼于眼前。 （2）低中不确定性环境：机械结构；部门多，有些跨边 界；较少整合角色；有一些计划。 （3）高中不确定性环境：有机结构；较少的部门、较多 的跨边界；较少的整合角色；计划型。 （4）高不确定性环境：有机结构；许多部门、差异化、 广泛地跨边界；许多的整合角色；广泛的计划、预测。
组织由小型组织向大型组织的发展过程
需要经过若干阶段。美国学者托马斯.卡农
（J．Thomas cannon）提出了组织发展五
阶段的理论，并指出在发展的不同阶段，要
求有与之适应的组织结构形态。
（1）创业阶段：决策主要由高层管理者个人作出，组织结构 相当不正规，对协调只有最低限度的要求。 （2）职能发展阶段：决策越来越多地由其他管理者作出，组 织结构建立在职能专业化的基础上，各职能间的协调需要 增加。 （3）分权阶段：组织结构以产品或地区事业部为基础来建立。 但随之而来出现了新的问题。 （4）参谋激增阶段：为了加强对各“小企业”的控制，公司 各级的行政主管增加了许多参谋助手。 （5）再集权阶段：分权与参谋激增阶段所产生的问题可能诱 使公司高层主管再度高度集中决策权力。
章组织结构与设计
第一节 组织结构设计
一、组织结构与组织设计
组织结构，是指组织的框架体系，是一 个由工作、责任关系、沟通渠道所构成的 系统。
组织结构图，是指通过直观的图示方
式表明组织中的部门设置情况和权力层次 结构。
组织设计，是指进行专业分工和建立 使各部分相互有机协调配合的系统结构的 过程。
当管理者设计或变革一个组织的结构
家用品 总裁

