EPC工程总承包管理经验小结
EPC工程总承包管理的本质是要充分发挥总承包商的集成管理优势，需要总承包商强大的融资和资金实力、深化设计能力、成熟的采购网络，以及争取施工技术精良的专业分包商的资源支持和有效监控等。
工程总承包出发点是以项目整体利益为出发点，通过对设计、采购和施工一体化管理，对共享资源的优化配置、大型专用设备的提供以及各种风险的控制为项目增值，从而获取更多的利润。
工程总承包管理的核心内容就是工程的设计（或深化设计）、采购、施工以及调试验收的管理.
EPC模式的特点其实也就是他的出发点，就是获取更多的利润，EPC模式也是成功实施BT、BOT项目的基础，带有融资性质的BT、BOT项目中的B 就等于EPC，只有通过EPC模式经历了建设项目从规划设计到竣工验收交付的全过程管理，才能够真正掌握项目建造的全部成本要素。施工总承包项目只给承包商提供了发挥施工技术优势的空间，承建商只是通过施工方案优化控制项目建造的很有限的部分成本要素，毕竟施工过程只是整个建设过程的一个环节，因此他的作用也是有限的。对EPC工程总承包项目而言，更加重要的是总承包商有机会通过把握设计优化机会以及EPC的一体化降低整个工程的建造成本并保证建筑产品的质量。
操作过程中分为施工前的准备和施工过程的工作几个主要步骤：
施工前的准备：
1：工程总承包模式
＊2：总包商的融资策略与项目资金管理
3：工程总承包投标策略
＊4：工程总承包的商务谈判与合同管理
施工过程的工作：
☆1：工程总承包的深化设计管理
☆2：工程总承包中的分包商管理
3：工程总承包项目的风险管理
☆4：工程总承包的采购管理
5：总承包的组织管理体系
我局承建了省水电设计院总承包的泵站更新改造工程，在实际生产过程中，由于都是第一次按照这类型承包方式，虽然双方都本着不断探索、互相学习的精神顺利圆满的完成了施工任务，但过程中暴露许多问题和不足之处，还是值得我们自身总结的，主要集中在以下几个方面：
1：工程总承包的商务谈判与合同管理
在合同谈判的过程中，应当充分考虑由于外部环境的变化，特别是近几年由于物价上涨被别快，甚至超出了我们在招投标中的风险预期，这就要求我们在招投标过程中加强一些风险防范意识，努力规避风险，保证自身的合理利润。
2：工程总承包的深化设计优化问题
作为设计总承包的核心问题，对设计的优化（或深化设计）重要性不言而喻，可以说是最重要的一环，这一步骤直接影响下游的采购和施工成本高低，设计应当派遣即有设计经验又有现场施工管理的人员进行综合考虑，才能达到最大的设计优化，实现最大利益，在实际操作过程中，设计往往由于人员经验不足或者重视程度不够等原因，没能达到这一要求。3：工程总承包中的分包商及其团队管理问题
由于EPC模式已成为工程建设中比较高的境界，对于分包商及其工作组成员的素质要求要高于其他施工管理组的。其成员往往是在专业上的技术专家，同时也是管理协调方面的能手；不仅在技术工作、设计工作、现场建设方面有着多年的工作经历，而且在组织协调能力、与人沟通能力、对新情况的应变能力、对大局的控制和统筹能力方面均应有出色才能。而能够达到这一要求的很多都是行业内有信誉、有实力的大分包商，他们有经验也有条件对一线具体工作步骤进行大胆技术创新，从而提高整个过程的利润，实现双赢的局面。正是高素质、高效率的团队形成对项目经理的全力支持才得以保证项目的正常实施。因此分包商的选择也是很重要的一方面。
4：工程总承包的综合管理问题
工程总承包是整个项目的核心和大脑，EPC项目管理班子的组织模式和对成员的素质要求也是由别于传统的施工企业组织班子的。这也是EPC 项目成功的关键所在。EPC工程项目对项目经理的要求有别于传统的施工经理或现场经理，EPC的项目经理要求的是对项目全盘的掌控能力，即沟通力，协调力和领悟力。在项目中，通常由项目经理负责协调包括设计、工程构件、设备制造或供货及施工等诸多环节。虽然对各专业承包商的行为进行了详细规定，但仍然有许多一时难以确定或未预料到的问题留给分包商在项目进行过程中逐步解决。总承包商必须保证各分包商的工程在设计、采购、施工管理上的准确衔接。并且这是一种双重的制约关系；反过来，项目机器能否顺利高效的运行也是衡量工程总承包综合管理能力的最好标杆。比如设计问题得不到快速有效的反馈、设备制造的缺陷或运输问题耽误了施工方的工期安排、施工方由于各种原因影响了供货时间等等，都需要总承包方快速有效的协调解决。
EPC 总承包作为一种工程项目承包方式，既不是唯一的，也不是刚刚才开始实行的。但由于它能完全满足项目目标的要求，有着巨大的优越性，所以在政府的努力推动下，必将会在我国得到极大的发展。针对国内目前在EPC 总承包管理中存在的问题，如果从总承包商的角度来看，有些是属于企业外部环境客观上的问题，有些是属于企业本身的问题，但只要政府、业主和总承包商自身的共同努力，都将逐步得到有效的解决。
epc总包项目工作总结 篇一：EPC项目总结 目录 目 录 ................................................ .. (1) 第一章 EPC的概 念 ................................................ . (2) 第二章组织结 构 ................................................ .. (2) 第三章各个方面的管 理 ................................................ (6) 第一节设备材料管 理 ................................................ .. (6) 一、设备材料管理在EPC总承包项目中的作用和地 位 (6)
