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现代企业管理企业决策案例分析.pptx

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现代企业管理战略管理案例——巨人集团41页PPT

现代企业管理战略管理案例——巨人集团41页PPT

战略选择
战略实施
选择战略
管理战略变 革
组织结构和 设计
一、战略的概念
企业战略是以企业未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势 做出的有关全局的重大筹划和谋略。
第一，企业未来的生存和发展问题是企业制定战略的出发点 和归宿。 第二，战略应为企业确定一个长期的一致的目标。
第三，企业战略应是在经营活动之间有目的有意识地制定的， 它应能适应环境变化所带来的挑战，同时也能利用环境变化 所带来的机遇； 第四，战略的实质在于帮助企业建立和维持持久的竞争优势
现代企业管理战略管理案例——巨人 集团
服从真理，就能征服一切事物
1997年初巨人大厦未按期完工，国内购楼花者天天上门要求 退款。媒体“地毯式”报道巨人财务危机。不久，只建至地面三 层的巨人大厦停工。巨人集团名存实亡，但一直未破产。
2000年，史玉柱“从人间蒸发”两年后，又在媒体露面。据 其介绍，他和原班底人马在上海及江浙创业，试图东山再起，做 的是“脑白金”业务，据说还不错。他一再表示：“老百姓的钱， 我一定要还。”
生产 运营
物流 输出
推广 及销 售
服务
边 际
利 润
边 利际 润
图6-4 波特提出的价值链
企业就像一棵大树，树根就是企业的核心能力，树干就 像企业的核心产品，树叶、花、果等就是企业的最终产品
核心产品是介于核心竞争力与最终产品之间的中间性产 品，与最终产品的市场份额相比，企业核心产品的市场份额 更有意义。
段，即：战略分析阶段、战略选择及评价阶段、战 略实施及控制阶段。
战略分析
战略选择与评价
战略实施及控制
第二节 战略环境分析
企业的环境可分为四个层次，即宏观环境、行业环境、 竞争环境以及内部环境。前三种环境也可统称为企业外部 环境。

《现代企业管理案例》PPT课件

《现代企业管理案例》PPT课件

加强文化和价值观的培养不只是一个薪酬体系的全部问题
全面薪酬体系,尽管是推动业务的强有力杠杆,只是其中的一个因素,不能与其他正 在实施的关键性的人力资源杠杆分割开来.这些其他的杠杆包括广泛的员工培训、 公开沟通的环境及一个叫做使命评价的方案,这是一个叫做合伙人快照方案的一部 分.合伙人快照方案是想尽量从公司伙伴那里得到反馈.这和意在得到顾客反馈的 顾客快照方案是平行的.合伙人快照方案包括公司范围内的民意调查、使命评价及 一个相对较新的对公司和员工感兴趣的关键问题进行调查的系统.
现代企业管理
————人力资源管理
人力资源管理及相关概念
人力资源管理的含义
人力资源管理是指由一定管理主体为实现人力的扩大再生产和合理分 配使用人力而进行的人力生产、开发、配置、使用诸环节的总和.
人力资源管理的特点
人本管理 差异管理 团队管理
人力资源战略规划
人力资源战略规划的基本工作程序
人力资源供求预测——人力资源战略决策——制定人力资源规划方案 — —执行与评价人力资源战略规划
公司坚信若把员工放在第一位的话,将带来一流的顾客服务水平,换言 之,有了对服务相当满意的顾客后,自然会有良好的财务业绩.
人力资源及全面薪酬体制加强文化与价值观
为了加强及推动公司的文化,公司实施了一系列的报酬激励计划.对于全职和兼职员 工<符合相关标准>,公司给提供卫生、牙科保险以及员工扶助方案、伤残保险.此外, 一家叫工作解决方案的公司帮助处理工作及家庭问题.这种情况在零售行业里并不 常见,大多数企业不会为兼职员工的福利支付成本.尽管支付兼职员工福利的成本增 加了公司的总福利成本,但平均福利成本和对手相比仍然很低.尽管投资巨大,但公司 仍支付大量红利.那些享受到这些福利的员工对此心存感激之情,因而对顾客服务得 更加周到.