第6章-组织结构与设计ppt课件

第6章-组织结构与设计ppt课件

2020/6/7
.
4
问题的提出
亚比其它的公司更注重实用，更为聚焦，也更具柔性。 他这样描述道：“这就是诺基亚创造的将人们的智慧聚 合起来的方式。你怎么向人们传送这样一个强烈的信号： 这是一个知识界精英聚集的地方，一个让你享受快乐、 超越常规进行思考并允许你犯错误的场所？”
奥利拉为诺基亚设计了一个相当非层次化的结构。 公司中通常并不明确规定谁负责什么？尽管员工得花一 段时间习惯了以后才会喜欢这种自由。这种无为而治的 管理激发了创造性、创业精神和责任感。作为这种灵活 性的平衡措施，公司制定了严格的财务绩效目标，使员 工全力完成组织的任务。奥利拉相信，要是能建成为一 个学习型组织，诺基亚将变得更好。站在奥利拉的立场 想一想，你提议他应该做些什么，使诺基亚成为学习型 组织？
＋工作活动的更有效 －只适用于某些类别的生产
2020/6/7
.
25
图6—7 综合部门化
产品部
CEO
设想的通用汽车的例子
卡迪拉克总裁 别克总裁 庞帝克总裁 雪佛兰总裁
生产副总 市场副总
财务副总
职能部
人力资源副总
地区1经理 地区2经理
地区3经理
地理部
地区4经理
顾客部 2020/6/7
顾客A经理
顾客. B经理
组织工作就是通过设计和维持组织内部的 结构和相互之间的关系，使组织中的成员 为实现目标而有效协调工作的过程。该过 程非常重要，而且服务于多重目的。
2020/6/7
.
11
组织工作的目的
1、将任务划分为可由各个职位和部 门完成的工作
2、将工作职责分派给各个职位 3、协调组织的多项任务 4、设定个人、群体及部门的关系 5、建立起正式的职权线 6、分配及调度组织的资源
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结论：
管理幅度无定论
第二节 组织设计的原则（续）
（三）管理层次 从一组个织不最得高不管承理认者的到现具实体：工组作织人中员的的阶所级隔之的分阶层
（四）管理层次与管理幅度——组织基本结构
扁
作业人员 4096
4096
4096
平
管理幅度 4
8
16
结
管理层次
6
1
16
64 256 1024 4096
4
1 8 64 512 4096
© Prentice Hall, 2002
10-13
4、过程部门化
工Dir厂ect主or管
of Sales
切锯部 门经理
压边部 门经理
装配部 门经理
漆涂和打 磨部门经理
抛光部 门经理
© Prentice Hall, 2002
例：家具厂制家具
10-14
5、顾客部门化
销售Dir副ect总or经理
of Sales
组织结构与设计
本堂课主讲内容：
1、组织的作用及其定义 2、组织设计的原则 3、组织设计的影响因素 4、组织设计模式
开篇故事： 领头羊和领头狮的故事
案例：凯迪公司的问题
凯迪公司是上海市的一家中型企业，主要业 务是为企业用户设计和制作商品目录手册。公司 在浦东开发区和市区内各设有一个业务中心：A 中心和B中心。
二、组织的作用
1、石墨与金刚石 2、士兵布阵 3、企业的组织
专家：高水平的组织要像核裂变一样放出 “蘑菇云”的能量。
第一节 组织的作用及其定义（续）
三、相关定义
1、组织
名词：企业、政府、事业单位的总称 动词：组织结构设计
2、组织结构
3、组织设计
第二节 组织设计的原则
一、工作专门化 例：
饭店——买菜、洗菜、配菜、炒菜
3
构
和
锥
1
形
16
结
256 4096
构
第二节 组织设计的原则（续）
五、集权与分权
（一）权力的性质与类型 1、何谓权力？
是指组织中的人对组织中其他人员的一种影响力。
专长权 2、影响力权力的类型 个人影响权
职位权
互动：选择：权力 OR 影响力？
EQ训练——培养自己的影响力
陈阿土是台湾的农民，从来没有出过远门。攒了半辈子的钱，
零售部经理
批发部经理
政府机构部经理
© Prentice Hall, 2002
10-15
第二节 组织设计的原则（续）
三、指挥链
从组织高层延伸到基层的这样一条持续的 职权线。 （我有问题找谁；我向谁负责；我向谁报告）
*职权 *职责
第二节 组织设计的原则（续） .
*统一指挥
一对一的关系
“多头领导” 现象
如是这般，连着三天，都是那个服务生来敲门，每天都大声
说：“GOODMORNING SIR！”而陈阿土亦大声回道：“我叫
陈阿土！”
EQ训练——培养自己的影响力
但他非常的生气。这个服务生也太笨了，天天问 自己叫什么，告诉他又记不住，很烦的。终于他忍不 住去问导游，“GOODMORNING SIR！”是什么意 思，导游告诉了他，天啊！！真是丢脸死剂和腊
副总裁 化学制品
营销
制造 财务管理 人力资源管理
© Prentice Hall, 2002
营销
营销
制造 财务管理 人力资源管理
制造
财务管理 人力资1源0-12管理
3、地区部门化
销售Dir副ect总or经理
of Sales
西部区销售经理 南部区销售经理 东部区销售经理
高 专业化经
作用：生产 济影响
化 低
低
实质：职位化
人员非经济影响 专业化分工 高
第二节 组织设计的原则（续）
二、部门化 （一）定义；
职位组合在一起
（二）方式 1、 职能部门化 2、产品部门化 3、 地区部门化 4、过程部门化 5、顾客部门化
1、职能部门化
工厂经理
工程经理 Manager, Engineering
财务经理 Manager, Accounting
制造经理 人力资源经理 采购经理 Manager,
Manufacturing
Manager, Human Resources
Manager, Purchasing
会 计
出 纳
审 计
© Prentice Hall, 2002
解释：层级
10-11
2、产品部门化
结论：
1
2a
2b
3a 3b 3c 3d
第二节 组织设计的原则（续）
四、管理幅度、管理层次 （一）管理幅度
如果你是公司的一名中层领导，你（想）管多少人？
管理幅度：直接有效指挥和监督的下属数量
第二节 组织设计的原则（续）
（二）管理幅度的影响因素
现场调查：
工作能力（主管）； 工作内容和性质（下属工作相似性；工作任务的重复性） 工作条件（助手配备；信息手段；工作地点）； 工作环境（组织环境稳定性；组织文化）
A中心内设有采购部和目录部。采购部的职 责是接受用户的订单，并选择和定购制作商品目 录所需要的材料，目录部则负责设计用户订制的 商品目录。凯迪公司要求每个采购员都独立开展 工作，而目录部的设计人员则需服从采购员提出 的要求。
案例：凯迪公司的问题
凯迪公司的总部和B业务中心都设在市区。B中心的职责是 专门负责商品目录的制作。刘利是凯迪公司负责业务经营的主 管，他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大，从而无法 实现艺术上的创新与完美。最近，刘利在听取有关人员建议后， 根据公司业务发展的需要，决定在B中心成立一个市场部，专门 负责分析市场需求和挖掘市场潜力，并向采购员提出建议。市 场部成立后不久，刘利就听到了各种不同的意见。比如，采购 员和设计员，强烈反应说，公司成立市场部不但多余，而且干 涉了他们的工作。关于此，市场部人员则认为，采购员和设计 员太墨守陈规，缺乏远见。刘利作为公司的业务经营主管，虽 然作了大量的说服工作并先后调换了有关人员。但效果仍然不 理想。他很纳闷：公司的问题究竟出在什么地方？
终于参加一个旅游团出了国。
国外的一切都是非常新鲜的，关键是，陈阿土参加的是豪华
团，一个人住一个标准间。这让他新奇不已。
早晨，服务生来敲门送早餐时大声说道：
“GOODMORNING SIR！”
陈阿土愣住了。这是什么意思呢？在自己的家乡，一般陌生
的人见面都会问：“您贵姓？”
于是陈阿土大声叫道：“我叫陈阿土！”
讨论：
公司的问题究竟出在什么地方？
第一节 组织的作用及其定义
一、组织的必要性
考察个体劳动者、手工作坊与大型现代社 会组织活动差别：
1、个体劳动者 2、手工作坊 3、大型现代社会组织
结论：组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容 的复杂和参与活动的人员的数量的增加而不断提高的。
第一节 组织的作用及其定义（续）

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