管料材备设目项包承总EPC、二 理 (7) 三.设备材料管理是EPC总承包项目的效 益 (8) 第二节前期财务工 作 ................................................ . (10) 一、国际工程承包项目前期财务工作的重 点 (10) 二、项目投标报价阶段的财务工 作 (12) 第三节总承包的风 险 ................................................ . (14) 一、EPC项目的风险成 因 ................................................ . 14 二、EPC项目的风险管 理 ................................................ . 15
epc项目工作心得 EPC (Engineering, Procurement, and Construction)项目是一 种以公司为核心，将工程设计、采购和施工等环节进行整合和统一管 理的项目方式。通过我的多年参与和实践，我对EPC项目有了深刻的 理解和认识，并积累了一些宝贵的心得体会。 首先，对于一个EPC项目来说，项目团队的合作和沟通至关重要。一个成功的EPC项目需要多个不同专业背景的人员共同合作。不同专 业的人员需要相互协作，共同解决问题。在项目开始的初期，我发现 与不同专业团队进行有效的沟通十分重要，以确保每个人都对项目目 标和计划的理解一致。同时，及时沟通困难和挑战也是非常重要的， 这样可以帮助我们及时解决问题，提高项目效率。 其次，一个成功的EPC项目需要精细的计划和细致的管理。作为 项目团队成员之一，我深刻体会到，制定合理的项目计划和管理每个 环节的重要性。仔细分析项目需求，并确定项目的关键节点和里程碑，以便在项目执行过程中及时跟踪和评估项目进展。同时，我们还需要
根据实际情况，灵活调整项目计划，并随时做好资源和预算的评估和管理。 另外，项目风险管理也是一个EPC项目中不可忽视的重要环节。EPC项目通常涉及复杂的工程和大量的资金投入，因此项目风险无法完全避免。对于项目团队来说，在项目开始之前，我们需要对可能出现的风险进行深入的分析和评估，并制定相应的风险应对方案。同时，在项目执行阶段，我们需要及时监测和控制风险，以确保项目不会受到重大打击。 此外，一个良好的供应链管理也是EPC项目中的重要因素。在项目中，我们需要根据项目需求制定合理的采购计划，并确定合适的供应商和合作伙伴。同时，在与供应商的合作过程中，我们还需要保持良好的沟通和协调，及时解决采购问题和纠纷，确保项目能够按时、按质量要求完成。 最后，我认为在EPC项目中保持持续学习和创新至关重要。工程技术和管理方法都在不断发展和演进，作为一个EPC项目团队成员，我们需要及时了解并掌握最新的技术和方法。同时，我们还需要推动创新，在项目中尝试新的技术和方法，以提高工作效率和项目质量。
当前，工程总承包管理模式(EPC)越来越受业主青睐，本文从项目营销、风险防控、履约推进、资源培育和管理创新等五个方面，谈谈如何加快传统的施工总承包向设计、采购、施工(EPC)总承包的转型，系统提升EPC项目全过程管理能力。 1统筹联动，助力EPC项目营销 紧跟区域政策导向，抓好市场调研和分析，从源头加强EPC项目的跟踪和策划。一是搭建好关系网，加大力度对接地方政府、投资平台，逐步建立区域内的EPC项目营销关系网。二是组装好资源网，加强与设计院、招标代理等资源紧密合作，加强内、外资源的统筹联动，通过营销信息共享、投标方案编制等方式，增强市场竞争力。三是整合社会高端资源，与地方政府、投资平台深入对接，采取灵活多样的方式寻求共赢，协同推进EPC项目落地。四是拧好内控螺丝，把关好营销策划，确保营销操作层职责到位、执行到位，集中最优力量进行EPC 项目的市场攻坚。五是靠前提供专业服务，向业主主动提供方案，消除业主对产品需求的担忧。 2系统梳理，防控EPC项目风险 EPC项目风险管理贯穿于全过程，必须围绕EPC项目实施的周期，识别不同阶段的风险点，通过风险识别、风险分析和评估、风险警示和控制等措施，实现风险的消除、降级和转移。2．1项目投标阶段一是做好业主资信调查。在获得项目信息后，深入调查项目业主的资信状况和拟承接项目的经济、技术、资金和其他影响因素等情况，认真研习并拟定相应的投标策略。二是提高投标报价的技巧和水平，在不突破限价的基础上，实现效益最大化。三是选择恰当承接模式，确保项目整体受控，争取对设计单位的限制条件。四是做实现场勘察及考察，充分掌握地质地基、水文气候、地下管线等条件，在投标报价时予以考虑，提高投标和实施的针对性。2．2合同谈判阶段由于业主对EPC模式不熟悉，往往凭借以往的施工经验，设定单位平米造价指标上限，造成商务谈判压力巨大。在合同谈判时要重点把握业主的合同条件，明析合同价格的构成、价格调整的办法，并确定工程建设的规模和标准、性能指标及业主责任条款等内容。合同商务谈判分为若干阶段，每个阶段分几条线同时进行，如提出报价、技术和商务多轮磋商、重要问题的一揽子处理、双方高层协商确定价格、合同条款的最终确定等。EPC项目相比施工总承包传统模式，需要总承包单位具有更强的组织协调和资源整合能力，一旦管理不到位可能导致系统性的履约风险。控制EPC项目工程造价方面，在投资决策阶段、设计阶段、建设项目发包阶段和建设实施阶段，把建设工程造价的发生控制在批准的造价限额以内，随时纠正发生的偏差，以实现项目的管理目标。2．3项目实施阶段EPC项目实施阶段，总承包单位要承担部分传统项目业主方的工作职能。项目部必须转变角色，提高要求，统筹好设计、各专业分包、材料采购、劳务等施工要素之间的工作安排和工序衔接。从进场开始，要提前介入办理合法的施工手续，加强与设计的接洽，强化设计的统筹管理，完善设计图纸和方案。同时，要做好供方采购的统筹管理，系统安排好项目工期、质量和安全文明施工，科学编制项目资金筹划和税务筹划。2．4项目完工阶段重点做好报建流程研究和审价、审计对接。一是提前准备项目消防验收、防雷验收、规划验收、环评验收、节能验收、竣工验收等关键验收流程所需要的相关资料。二是加强与项目所在地主管部门的沟通与联系，推动验收工作的进展。总承包商可以通过培养与招聘专业的报建人员，解决后期竣备的难题。三是EPC项目在结算过程中除编制完整的结算资料、签证索赔资料和证据外，应提前与概算咨询公司、审计机构沟通和对接，了解咨询公司审核特点和习惯，确保审价和审计整体受控。