第六章 现代企业经营决策 (《现代企业管理》PPT课件)

第六章 现代企业经营决策 (《现代企业管理》PPT课件)
• 做与不做，做什么，怎么做，谁来做 ，何时做，怎么赢，要敢于冒风险。
• 案例：爱丽丝想去哪？目标选择至关 重要
3、决策分类
（1）按重要程度分 ——广义的决策（战略性决策，如方向、路线） ——狭义的决策（战术性决策，如行动方案） ——最狭义的决策（具体事项当即拍板）
（2）按确定程度分
——确定性决策 ——风险性决策 ——不确定性决策 ——博弈性决策
亮点） • （4）集体意见法
2、定量决策方法——建立在一定数据支持上的科学 分析法
• （1）确定型决策方法：通过已知预知未知 • （2）风险性决策方法：决策表法，决策树法 • （3）非确定性决策方法：一般由有经验者推算做出 • 多数情况下，定性与定量相结合才能做出科学决策
三、影响企业经营决策的主要因素
二、企业经营决策步骤
1、分析问题，确立目标（争取目标和必达目标） 2、拟定备选方案，多项选择 3、评估和选择方案，做出科学决策 4、方案的实施与追踪
三、企业经营决策方法
1、定性方法——主要凭个人积累经验， 做出直观性判断
• （1）经验决策 • （2）德尔菲法（背靠背地征求专家意见，集思广益） • （3）头脑风暴法（让人无拘无束发表看法，寻找新的
1、对问题的判断和重点的把握 2、对环境的分析是否恰当 3、决策者个人素质能力的影响 4、决策者的理性思维
4、决策者的理性思维
• 把复杂的问题透明化、简单化； • 把杂乱无章的事物条理化，系统化； • 把肤浅的事物本质化，透明化； • 把眼前的利益长远化、战略化
决策的三种心理障碍：
• 优柔寡断， • 急于求成， • 追求大而全，失之交臂
（3）按决策主体分
——领导集体决策 ——通过会议决定决策 ——领导者个人决定决策

现代企业管理案例分析 ppt课件

现代企业管理案例分析 ppt课件

Hale Waihona Puke 示从这个事例中可以看出，蚂蚁的世界也有类似知识管 理的机制存在着，推而广之，其实不论是有意还是无意， 知识管理都普遍存在于世界的各个角落。组织知识一直是 群体存在的基础，而组织的发展、变革也首先体现在知识 的发展、变革之中。
知识分为两种，一种是个体的知识，一种是组织的知 识，知识管理的第一步就是要将个体的知识转化的组织的 知识。个体的知识必须与组织知识相接，或者转化为组织 知识才能具有更大的社会性。每一个蚂蚁的本能中都有建 造拱门的基因（个体知识），但在没有汇集成组织知识时， 个体的蚂蚁甚至小群的蚂蚁是不具备建造完整蚁门的能力。
“蚁群效应”的优势
一、弹性，可以迅速根据环境变化进行调整； 二、强韧，即使一个个体失败，整个群体仍然 可以运作； 三、自我组织，不需要太多从上而下的控制或 管理，就能自我完成工作。这些正是今天多变的 环境中企业最需要具备的特质。
效应分析
蚁群效应之所以成为 “高效”的代名词，正 是在于通过组织结构和岗位设置发挥了团队成员 的自我组织能力。 （1）在对外界信息的传递过程中，蚁群的每 个成员都是信息源，同时也是接受、筛选信息的 处理方，由此构成一个以组织成员为节点的信息 网。 这种信息传递方式放在企业组织中，也就意 味着建立扁平化的组织结构和多维的信息沟通渠 道，而不是在宝塔式管理结构中，单向命令式的 信息传播方式。

效应由来——懒蚂蚁
原来“懒蚂蚁”们把大部分时间都花在了 “侦察”和“研究”上了。它们能观察到组织的 薄弱之处，同时保持对新的食物的探索状态，从 而保证群体不断得到新的食物来源。这就是所谓 的“懒蚂蚁效应”。
效应分析
从“懒蚂蚁效应”现象中可看出，蚁群的成 功基于多方面的：合理的分工合作、各尽其长、 各显其能，但“懒蚂蚁”更显重要。而对于面对 激烈市场竞争的企业来说，拥有“懒蚂蚁”式的 员工也至关重要，这就是在组织建设中的 “懒 蚂蚁效应”。

