中远集团深化企业内部改革工作中期报告项目名称：中远集团总部管理模式诊断
项目负责人：李波博士
报告内容：
报告背景及主要资料来源
中远总部集团管理现状
现行集团管理模式中的主要问题
集团管理改进的若干思路
一. 报告背景及主要资料来源
为中远管理高层服务的咨询项目于９９年７月上旬开始启动。经过八周的工作，项目组对集团总部领导层、总部中层管理人员、中远集团在京和外地下属二级及三级公司的主要经营者进行了较广泛的访谈，并针对集团组织和战略发展问题发放调查问卷450份；项目调研还包括对集团外部的专家访谈、大客户专访、多方面收集竞争对手资料等；在中远研究中心的支持下，项目组还调看了大量中远内部的研究报告、管理文件以及竞争对手资料。
在充分占有上述第一手和二手信息的前提下，结合对国内外大企业集团管理模式的分析，通过多轮内部讨论，形成了本报告的若干初步判断。随着本咨询项目的继续深入，将能够在咨询方和客户方对基本问题及对策达到共识基础之上，配合集团战略实施提出一个具有可操作性和充分前瞻性的集团模式改革方案。
二.中远总部集团管理现状
中远集团正式成立于1993年2月16日，其核心企业为中国远洋远输总公司（交通部出资，1961年成立）及其下属的广州、上海、天津、青岛和大连公司，同进纳入集团的有交通部系统的中国外轮代理总公司、中国船舶燃料供应总公司、中汽总公司等国有大型企业。
集团成立后，先后提出了“多元化”和“营销一体化”的发展战略。产业多元化旨在大力发展陆上产业、服务业和空运业，以分担航运业的风险。为此先后成立了工业、贸易、房地产、中货、旅游、劳务和空运等专业公司。尽管陆上产业的营业收入1998年仅占全集团收入的12％，但其资产规模已经接近中远在国内资产的50％。营销一体化的提出是为了改革航运体制，更好地适应世界航运市场日趋严峻的竞争态势。从1993年开始至1998年4月，分步骤对集装箱、散货和杂货船队完成了从“集中经营”到“集中管理”的过渡，共完成了470多艘船的交接，基本上将原来主要的地区性船公司转为具有一定规模的专业船队的经营公司。
经过6年的发展，中远集团初步形成国内以“专业条线”和海外以“地块原则”为主的管理系统。
统一管理下属8万多员工及合并报表的全资和控股企业近1000个。
访谈和调研显示中远集团总体优势表现在以下几方面：
较为明确的主业战略思想
通过组织和业务流程创新和信息系统的应用来实施营销一体化，建立以客户满意为中心的品牌服务体系、基础管理系统和相应企业文化，完成从生产（运力）导向转为营销（客户）导向的战略飞跃。
（见魏总99.7.12发表在“中国远洋”的头版文章）
较为有力的资源调配手段
总部对重要人事、重要投资项目和资金等经营资源有充分的调动权限
规模和品牌的优势
国内和海外的长期经营，使中远COSCO成为中国企业中在海外网点和代理关系最多的企业，使COSCO和Bank of China（中国银行），Tsingtao（青岛啤酒）并列成为中国的三大知名品牌。
仍然保持一定的人才优势
总部干部年轻，知识结构可塑性强；二级公司管理层经验丰富，三级公司管理者中有不少优秀人才，但集团的总体人才优势正在迅速弱化。
中央和地方政府关系和社会基础较好
集团上下改革、创新、求实意识较强
三. 现行集团组织管理模式的主要问题
内外访谈和调研工作显示中远集团现有管理模式中有以下七个问题表现较为突出：
1.总部功能定位不清，未能充分发挥战略导向作用
2. 管理缺乏重心和力度，行政性干预多
3. 对二级公司多头管理中职能的交叉和重叠过多
4.考核方式单一，实时监控系统尚未建立
5.人力资源管理系统极需改进
6.企业文化和经营理念模糊，集团凝聚力下降，品牌资源不能发挥
7.副总裁主要负责总部部门，分管二级公司少，角色不明，权责不等。
1.总部功能定位不清、未能充分发挥战略导向作用：
中远集团自成立以来虽然一直注重战略规划的研究，但战略的推进和实施效果并不理想：
一方面，总部研究中心的建设和国外资料的完备程序令国内一般大集团望尘莫及，目前看到的若干份战略规划报告注重了方法的多样性和科学性，但另一方面对可操作性论述非常不够，尤其缺少对战略目标之间的组合关系、目标实施顺序和阶段实施强度的分析。
战略实施过程中需根据市场环境变化适时确定新的焦点和改变布署，而总部却缺少相应人员/机构承担该项任务。
战略缺乏可实施性的另一个重要原因是，尽管制订规划时也要求二级子公司上报资料，但在战略形成具体过程中，二级和三级公司决策经营人员参与战略讨论的程度远远不够。
原因分析：战略制定者和实施者责任并不明确
中远“船”太大，缺少“灭顶之灾”的危机意识和紧迫感
总部战略研究和一线的距离过远，缺乏实战感
公司总部应是以战略导向为主，其主要职责应是把握长期战略和实施财务控制，但中远总部职能部门更习惯于行政性管理和干预：
职责过细导致处理关键的战略性问题人员和精力不足：如管理部的企管处一半人都在负责成本控制，而整个集团的管理体系只有两个人来负责；整个运输部负责航运业务，运输部的指标考核具体到了箱量和月计划编制。但是船队规划却由发展部的车船规划处的三个人承担。
总部还承担了不应承担的职责：如，机务管理由管理部的技术处负责，而这些完全可以由各个航运公司做好；在京子公司的定编定员工作由企管处负责，这是否权限过宽？
若干决策权限过于集中，由远离一线的部门做出对一线业务的决策，势必造成决策缓慢，与实际脱离。表现在买、造船的技术与船型的决策，二级公司用人的决策，具体的工资倾斜政策等方面。
原因分析：中远集团总部由原远洋运输总公司的职能部门发展而来，总部控股管理多元化、多类型业务功能和运输业务管理功能未能彻底分离、未能得到发展。
-买船决策过程的研究（例）-
在买、造船的过程中，权力与责任转换多次，致使没有任何一个部门、任何一个人会对新造船的成本与技术负责到底