EPC项目成功经验总结 概述 本文档总结了EPC（工程、采购和施工）项目的成功经验，旨在为未来的项目提供指导和参考。通过应用以下的经验，可以增加项目的成功率和效率。 项目准备阶段 - 明确项目目标和范围：在项目开始之前，确保清楚定义项目目标和范围，以便明确团队的工作方向和预期结果。 - 制定详细的计划：制定详细的项目计划，包括工期、里程碑和资源分配，以便在实施阶段保持项目的进度和可控性。 - 有效的风险管理：在项目准备阶段，应识别和评估潜在的风险，并制定相应的应对措施，以减少风险对项目的影响。 供应链管理 - 选择可靠的供应商和承包商：根据供应商和承包商的信誉、经验和技能，做出明智的选择。与可靠的供应商和承包商合作，可以确保项目按时交付，并提高工程质量。
- 确保适时的物资供应：与供应商建立紧密的合作关系，以确 保在工艺上需要的物资能够按时供应。避免物资延迟可以减少项目 的风险和成本。 项目执行阶段 - 强化沟通和协作：建立高效的沟通机制，并促进团队成员之 间的协作。定期召开会议，分享进展和解决问题，以保持项目的顺 利进行。 - 管理变更：在项目执行阶段，可能会出现一些变更。及时识 别和评估变更的影响，并与所有相关方进行沟通和协商，以确保变 更的正确实施。 - 监控和控制项目进度：对项目的进展进行实时监控，及时识 别潜在的延误和问题，并采取相应的措施进行控制和纠正。 项目收尾阶段 - 完善项目文件和资料：在项目结束时，整理和归档所有的项 目文件和资料，以备将来的参考和审核。 - 进行项目回顾和总结：与项目团队一起进行项目回顾和总结，总结经验教训和成功因素，以便在以后的项目中能够更好地应用。
EPC总承包项目经验分享 项目背景 EPC（工程、采购、施工）总承包是一种将工程设计、设备采购和施工承包集成为一个整体的项目管理模式。本文将分享一些EPC总承包项目的经验和注意事项。 项目管理 1. 项目计划要合理：在项目启动前，制定详细的项目计划，包括时间安排、资源分配和任务分工等，以确保项目按时完成和控制成本。 2. 风险管理是关键：对项目可能遇到的风险进行全面评估和管理，采取措施进行风险控制，以确保项目顺利进行。 3. 沟通与协调：项目涉及多个团队和利益相关方，良好的沟通和协调能力对于项目的成功非常重要。 设备采购 1. 提前进行市场调研：在设备采购前，需要对市场进行调研，了解设备的价格、供应商的信誉和技术支持等方面的信息。
2. 选择可靠的供应商：在选择供应商时要考虑其在同类项目中的经验和资质，优先选择有可靠记录的供应商。 3. 设备验收与质量控制：在设备到位后，进行验收测试，确保设备符合要求并进行质量控制，避免出现问题。 施工管理 1. 勤于现场巡查：加强现场巡查和管理，确保施工过程中符合设计要求，及时发现并解决问题。 2. 供应链管理：加强与供应商的沟通和协调，确保施工材料的及时供应和质量控制。 3. 安全管理：严格遵守安全操作规程，确保现场施工的安全，有效减少事故发生的概率。 项目验收 1. 确保项目达到要求：在项目完成后，进行验收测试，确保项目达到设计要求和客户的期望。 2. 完善项目文档：整理并完善项目文档，包括设计文件、施工记录和验收报告等，以备后续参考和总结经验。
以上是一些EPC总承包项目的经验分享，希望能对您有所帮助。
湖州市菱湖污水处理厂扩建及改造工程 EPC项目实践总结 摘要：EPC总承包模式以缩短项目建设周期，降低建设成本，保证工程项目 质量的优势已在市场取得快速的发展。污水处理厂扩建及改造工程依托总承包管 理模式，对项目整体进行全过程管理，通过设计、采购、施工的合理衔接，以最 快的工期，最节约的成本、最好的质量达到工程验收标准，满足出水水质的及水 量的要求。 关键词：菱湖污水处理厂扩建及改造；EPC；总承包；项目管理 引言： 湖州市菱湖污水处理厂一期工程建设规模为2万m3/d，污水厂一期工程主要 采用预处理+A2O生化处理+高效沉淀池+滤布滤池深度处理的工艺，出水达到一级 A排放标准。近年来，随着菱湖镇园区逐步建设发展，入驻企业的数量不断增加，人口规模也在逐年增加，生活污水量及企业排水量也在不断提高，进入厂区的污 水量基本上达到甚至已超过原污水厂设计负荷，导致在超高负荷状态下，污水厂 出水不能有效的达标排放。业主单位实施了本次扩建及改造工程，根据菱湖污水 量新增情况扩建规模2万吨/天。我院以总承包牵头单位中标此EPC项目，包含 土建工程、设计、设备采购及安装、调试等内容。因改造期间原有设施不能停运 且需要部分改造，新旧污水设施交叉较多，工期紧、工程复杂，对总承包单位项 目管理水平要求很高。通过项目管理团队的共同努力，本项目在最短的时间内顺 利完成，出水达到一级A排放标准，是污水扩建及改造EPC总承包样板工程。本 人有幸负责该项目的管理，现将该项目实施的实践经验总结如下，以供类似项目 借鉴。 1湖州市菱湖污水处理厂扩建及改造工程EPC项目基本情况 1.1项目基本情况
（1）湖州市菱湖镇污水处理厂工程现状规模为2万m3/d，本工程扩建规模 为2万m3/d，建成后总规模达到4万m3/d。本工程的目标是接收并处理服务范围 内的污水，使污水处理厂出水水质满足《城镇污水处理厂污染物排放标准》 （GB18918-2002）中的一级A排放标准。二期工程采用粗格栅及提升泵房（现状）+细格栅及旋流沉砂池（现状）+事故调节池+AO生化池+混凝气浮池+二沉池+高效 沉淀池+二氧化氯消毒”工艺方案；污泥处理工艺采用“离心污泥脱水机（气浮 池污泥）+带式污泥脱水机（生化池污泥和高效沉淀池污泥）+外运集中处置（焚 烧制砖）”工艺方案。扩建及改造后的工艺流程图如下： 工艺流程 图 1.2项目运 行情况 湖州市菱湖 污水处理厂扩建 及改造工程完工 试运行后，通过业主单位和总承包单位及各参建单位的共同努力，最短的时间内 完成了项目竣工验收，确定最佳运行参数、指标，实现了满负荷条件下的水质达标，出水指标优于一级A排放标准。 2湖州市菱湖污水处理厂扩建及改造工程EPC项目管理措施 2.1进度控制 湖州市菱湖污水处理厂扩建及改造工程作为湖州重点督促项目，政府和业主 方对项目进度要求非常苛刻，为此，我院中标后通过编制总体进度计划、设计优化，强化过程控制，保证了项目工程进度。 （1）加强设计施工对接，交底到位，防止出现因图纸理解问题导致误工、 返工，确保施工工序合理，工艺正确。