管理决策案例分析 ppt课件

管理决策案例分析 ppt课件
3 态度
知识结构 1-学历背景 2-广度与深度 知识与经验的 互补性
个性 价值观 内驱力
2 技能
技能结构 1- 人际关系技能
2- 解决问题的能力(A) 3- 协作能力(A)
4- 信息管理能力
5- 学习能力(A)
6- 其他特殊技能 4
行为
行为模块
行为要项
行为标准是完成某一业务领 域内工作活动的成功行为的总 和。
总经理能力指标举例
执行能力 人员发展 沟通技能
实现业务成果 - 制定并实现有挑战性的目标 表现出以结果为导向，并有效地把握各方面的结果 承担经计算的风险 以决心和行动为导向 能平衡地管理资源
培养和发掘人才 带领、引导他人进行变革 建立团队 培育多样性
表现出良好的倾听、理解能力并尊重他人 公平公正地对待他人 面对变化时有敏锐的洞察力与灵活性 利用影响力和感召力来激励他人，并产生影响
任职资格管理
任职资格与绩效考核：
区别
任职资格
基础 职类的划分与行为标准
关注点 侧重于行为，同时关注结果
管理对象 任职者在工作中体现的能力/技能 管理过程 标准建立/资格认证/培训
结果 达标/不达标
绩效考核
考核指标与考核标准 侧重于结果----任职者的贡献， 同时关注行为 任职者的绩效改进/实际贡献 计划/辅导/检查/反馈 优秀/良好/正常/需改进
绩效
绩效不佳的原因之一可能是技能需改进 资格认证的主要依据是绩效输出
任职资格
任职资格水平的测定
行为标准
技能标准
评价方法
评价结果
必备知识 专业经验/成果
专业技能
知识考核 评价会
绩效考核 评价会
知识积分 技能等级 业绩积分 技能得分

现代管理学——管理案例分析报告共21页PPT资料

现代管理学——管理案例分析报告共21页PPT资料

SWOT——机遇（ Opportunity ）
SWOT——威胁（ Threat ）
凡客外部威胁——行业门槛低，竞争对手增多
网络直销的准入门槛较低，只要有充足的供货渠道，拿到 生产、制造商的最低价产品，有丰富的供货源，然后建设一个 基础性的网络平台就可以开张，若能拿到巨额投资再进行广告 的狂轰滥炸，一个新的PPG又就诞生了，即使没有投资，通过 各种网络营销渠道也可以缓慢发展，只要看选中的产品项目如 何，是否对用户有吸引力就可。
博客话题广告营销免费赠 送这个产品。
高标准化
商城页面美观大方、商品 清晰有序
活动促销、电子邮件等营 销功能穿插其中
价格区间、畅销排行榜、 断码专区等板块设置
多种支付方式、物流方式
换位思考
提供标准的男士尺寸参 考表
分析客户以往的购买行 为和浏览记录，给潜在和 忠实消费者定期发送相关 产品邮件
品牌优势
品牌的得到大部分客 户的肯定
Family W/ Kid 爱一个人不需要理由
只要在一起平淡是真
凡客管理不平凡
成功经验
电子商务企业的关 键成功因素的五 个基本来源
行业因素
Text2
时间因素
Text1
Text5
环境因素
Text3 Text4
管理者因素
地理因素
2019.10 凡客诚品成立
建立网上销售 商城
营销模式分析
CPM 迅雷软件广告 搜索引擎竞价
目前，继“美特斯邦威”、“森马”等一批虚拟经营服饰企业 成长起来之后，全国各地服装企业参与网购或采用虚拟经营方 式的企业越来越多。据统计，石狮市的金犀宝、宾伲纳等36家 服装企业开始从事虚拟经营；河南、辽宁等地的部分服装企业 也加入了虚拟经营的行列。虚拟经营模式在服装业内俨然有蔚 然成风之势。

《现代公司决策管理》PPT幻灯片

《现代公司决策管理》PPT幻灯片
20
第
二
确定型决策方法
节
1
1）单纯优选决策法。
2）模型优选决策法。
21
不确定型决策分析方法
1
悲观法也叫瓦尔德（Wald）决策 准则。它的特点是从不利的情况 出发，找出最坏的可能,然后在不 利的情况下选择最好的方案。
22
不确定型决策分析方法
2
这种决策的原则正好与上述悲观法决 策相反，它是从各种自然状态下各方 案的最大收益中，选取最大收益中的 最大值所相应的方案为决策方案。这 种方案也称“大中取大”法。
基的10倍，麦当劳的18倍！
9
从传统胶片与数字影像产品市场占有率的比较可 以看出，柯达对传统胶片技术和产品的眷恋，以及对 数字技术和数字影响产品的冲击反应迟钝，这在很大 程度上决定了柯达陷入成长危机的必然。2004年1月， 柯达宣布裁员其现有20%的员工，即当时7万名员工中 的12000到15000人。柯达发言人说：“这是柯达面对 现实——从传统的影像业务到数字业务转型中，必须 要做的事。”
由于对于现有技术带来的现实利润和新技
术带来的未来利润之间的过渡和切换时机把握
不当，造成柯达大量资金用于传统胶片工厂生
产线和冲印店设备的低水平简单重复投资，挤
占了对数字技术和市场的投资，增大了退出/更
新成本，使公司陷于“知错难改”，“船大难
掉头”的窘境。据统计，截至2002年年底，柯
达彩印店在中国的数量达到8000多家，是肯德
柯达在过去7年里，曾有6年陷入亏损。但柯达公 司作为百年老店，毕竟瘦死的骆驼比马大，柯达上个 月宣布将出售多项专利技术，柯达CEO彭安东近日表 示，公司已与多位潜在买家就此签署保密协议。预备 售出1100项专利。预计这些专利可为柯达公司带来逾 20亿美元的收入。

企业管理概论决策的案例PPT失败的工程-精品文档

企业管理概论决策的案例PPT失败的工程-精品文档
2019
13 15
20
土地转让 建新火车 站
异地修建 新场
6
南昌五湖大酒 店
100
2019
2019
13
功能结构 缺陷
我国现代工程存在的问题

即便是像欧美英国、法国、美国这样发达的资本主 义国家，他们的建筑使用的平均寿命分别是132年、 85年和80年。
住房和城乡建设部有人曾表示，中国是世界上每年 新建建筑量最大的国家，达20亿平方米，使用了世 界上40%的水泥、钢筋，而其建筑的平均寿命却只 能维持在25到30年。
中山市石岐区的山顶花园
8月13日，位于广东省中山市石岐区的山顶花
园被成功爆破。山顶花园共有34层，高104.1 米，于2019年封顶后一直闲置至今，成为当 地有名的“烂尾楼”。新华社发（黎旭升摄）
中山市石岐区的山顶花园
广州天河城西塔楼
广州天河城西塔楼-爆破
浙江大学湖滨校区3号楼被整体爆破
店用地，已完成地面四层和地下两层的建设。 但近年该塔楼一直处于闲置状态，因不符合 新东家粤海喜来登酒店五星级的建筑标准， 因此天河城集团决定将其拆除。
广州天河城西塔楼
位于广州市商业中心区域、地铁一号线和三
号线交会站点之上的广州天河城西塔楼被成 功环保清洁爆破拆除。爆破采用了国际领先 的“泡沫墙”、活性水雾、巨型屏蔽墙等三 重环保清洁措施。实施爆破拆除的广东宏大 爆破工程有限公司总工程师郑炳旭生动地形 容：“整个建筑物像倒在了充满泡沫的大浴 缸里”。
根据2009年新的规划，千年塔被拆除后，原地将建一个集会 议、展览、酒店、大型商业住宅为一体的多功能综合区，离 千年塔不远的地方也会再建海口新的标志性建筑海口千禧酒 店。

海口市“千年塔”