EPC工程项目总结指南 1.l概述 1.1.1项目总结的目的和意义 考察项目目标完成情况,总结经验教训，防止同样错误的重复发生,评价/激励项目团队,为绩效考核积累数据。 1.1.2项目总结的信息来源 项目总结的信息，来自项目的各个方面（包括来自项目组、业主及其它项目干系人的反馈及项目管理信息系统）以及项目的不同阶段。在使用这些信息以前，应确保收集这些信息的系统、组织和流程能够正常运行，并有项目信息的收集、发布、存贮、更新及检索系统，确保有效地利用项目中的各种信息资源。 1.2项目总结的内容 1.2.1项目概况 在项目总结中，简述项目概况、项目背景和项目进展情况，以便让不了解项目情况的人员对项目有初步了解。 1.2.2项目进度 按照项目整体计划或项目滚动计划编写的计划工期与实际工期之间差距和原因分析。其间有哪些变化？对工作量的估计如何？实际工作量与估计的差多少？这些问题的答案都应在项目总结中体现，并为此提供准确、全面的数据。 1. 2.3项目质量 项目的最终交付物与客户实际需求的符合度。项目质量管理可以从质量计划、质量控制、质量保证入手，以保证项目质量的持续改进，具体可以采用质量管理工具、图表等辅助工具加以统计分析，得出改进建议。 1.2.4项目成本控制 根据项目预算，就预算成本与实际成本对比、成本构成明细的差距和原因分析及建议，也包括项目合同款执行情况的分析总结。 1.3.5项目风险管理 就风险识别、风险分析和风险应对中的经验和教训进行总结，包括项目中事先识别的风险和没有预料到而发生的风险等风险的应对措施的分析和总结。也可以包括项目中发生问题的分析统计的总结。
1.2.6项目安全 就项目安全组织机构的设置情况，项目安全管理/控制职能的实施情况，安全制度的保障情况，安全措施的到位情况，OSHA统计等对项目的安全工作进行全面的总结。1.4.7项目资源管理 包括人力资源情况，设备、材料等其它资源的合理使用、开发情况。特别是项目成员的绩效统计分析和评价，以便更加有效地开发和利用人力资源。通常，可以采用直观的图表形式来反映项目的资源情况。 1.5.8项目沟通 项目过程中的内部、外部沟通交流是否充分，以及因为沟通的合理/不合理而对项目产生的影响等方面进行总结。 1.6.9项目评价 对项目交付物的完成情况，产品质量，采用的新技术、新方法、项目特点等的总结。另外，根据总结的阶段，还可能包括项目客户满意度收集统计和分析。客户满意度调查内容不但包括项目管理或流程层面，也应包括技术层面。同时，有必要说明本项目与以往项目相比的特别之处。例如：特殊的需求、特殊的环境、资源供应、新技术新工艺等，总之是具有挑战性的、独特的事件以及关键的解决方案和实施过程。 1.7.10尾项 说明项目有无遗留尾项。如果有，必须针对这些问题进行分析，明确责任，提出解决方案。 1.8.11经验教训及建议 对项目实施过程中的技术/管理经验以及教训等进行总结，积累起来在一定范围内共享，以便油建公司今后的项目可以从中吸取经验接受教训。 最后，需要强调的是，每个项目都是在其特定的时间、场所、环境下完成的。因此，项目总结应突出其独有性、时间性的特点，这样项目总结的内容才能够更具有针对性、时效性和持续改进的意义，应针对事件的成因和解决办法进行客观的评价和总结。
EPC项目工程竣工总结报告 一、项目概述 该EPC项目是一项工程、采购和建设一体化的项目，由委托方委托给 承包方进行管理和实施。工程的目标是按照委托方的要求，完成设计、采购、建设和交付一项具体的工程项目。 二、项目成果总结 1.工程设计：在项目启动阶段，我们与委托方进行了充分的沟通和合作，理解了他们的需求和目标。我们组建了一支专业的设计团队，与委托 方共同制定了详细的工程设计方案，并在实施过程中进行了实时的调整和 修改。最终，我们成功地完成了合格的工程设计，满足了委托方的要求。 2.采购管理：我们与供应商建立了良好的合作关系，开展了有效的采 购管理工作。我们通过与供应商进行详细的商务谈判，成功地获取了合适 的材料和设备，并按照项目时间表和质量要求进行了交付。同时，我们还 通过严格的供应商评估和质量检查，确保了材料和设备的质量和安全性。 3.施工管理：我们组建了一支高效的施工团队，严格按照项目计划和 建设规范进行施工管理。我们组织了定期的施工会议，及时解决了施工过 程中的问题和难题。我们还与委托方进行了积极的沟通和协调，确保了施 工进度和质量的控制。 4.项目交付：在项目竣工阶段，我们按照合同规定的时间和质量要求，成功地完成了项目交付。我们与委托方进行了详细的验收和交接工作，并 解决了所有的问题和争议。最终，我们成功地将项目交付给委托方，并赢 得了他们的满意。
三、项目问题和改进措施 1.项目计划管理：在项目进行过程中，我们发现了一些项目计划管理方面的问题。例如，我们没有充分考虑到一些潜在的风险和挑战，导致项目进度延误。为了改善这个问题，我们将加强项目计划管理的能力，提前预测和应对可能的问题。 2.资源管理：在项目实施过程中，我们发现了一些资源管理方面的问题。例如，有些材料和设备的供应出现了问题，导致施工进度延误。为了改善这个问题，我们将加强与供应商的合作和管理，确保材料和设备的供应和交付。 3.沟通和协调：在项目过程中，我们发现了一些沟通和协调方面的问题。例如，与委托方的沟通不畅，导致了信息传递的不准确和及时。为了改善这个问题，我们将加强与委托方的沟通和协调，确保信息流通和问题解决。 四、项目经验总结和展望 通过这次EPC项目的实施，我们收获了许多宝贵的经验和教训。我们深刻地认识到项目管理的重要性和挑战，学会了在项目中解决问题和做出决策。同时，我们也意识到了团队合作和沟通的重要性，学会了如何与他人合作和协调。 展望未来，我们将继续提高自己的项目管理能力，为客户提供更高质量的服务。我们将加强团队的专业能力和培训，提升项目管理的水平和效率。我们还将与供应商、合作伙伴和委托方保持密切的合作和沟通，共同努力，共同成长。 五、结语
epc项目投标心得 EP项目投标心得 作为一名参与EPC项目投标的人员，我深知这个过程既繁琐又具有挑战性。在我参与的几次EP项目投标中，我积累了一些经验和心得，希望能够分享给大家。 在投标过程中，我们必须充分了解项目要求和客户的需求。只有准确把握了项目的背景和目标，才能有针对性地编写投标文件。因此，在准备投标之前，我们要仔细阅读招标文件，并与客户进行充分的沟通，确保理解客户的期望和要求。 我们要注重团队合作和协调。EP项目通常涉及多个专业领域和多个团队的合作。为了确保投标文件的完整性和一致性，我们需要与各个团队紧密合作，协调各个专业的意见和技术方案。团队的协作能力和沟通能力是成功投标的关键。 我们还需要充分展示我们的专业能力和经验。EP项目通常需要丰富的工程经验和专业知识。在投标文件中，我们应该详细介绍我们的团队成员和他们的专业背景，以及我们在类似项目中取得的成绩和经验。同时，我们还要展示我们的技术方案和创新能力，以吸引客户的注意。 在编写投标文件时，我们要注意语言的表达和文字的流畅性。我们应该使用准确、简洁的语言来描述我们的技术方案和优势，同时避
免使用过于复杂的术语和专业名词，以免给客户造成困惑。另外，我们还要注意文档的结构和排版，使用适当的标题和段落，以增强文章的可读性。 投标过程中要保持耐心和乐观的态度。EP项目的投标通常需要花费较长的时间和精力，我们要有足够的耐心和毅力去应对各种挑战和不确定性。同时，我们也要保持乐观的心态，相信自己的能力和团队的实力，相信我们能够成功地赢得这个项目。 EP项目投标是一个复杂而具有挑战性的过程。通过充分了解项目要求和客户需求，加强团队合作和协调，展示专业能力和经验，注意语言表达和文字流畅性，保持耐心和乐观的态度，我们就能够提高投标成功的机会。希望我的经验和心得能够对大家有所帮助，祝愿大家在EP项目投标中取得好成绩！
EPC项目经验总结 EPC（Engineering, Procurement, and Construction）即工程、采 购和建设，是一种综合的工程项目管理模式。在过去的几年里，我参与了 多个EPC项目，这些经验让我受益匪浅。在这篇文章中，我将分享我从这 些项目中所学到的经验和教训。 首先，一个成功的EPC项目需要有明确的目标和规划。在项目初期， 我们要对项目进行全面的调研和分析，明确项目的目标和需求。同时，我 们要制定详细的项目计划，包括资源的调配、时间表的制定等，以确保项 目能够按计划进行。在这个阶段，项目经理起着举足轻重的作用，他们需 要有很强的组织能力和领导力，从而能够有效地协调团队的工作。 其次，项目团队的合作和沟通至关重要。EPC项目涉及到多个专业领域，包括工程设计、采购、施工等，因此项目团队的成员往往来自不同的 背景。在这样的背景下，团队成员之间的沟通和协作显得尤为重要。在项 目开始之前，我们会举行团队会议，明确各个成员的角色和职责，确保他 们在项目中能够充分发挥自己的优势。在项目进行过程中，我们会定期召 开会议，及时交流工作进展和解决问题，以确保项目能够按时顺利完成。 第三，风险管理是EPC项目中一个关键的方面。EPC项目通常规模较大，涉及到的风险也较多。在项目初期，我们需要进行风险评估，识别潜 在的风险，并制定相应的应对措施。在项目进行过程中，我们会进行风险 监控和评估，及时调整计划和措施，以确保项目不受不可预见的风险影响。同时，我们还会与供应商和承包商建立良好的合作关系，以提高项目执行 的效率和质量。
最后，项目结束后的总结和回顾同样重要。在项目结束后，我们会进行项目总结和回顾，以总结经验教训和改进工作。我们会对项目的成果进行评估，并根据评估结果调整管理方式和流程。通过总结和回顾的过程，我们能够不断提高自身的工作能力和团队的执行力，为以后的项目提供有力的支持。 在这些EPC项目中，我不仅学到了专业知识和技能，还提高了自己的组织能力、沟通能力和问题解决能力。我明白了一个成功的EPC项目需要团队的努力和合作，以及项目经理的领导和管理。我也认识到了风险管理和项目总结的重要性。这些经验将对我未来的职业发展和项目管理工作产生积极的影响。 总而言之，参与EPC项目是一次宝贵的经验，通过这些项目，我不仅学到了专业知识和技能，还锻炼了自己的综合能力。我将继续努力，不断提高自己的能力和水平，为未来的项目做好准备。
EPC项目土建工程师年度总结 一、项目背景与目标 在过去的一年中，我作为EPC项目的土建工程师，参与了一项重要工程的建设。本项目的目标是实现高质量、高效率、安全可靠的建设，以满足客户的需求。为了达成这一目标，我们制定了详细的项目计划，明确了各个阶段的任务和时间节点。通过合理的资源配置和团队协作，我们顺利完成了各项任务，达到了预期的目标。 二、技术方案与实施 在技术方案方面，我们根据项目的特点和要求，制定了科学合理的技术方案。通过采用先进的设计理念和技术手段，我们优化了设计方案，提高了施工效率和质量。在实施阶段，我们严格按照技术方案进行施工，并加强了对施工过程的监督和控制。同时，我们积极与相关部门沟通协调，确保技术方案的顺利实施。通过不懈的努力，我们在技术方案实施方面取得了一系列成果。 三、质量监控与保障 质量是工程项目的生命线，为了保障工程质量，我们采取了一系列有效的质量监控措施。首先，我们建立了完善的质量管理体系，明确了各方的质量责任和义务。其次，我们加强了对原材料的检验和把关，确保原材料的质量符合要求。同时，我们加强了对施工过程的监督和检查，及时发现和纠正质量问题。此外，我们还积极采用先进的质量检测手段和技术，提高质量检测的准确性和可靠性。通过这些措施的实施，我们有效地保障了工程的质量。 四、团队协作与沟通