现代企业管理.方太集团案例分析ppt

现代企业管理.方太集团案例分析ppt
︖︖如何拿捏二者之间的平衡，茅理翔给出了自己的 答案。
家族企业有着明显的优势，如产权明晰， 委托代理成本低，决策灵活等；但是家族企业 的弊端也显而易见。在目睹为数众多类似的家 族企业由于管理不善或者家族成员内部不和， 导致苦心经营的企业轰然倒塌的事件后，茅理 翔开始思考在保持家族所有权属不发生根本改 变的前提下，如何有效解决家族企业内在弊端 的问题。 思考的结果是： 淡化家族制，为家族企业嫁接现代企业制 度。
一、
产权明晰 权责明确
二、
三、 四、
政企分开 管理科学
“不孝”子孙的一跪
为了摆脱家族企业任人唯亲导致的管理混乱最终是企业分 裂或者崩塌的宿命，茅理翔采用了极具中国特色的方式，向母 亲下跪。(当下岗待业的四弟要求进入方太任职干部时，极具 亲情但又不能破坏企业管库制度的茅理翔向母亲下跪பைடு நூலகம்)
民营企业在创业初期一定要依靠家族制，民营 企业发展到一定规模，一定要淡化家族制。 所以目前的方太，除了董事长和总经理由茅氏 父子担任外，其他中高层管理人员没有一个是家 族成员和亲戚，都是外聘的本科生、硕士生或者 博士生，并且方太员工中40%来自外地。 针对如何淡化家族制，茅理翔的儿子提出了社 会化性质的管理。即：“现代家族企业管理模式”
“在中国家族企业研究领域，我也许不是水 平最高的那位，但正因为我的努力，中国的家 族企业才真正进入人们的视线。”茅理翔曾经 说过。 现如今的茅理翔，工作态度全然不像一个企 业家，倒更像一位学者，而且他自己现在也偏 好后一定位 。茅理翔的家族企业研究，背靠的 自己家族一手创办的方太集团这个大树。在中 国厨具生产领域位列第二的方太公司，既是茅 理翔理论实践的成果，又是试验品本身。
现代企业制度的概念
现代企业制度是以企业法人制度为基础， 以企业产权制度为核心，以产权明晰、权责 明确、政企分开、管理科学为条件而展开的， 由各项具体制度所组成的，用于规范企业基 本经济关系的制度体系。它是为适应我国企 业制度创新的需要而提出来的特定概念，是 企业制度的现代形式。

企业管理学案例分析.pptx

企业管理学案例分析.pptx
▪
案例简介
▪ 尽管私人晚会和乡村俱乐部的合同都涉及到停车业务, 但它们为查克提供的收费方式却很不相同。私人晚会 是以当时出价的方式进行的。查克首先估计大约需要 多少服务员为晚会服务,然后按每人每小时多少钱给出 一个总价格。如果顾客愿意“买’’,他的服务,查克就 会在晚会结束后寄出一份账单。在乡村俱乐部,查克根 据合同规定,每月要付给俱乐部一定数量的租金来换取 停车场的经营权与他收入的唯一来源是服务员为顾客 服务所获得的小费。因此,在私人晚会服务时,他绝对禁 止服务员收取小费,而在俱乐部服务时小费是他唯一的 收入来源。
控制的基本内容
控制的
对人员控制
对财务控制
对组织绩效控制
基本内容
对作业控制
对信息控制ห้องสมุดไป่ตู้
•甄选 •确定目标 •职务设计 •直接监督
对人员控制的手段
•培训与传 授
•制度化 •绩效评估 •报酬系统 •组织文化
具体分析
私人宴会
估计人员
人员控制
服务以小时 计费
我们认为。。。。
私人宴会
先给一个总 价格
财务控制
问题
1
问题1
2
问题2
问题1 ▪ 1. 你是否认为查克的控制问题在两种场合下是
不同的?如果确实如此,为什么?
?
我们认为。。。。。。
两种场合下是 不同的
私人晚会上是事后 反馈控制，因为事 先无法预料需多少 小时的服务，只能 在事后统计。
乡村俱乐部则为 前馈控制，因为 长期租赁，按月 交费是可以预知 成本的
晚会后寄出 账单
乡村俱乐部
2-3个服务 员
人员控制
每周七天
乡村俱乐部
每月付固定租金 收入来源主要是小费