在团队协作与沟通方面，我们注重加强团队建设，提高团队协作效率。首先，我们建立了完善的信息交流平台，确保团队成员之间的信息传递及时准确。其次，我们注重加强团队成员之间的沟通与协作，促进团队成员之间的相互了解和信任。同时，我们还积极与其他部门和单位进行沟通协调，确保项目进展顺利。通过这些措施的实施，我们建立了一支高效协作的团队，为项目的顺利实施提供了有力保障。 五、经验总结与展望 在经验总结与展望方面，我们认为在本项目中取得的经验和教训主要有以下几点：首先，要注重技术方案的制定和实施，确保技术方案的合理性和可行性；其次，要加强质量监控和保障工作，确保工程的质量符合要求；最后，要加强团队协作和沟通协调工作，确保项目的顺利实施。在未来的工作中，我们将继续总结经验教训不断提高自己的综合素质和能力水平。同时我们也相信在未来的工作中我们会不断进步取得更好的成绩。
epc项目个人年终总结 尊敬的领导、同事： 值此年末，我荣幸地向各位汇报我在EPC项目中的个人年终总结。本文将对我在过去一年中承担的任务、取得的成绩以及未来工作的规 划与展望进行详细梳理。 一、回顾过去一年 我于去年加入EPC项目团队，担任项目的技术负责人。在过去的一年里，我全力以赴，为项目的顺利进行做出了不懈的努力。在这个过 程中，我遇到了很多挑战，但也学到了许多宝贵的经验。 在解决技术问题方面，我主要负责了项目的设计和实施工作。通过 对相关技术文献的学习和实际操作的经验积累，我成功地应对了项目 中的技术难题，确保了项目的按时完工。同时，我也积极主动地与其 他部门的同事进行了沟通和协作，共同解决了跨部门的技术配合问题。 在项目管理方面，我主动学习了相关的管理知识，并将其应用于实 践中。我合理规划了项目各个工作节点的时序和工作流程，确保了项 目的进度和质量。同时，我也组织了团队进行定期的技术交流会议， 促进了团队成员之间的合作和分享。 二、取得的成绩
在过去一年中，我取得了一些令我自豪的成果。首先，我成功地完成了项目的设计和实施工作，并按时交付了客户的要求。这不仅得到了客户的好评，也为公司赢得了可观的经济利益。 其次，我与团队成员保持了良好的合作关系，形成了协同工作的氛围。我们通过互相学习和帮助，提高了团队整体的技术水平和工作效率。这也为公司今后承接更多个性化和复杂项目打下了坚实的基础。 另外，我还积极参加了相关的行业培训和学术研讨会，不断充实自己的专业知识。通过与同行的交流与碰撞，我对EPC项目的最新发展趋势和技术创新有了更深入的了解，为公司的发展提供了有力支持。 三、未来展望与规划 展望未来，我将继续为EPC项目的发展贡献自己的力量。首先，我会进一步加强自身的技术学习，不断提升专业能力，跟上行业的最新动态和技术发展趋势。我计划参加更多的培训和会议，与同行交流，争取获得更多领域的认可和推广。 其次，我将加强团队的协作和沟通。团队是一个项目取得成功的关键因素，我将积极促进团队合作，倡导分享与学习的文化。通过多方面的沟通与协调，我相信我们能够完成更多、更重大的项目，为公司的发展贡献更多的力量。 最后，我会积极践行公司价值观，遵守职业道德和规范，树立良好的形象。我将以身作则，引领团队成员积极向上，共同为公司的发展努力奋斗。
工程EPC总承包项目上半年总结及下半年重点工作 2019年上半年项目经理部以两级公司二届五次职代会精神为指导，“不忘初心、牢记使命”，服从公司领导，认认真真开展工作，各项工作有序进行，为完成项目履约，完成公司下达的各项经济指标奠定了坚实的基础。 一、组织机构及人员分布情况 项目部目前共有职工26人，项目部机构设置为四部一室，其中项目经理1人，项目支部书记1人，项目总工1人，项目副经理3人，工程技术部11人，安全质量部2人，物资管理部2人，经营预算部4人，综合办公室1人。 二、上半年项目经营管理情况 （一）项目策划编制及执行情况 根据本工程线路较长，征地拆迁不到位、工期要求高、进度款支付条件差等不确定因素较多，将该工程划分为五个施工区域，道路工程划分为四个工区，桥梁划分为一个工区进行施工。本工程道路工程采用费率下浮工程分包的模式，后根据需要划分成合适数量的专业分包合同和劳务分包合同。桥梁工程采用劳务分包的模式进行，共需要分包单位10家，分别是桩基工程2家、土方工程1家、桥梁下部结构及附属设施2家、预制混凝土箱梁制作1家、预制箱梁吊装运输工程1家、桥梁防水工程1家，还有大临建设、监控工程各1家。 项目策划编制工作同步进行，目前存在的不确定数据及因数较多，项目经营策划书编制工作推进缓慢。一是现阶段施工图纸均为电子版的招投标图纸，图纸上明确说明不具备指导施工（但建设单位口头答复按施工图纸对待）。二是项目未履行
招标流程、合同条款暂不明确，工程准确成本不确定，难以形成支撑性的数据来最终确定收入、成本及利润率（如未招标材料价格调差风险），根据以往经验偏低。三是现场要求全过程实测实量计量，导致施工方案以及施工成本偏差的不确定因素较多。四是本项目资金压力较大，且项目部在资金策划方面能力较为薄弱，依据现行付款比例及工期要求，资金情况不容乐观，势必造成项目成本加大，项目策划书编制工作目前处于滞后状态。 （二）道路分包招投标流程情况 目前分包模式已确定。采用暂估合同额，编制控制价参考以往项目编制，下发图纸之后工程量同步根据招标进度进行计算，以满足前期施工及付款要求。分包进度结算全部只作为月度工程量确认及进度资金拨付的基础资料，不作为最终结算及付款的依据。后续待与业主方签订合同后依据审计单位出具的审计报告予以分包方结算付款。并且分公司已拟定与各分包单位的合作协议，协议正在签订当中。 现共有5个招标流程正在进行。含概道路、电力管道、给排水管道、桥梁等专业全部工作内容。 （三）物资采购管理 现项目部前期安全文明施工、临建设施、仪器设备等固定资产及二三类材料采购已经开始采购，道路雨水管道工程四个工区已全部进场，三个工区已进行施工。分包方承担的雨水管材及砂石料等地材也已进场，但是都存在材料调差风险。目前管道工程进场材料价格甲方不予认价，明确要求收集好发票采购合同等各类手续，为后续认价做好准备，目前无书面说明，调差方式不明确。
核电EPC改造项目实施经验总结 摘要：本文以某核电机组R厂房过滤减压器改造为例，介绍工程改造项目实施 的整个工作流程，包括问题的提出、现场勘察、方案论证、前期准备、工作实施、施工验收等环节，梳理出工程改造项目的一般工作流程、核电改造工作的特点及 注意事项，供参与核电工程技术改造从业人员借鉴参考。 关键词：设备改造;工作流程 概述 随着科学技术的不断发展，电站工作人员对装置运行中存在和新发现的问题 在不断的探索和改进。例如，某核电站RCP、REN等系统中排气阀、隔离阀上大 量使用了塑料材质的过滤减压器，在运行期间多次发生破裂漏气等问题。漏气的 过滤减压器会导致调压不准、流量下降，进入电磁阀的压力不稳定，导致工艺阀 门不能正常动作。为降低设备故障率，提高机组运行可靠性及稳定性，需要对机 组核岛厂房内所使用的过滤减压器进行换型改造。 1 方案论证 1.1 过滤减压器结构与原理 某电站目前使用的过滤减压器由调节旋钮、调节弹簧、膜片组合、过滤器等 组成，其阀体的材质由铝合金、有机玻璃及塑料构成。 过滤减压器压力设定靠调节旋钮调整弹簧的压紧力，一定的压紧力对应一定 的压力大小。当出口压力大于弹簧力时，膜片向上运动，顶针随膜片向上运动， 将输出压力向大气排放，直到输出压力等于弹簧压力，反之亦然。 由于温度、辐照等环境因素的影响，塑料材质过滤减压器会出现脆化破裂等 现象，造成供气回路的泄漏，从而影响设备的正常动作，也给系统的稳定运行带 来了风险。 1.2 调研对比 同行电厂已将过滤减压器由塑料材质跟换为金属材质，经过多个换料周期的 验证，不锈钢材质过滤减压器故障率很低。通过调研对比，此次替换的过滤减压 器要满足以下条件： （1）材料要求316L不锈钢； （2）能够满足最高80℃工作温度； （3）核鉴定满足K1，K2, K3要求； （4）要求溢流孔为标准螺纹。 1.3 确定设备选型 由于不锈钢材质耐高温、耐持久辐照，更能适应核电站的环境，决定采用不 锈钢一体过滤减压阀器替代原物项，经与厂家进行技术交流和沟通，确定ASCO 的G686APBK2QA00HS型号满足此次技术改造要求，其参数与目前现场使用的过 滤减压器的参数对比见表1。 表1 参数对比表 2 实施前期准备 为保证项目顺利实施，项目准备人员从人、机、料、法、环、测六个方面进 行准备，确保项目的进度可控、质量可控和风险可控。
利比亚房建EPC项目建设管理经验总结 摘要：针对有关国际工程的信息满天飞，国际工程的教材层出不穷，各种理念更是数不胜数的现状，企业高层决策时应多倾听来自一线员工的意见，他们的意见不一定是高瞻远瞩，但却一定是切合实际，因为这些意见来源于实践，具有指导意义。文章通过对利比亚房建EPC项目建设管理经验总结，梳理出相关要点，为后期的项目管理服务。 关键词：EPC项目；项目管理；项目评价 2005年，国家出台“十一五”规划，支持有条件的企业“走出去”。中南院在当年经营工作会上经过慎重分析，当时的项目储备和合同储备严重不足，特别是前期水电设计项目很少。如果没有新的项目增加，可持续发展将受到严峻考验，急需寻找新项目。在客观分析了国内外市场经营形势的基础上，中南院提出了“西进、转型、走出去”的经营战略，确立了创建国际型工程公司的总体目标。项目合同于2007年底签订，业主为利比亚管理中心开发机构（ODAC）。合同工期36个月，2009年6月正式开工建设2 000套住房项目，2010年4月开始建设3 000套住房项目。2011年3月因利比亚战乱，全体人员撤回国内，项目全面停工。该项目是中南院第一次独立运作并承担设计、采购、施工全过程管理的大型国际工程。 1 有关组织机构、设计、采购等工作评价 1.1 项目管理机构设置情况，项目领导班子情况，项目管 理体制及规章制度情况 合同签订后，中南院对项目实施过程进行分级管理，项目管理决策机构由院领导挂帅，抽调精干力量组建项目管理执行机构，不断完善管理体制，对项目设计、采购、施工进行全方位控制。 利比亚项目是中南院第一个海外总承包项目，项目部结合现场情况，建立并完善了《利比亚ZUWARA房建工程EPC项目管理办法》以及范围管理、进度管理、费用管理、人力资源管理、质量管理、沟通管理、风险管理、采购管理、综合管理等方面的管理制度，从项目两年多的运作情况看，这些管理制度为规范管理和提高项目管理水平发挥了重要作用。 1.2 设计工作评价 中南院第一次承担如此大规模的国际工程总承包项目，对设计工作不可谓不重视，成立了设计负责专班，并且由主要负责人担纲。总体上，设计人员付出了艰辛努力，为设计图纸审批通过、现场设计服务做出了重大贡献。但是站在项目管理更高层面看，设计工作还存在诸多不足，尤其是在设计方案的经济性把握方面。
工程总承包管理经验交流总结 一、工程总承包的定义与意义 工程总承包是指一家工程承包公司或联合体作为总承包商，对整个工程项目进行全面的设计、采购、施工等全过程的承包。这种模式的目标是实现工程项目的高效组织和管理，以达到业主对项目质量和进度的要求。 二、工程总承包管理的核心要素 项目管理团队：建立高效的项目管理团队是工程总承包管理的核心。团队成员应具备丰富的项目管理经验、良好的沟通能力和团队合作精神。 设计与采购：在工程总承包模式下，设计和采购是关键环节。总承包商需要确保设计方案符合业主要求，同时与供应商建立良好的合作关系，确保采购过程的顺利进行。 施工与安装：施工与安装是工程总承包管理的重点。总承包商需要制定详细的施工计划，确保施工进度和质量，同时保证现场安全。 试运行与验收：在项目竣工后，总承包商需要进行试运行和验收，确保工程项目符合设计要求和质量标准。 三、工程总承包管理的实际经验 案例一：某地铁项目 在某地铁项目中，总承包商采用设计-采购-施工（EPC）模式进行总承包。项目管理团队根据业主需求进行方案设计，与供应商合作进行设备采购，并组织施工队伍进行施工。通过优化设计和施工流程，项目在预定时间内完成，并获得业主的高度评价。 案例二：某新能源项目 在某新能源项目中，总承包商采用设计-建造（DB）模式进行总承包。项目管理团队根据业主需求进行方案设计，并负责项目的建设和运营。通过与供应商和运营方紧密合作，项目顺利建成并投入运营，实现了环保和经济效益的双重目标。 四、总结与建议 通过以上两个案例的分析，我们可以得出以下结论： 工程总承包模式能够提高项目管理的效率和质量，有利于实现业主对项目质