企业管理成功案例分析_PPT课件

企业管理成功案例分析_PPT课件
无法排除这一故障，能够排除该故障的工程师在另一机场。
该维修部经理有权下令这名工程师马上到这一机场，但该工
程师完成任务后当晚不能返回，晚上在W机场的住宿和餐饮 费（约500元）要从该维修部的预算中开支。但是如果飞机 当晚不能执行下一个航班，公司因此要发生包括乘客的食宿
❖ 费用和机场的停机费用在内的直接费用近3万元，以及公司 声誉方面的间接损失。不过这些费用由公司支付。
的文章中，透露出一个“马家窑”的地名，日本人便推出大
庆在安达车站附近；王进喜原在玉门油田，1959年参加国
庆观礼后就销声匿迹了，日本人由此推断出大庆油田开发的时间为1959年9 Nhomakorabea。❖
日本人这次调查的成功，使日本人后来在中国石油工
业进口设备的谈判中占据主动，大获全胜，几乎垄断了我国
石油设备的进口市场。
❖ 这是依靠手工操作的包括荣华鸡在内的中式快餐没有做 到也难以做到的。
❖ 1997年荣华鸡老总姜伟在闭门思过两年后，归纳出二十 大失误，其中较主要的一大失误是“管理规章不实不细”。 他有一条刻骨铭心的教训：法规的制定仅仅是第一步，其后 必须增加两方面的内容，即法规实施细则和实施检查细则。
点评：就竞争优势而言，产品只是一个表面 现象，在产品背后有很多深层次的管 理方面的东西，肯德基的真正优势在 于其产品背后的一套严格的管理制度。
❖ ●站台宽度的设计
❖ 一号地铁线的站台设计较宽，上下车都很方便，而二号 地铁线的站台设计较窄，每天上下班高峰时间非常拥挤。
❖ ●站台门的设计
❖ 德国设计师设计一号线时，一是为了乘客安全，二是为 了节省站台的热量，每处都设计了站台门。而二号线居然没 装站台门，虽然节省了部分建造费，但其后果是可想而知的。
❖ ● 沟通技巧的掌握

企业管理成功案例分析_PPT课件

企业管理成功案例分析_PPT课件
企业管理案例分析
❖ 案例内容
❖
关注细节
❖
质量第一、顾客至上
❖
良好的沟通
❖
❖ 一、关注细节
❖ 导语：关注细节是一个企业组织文化的体现。细节对于 一个管理者的重要性——
❖
千里之行始于足下
❖
万丈高楼平地起
❖
千里长堤溃于蚁穴
❖ 案例一：从细节中获取信息
❖
上世纪60年代，我国大庆油田的开发在保密之中进行。
竞争优势归根结底是管理的优势，而 管理的优势则是通过细节体现出来的。
❖ 二、质量第一、顾客至上
❖ 导语：质量是现代企业的生命，不断改进和提高产品或 服务的质量是提升企业竞争力的主要途径。而质量高低的最 终衡量标准是能否满足顾客的需求。
❖
❖ 案例四：张瑞敏的抡大锤事件
❖ 上世纪80年代初，创办初期的海尔试制生产了一批电冰 箱，其中十多台冰箱出现了质量问题，如何处理这批冰箱成 为张瑞敏及全体海尔员工面临的难题。
点评：成功往往没有绝招，即便有绝招， 也是用细节的功夫堆砌出来的。
❖ 案例二：上海地铁一号线与二号线的差距
❖ 上海地铁一号线由德国人设计，二号线由中国人自己设 计，两者并无本质上的差异，其差异只是体现在一些细节上。 而正是这种细节上的差异，造成了两者运行效率和效果上的 较大差别。
❖ ●三级台阶的设计
❖ 张瑞敏在创办海尔之初就树立了强烈的质量和用户意识， 立志要将海尔打造成拥有高质量品质的一流企业。他认为管 理层提出的对问题冰箱的各种处理意见，无论是降价销售、 内部分配还是作为礼品外送，都意味着产品走出了企业甚至 流向了市场，这些都是难以容忍的，因为不合格品不能走出 企业是现代质量管理的一个基本要求。
❖ 这是依靠手工操作的包括荣华鸡在内的中式快餐没有做 到也难以做到的。

现代企业管理案例分析课件

现代企业管理案例分析课件
现代企业管理案例分析
开发教学管理案例最具价值的功能 培养学生分析和解决现实问题能力
现代企业管理案例分析
1
专题一：管理案例和管理案例分析教学
（一） 什么是管理案例和管理案例分析 1、管理案例即是对一个组织及其某一特
定管理情景的客观书面描述或介绍。 2、案例分析即是分析者以既定的管理案
例为直接对像，运用自己的理论知识和 实际经验，对案例进行研究，揭示案例 中各现像之间的内在联系和本质，寻求 有效管理的方法、技巧以至方案。
现代企业管理案例分析
14
1、区别之处：
其一．课堂讲授已经不是最重要 的教学形式。
其二，在课堂上，师生的角色关 系发生了转换。
现代企业管理案例分析
15
2、联系所在：
管理案例分析以基础理论课、 专业基础课和专业课为理论基础， 并以自己独立的知识体系形成这 些课程的后续课，而又为诸如毕 业论文等实践性课程作好准备， 构成实践性课程的先导课。教学 的实施
一、 案例分析教学的四个阶段 1、案例分析的动员； 2、规范性案例学习； 3、自编案例分析的学习； 4、案例学习总结与考核。
现代企业管理案例分析
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二、学习中学生与教师的角色转换
1、如何转换角色？ 2、教师要忌违的角色。 3、学生的主角地位。
12
2、重实践、重能力培养的教学特点
第一、管理案例分析以现实的管理案 例为研究对象，没有固定不变的教材。
第二、尊重别人过去的经验，但更重 视分析者现时的见解。
现代企业管理案例分析
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（五）管理案例分析课在课程体 系中的地位
管理案例分析课与诸如基础理论 课、专业基础课及专业课比较起来， 不仅在教学内容和特点上有许多不 同之处，在教学的侧重点和教学形 式上也有较大的区别。

现代企业管理案例分析ppt课件

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6
案例二：
A是某建筑公司安装部经理，B是安装部下属的管 道安装队队长。上个月，A吩咐B带领一班人马去 某工地安装一套管道系统。在工程验收时，发现 这套管道存在着严重的渗透现象。公司经理认为A 应该对此负责，哪怕管道安装时A正出差在外。同 样，A会认为B必须对此负责，哪怕B已不拿扳头干 活。
问：A和B为什么要对这一失误负责？他们究竟该 负什么责任？
A厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的 家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他 们的智慧和力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与员 工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员 工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布出当月过生 日的员工的姓名，并祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，厂 里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。在A厂长厂里，员工们都普遍地 把企业当作自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。
12
分析: 现代管理看重的是人，不仅要关心员工的工作，还包 括有责任提高他们的知识水平，工作技能；更注意提 高意识，以激发潜力；也要注意员工的生活，以促进 员工与组织的协调统一。 所以A厂长的观点更正确，更有利于现代企业的发展。
13
谢谢观赏
14
问：他应该亲自核对这么?
3
分析：
管理者的职责主要体现在三个方面，即监督责任， 引导责任和承担责任。
在案例中，虽然出现了很多的配送问题，但解决问 题的方式并不是应该经理自行去亲历亲为。更正确的 解决方式是更加深入的去监督员工的工作，提高员工 的执行力和行动力，在深入基层的同时不仅可以发现 已经存在的问题，并给予解决，并且可以把很多的工 作疏漏防患于未然，一举两得。
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陶河 瓷南 公省
司洁 达
禹州市建筑卫生陶瓷厂是一家国有中型企业，由于种种原因，1995年停 产近一年，亏损250万元。濒临倒闭。1998年初，郑丙坤出任厂长。面对停 水、停电、停工资严重局面，郑丙坤认真分析了厂情，果断决策：治厂先从 人事制度改革人手，把科室及分厂的管理人员减掉3/4，充实到生产第一线， 形成一人多用、一专多能的治厂队伍。郑丙坤还在全厂推行了“一厂多制” 的经营方式：对生产主导产品的一、二分厂，采取“四统一”（统一计划、
企业决策管理
原创作品 管理十二班 邓文娇 学号：20120800226
什么是企业决策
比较
分析
企业决策是指
企业为实现其战略 目标和某一具体目 标，从若干可以相 互替代的可行方案 中选择一个合理方 案并采取行动的分 析判断过程。
目标
方案一 方案三
方案二 方案四
满意 方案
情报 活动Βιβλιοθήκη 设计 活动选择 活动
档瓷的国内市场潜力很大，一味上高档卫生瓷不符合国情。于是经过市场考 察，该厂新上了20多个申低档卫生瓷产品。这些产品一投入市场便成了紧俏 货。目前新产品产值占总产值的比例已提高到60％以上。
与禹州市建筑卫生陶瓷厂形成鲜明对照的是河南省洁达陶瓷公司。20世 纪90年代初，该公司曾是全省建材行业三面红旗之一。然而近年来在市场经 济大潮的冲击下，由于企业拍板盲目轻率，导致重大决策失误，使这家原本 红红火火的国有企业债台高筑。
企业。禹州市建筑卫生陶瓷厂由衰变强和河南省洁达陶瓷公司由强变衰形成 了强烈的反差对比。
禹州市建筑卫生陶瓷厂 河南省洁达陶瓷公司
郑丙坤的个人能力 他对问题的认识能力强，
轻率
决 这是他不盲目跟风的首要原因；
策
其次获取信息的能力强， 很快就调查清楚市场环境的状
者 况；
然后他的沟通能力强，这让
他的决策方案能够比较容易地
实施 活动
• 审时度势、发现 和确定问题、选 择决策时机。
情报 活动
设计 活动
• 寻找多种途径解 决问题，充分挖
掘和创造多种可
行备选方案
• 制定详细执行计 划和资源预算计
划，加强实施过
程的监督和检查
实施 活动
选择 活动
• 确定所拟定的各 种方案的价值和
恰当性，确定最
满意的方案
卫禹 生州 陶市 瓷建 厂筑
统一采购、统一销售、统一财务）的管理方法；对墙地砖分厂实行股份制改 造；对特种耐火材料厂实行租赁承包。
改制后的企业像开足马力的列车急速运行，逐渐显示了规模跟不上市场的
劣势，从而严重束缚了企业的发展。有人主张贪大求洋，贷巨款上大项目；
有人建议投资上千万元再建一条大规模的辊道窑生产线，显示一下新班子的
政绩。郑丙坤根据职工代表大会的建议，果断决定将生产成本高、劳动强度 大、产品质量差的86米明焰煤烧隧道窑扒掉，建成98米隔焰煤烧隧道，并对 一分厂的两条老窑进行了技术改造，结果仅花费不足200万元，便使其生产能 力提高了一倍。目前该厂已形成年产80万件卫生瓷、20万平方米墙地砖、5 000吨特种耐火材料三大系列200多个品种的生产能力。1996年，国内生产厂 家纷纷上高档卫生瓷，厂内外也有不少人建议郑丙坤赶上“潮流”。对此郑 丙坤没有盲目决策，而是冷静地分析了行情，经过认真调查论证，认为中低
1992年，由国家计委、省计经委批准，为该公司投资l 200万元建立大断 面窑生产线。但该公司为赶市场潮流，不经论证就将其改建为辊道窑生产线， 共投资1 700万元。由于该生产线建成时市场潮流已过，因此投产后公司一直 亏损。在产销无望的情况下，公司只好重新投人l 000多万元再建大断面窑， 这使公司元气大伤，债台高筑，仅欠银行贷款就达3 000多万元。6年来该公 司先后做出失误的重大经营决策6项，使国有资产损失数百万元。企业不仅 将以前积累的数百万元自有资金流失得一干二净，而且成了一个“老大难”
身 构。其组织文化氛围强，决 组织决策时上司一板拍，
因
策者会悉心听取下属的意见， 郑丙坤听取职工代表大会的
不听取下属意见，同时没 有良好的监督机制。
素 建议进行技术改造。
总结：一家企业要做好决策管理，首先要设 计好自己的组织结构，保障组织间信息的有 效传递，保障组织能够集所有员工的智慧， 保障决策方案能够顺利执行。企业在做决策 的时候要充分考虑自己企业所处的内外环境， 对内考虑自身所拥有的资源，对外考虑组织 所面对的竞争和挑战，在经过市场调查，市 场分析之后，衡量各方面得失，再做出正确 的决策。
通过；
禹州市建筑卫生陶瓷厂 河南省洁达陶瓷公司
组
在郑丙坤的带领下，禹州市 建筑卫生陶瓷厂提出“一厂
河南省洁达陶瓷公司曾是 全省建材行业三面红旗之
织 多制”和生产“四统一”结 一，在发展的过程中，组
自
构，去处了组织结构的冗余， 达到一种高效快速的决策机
织结构呈现严重的官僚主 义，组织信息传达不通畅，

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