关于学习六个EPC项目成功经验的 总结和建议 通过对中建八局、中建一局、中建二局、深圳建工等企业六个EPC项目成功管理经验的学习,了解到EPC项目管理中存在的一些痛点和解决办法，这为以后的同类业态项目管理，提供了宝贵经验。同时结合自身实际，下面我谈谈我的一些想法。 一、项目资金状况 痛点：项目往往急于进场，工期紧张而忙于赶工，而忽略了项目资金来源和资金是否充足，结果进场后，项目迟迟不能开工，或时干时停, 都有发生。由于资金不足导致项目进展不顺利或施工效率低下。 解决办法： 1、资金状况对项目发展的影响举足轻重，因此，对项目资金来源及资 金是否充足进行考察变得非常重要。应该及时的根据资金状况调整施工策略、对于资金是否充足，釆用一定的量化指标进行打分评估、预防由于存在资金方面的问题而使得项目进展陷入被动。 2、及时对项目参与各方内容进行分解、策划、并尽可能做到详细, 合 理，做到心中有数。同时对项目成本进行全方位测算，确定目标成 本，过程中每月开展成本核算，进行成本的分析，考核，及时的根据实际费用支出与计划费用偏差，进行措施纠偏。 3、做好每月、每季度和每年度的资金计划，进行合理的资金分配。 二、安全管理
痛点：安全资料体系庞大，要求较多，安全管理人员大多“不务正业”, 而做着资料员的工作。安全管理人员“人微言轻”，担负着安全员的责任，却不被赋予安全员的权利。由于安全管理人员行业现状及权责不匹配等问题，导致了现场的安全隐患难以及时发现和消除。 解决办法： 1、安全生产管理人员应当被赋予话语权，安全生产遵循一票否决制， 并做到权责匹配。 2、配备足够的安全管理人员，专职专用。 3、注重流程管理，明确安全管理机制。 三、创优创效 痛点：很多项目都是埋头苦干，忙于工期，忙于现场管理，却忽略了创优创效或盲目的进行创优创效，从而导致效果不理想，或创优失败。结果往往是项目亮点很多，没有及时发觉、而导致创优创效不足°EPC 项目大型项目相对较多，大多时候具备创优创效的条件。 解决办法： 1、项目创效由专人负责，并作为项目的一个考核标准，实施奖励。 2、加强与高校、科研机构等多方面的合作，提出研究课题，推索新工艺 新技术、增效创新。 3、立足陕西省内的项目、逐步面向其他省份、建立创优目标前置评估及公共关系清单、建立创优分级机制。要明确全省各级创优奖项、明确验收
EPC项目经验总结 EPC项目经验总结 EPC工程总承包管理经验小结 EPC工程总承包管理的本质是要充分发挥总承包商的集成管理优势，需要总承包商强大的融资和资金实力、深化设计能力、成熟的采购网络，以及争取施工技术精良的专业分包商的资源支持和有效监控等。 工程总承包出发点是以项目整体利益为出发点，通过对设计、采购和施工一体化管理，对共享资源的优化配置、大型专用设备的提供以及各种风险的控制为项目增值，从而获取更多的利润。 工程总承包管理的核心内容就是工程的设计（或深化设计）、采购、施工以及调试验收的管理. EPC模式的特点其实也就是他的出发点，就是获取更多的利润，EPC模式也是成功实施BT、BOT项目的基础，带有融资性质的BT、BOT项目中的B就等于EPC，只有通过EPC模式经历了建设项目从规划设计到竣工验收交付的全过程管理，才能够真正掌握项目建造的全部成本要素。施工总承包项目只给承包商提供了发挥施工技术优势的空间，承建商只是通过施工方案优化控制项目建造的很有限的部分成本要素，毕竟施工过程只是整个建设过程的一个环节，因此他的作用也是有限的。对EPC工程总承包项目而言，更加重要的是总承包商有机会通过把握设计优化机会以及EPC的一体化降低整个工程的建造成本并保证建筑产品的质量。 操作过程中分为施工前的准备和施工过程的工作几个主要步骤：施工前的准备： 1：工程总承包模式 ＊2：总包商的融资策略与项目资金管理3：工程总承包投标策略 ＊4：工程总承包的商务谈判与合同管理施工过程的工作：
☆1：工程总承包的深化设计管理☆2：工程总承包中的分包商管理3：工程总承包项目的风险管理☆4：工程总承包的采购管理5：总承包的组织管理体系我局承建了省水电设计院总承包的泵站更新改造工程，在实际生产过程中，由于都是第一次按照这类型承包方式，虽然双方都本着不断探索、互相学习的精神顺利圆满的完成了施工任务，但过程中暴露许多问题和不足之处，还是值得我们自身总结的，主要集中在以下几个方面：1：工程总承包的商务谈判与合同管理在合同谈判的过程中，应当充分考虑由于外部环境的变化，特别是近几年由于物价上涨被别快，甚至超出了我们在招投标中的风险预期，这就要求我们在招投标过程中加强一些风险防范意识，努力规避风险，保证自身的合理利润。2：工程总承包的深化设计优化问题 作为设计总承包的核心问题，对设计的优化（或深化设计）重要性不言而喻，可以说是最重要的一环，这一步骤直接影响下游的采购和施工成本高低，设计应当派遣即有设计经验又有现场施工管理的人员进行综合考虑，才能达到最大的设计优化，实现最大利益，在实际操作过程中，设计往往由于人员经验不足或者重视程度不够等原因，没能达到这一要求。3：工程总承包中的分包商及其团队管理问题由于EPC模式已成为工程建设中比较高的境界，对于分包商及其工作组成员的素质要求要高于其他施工管理组的。其成员往往是在专业上的技术专家，同时也是管理协调方面的能手；不仅在技术工作、设计工作、现场建设方面有着多年的工作经历，而且在组织协调能力、与人沟通能力、对新情况的应变能力、对大局的控制和统筹能力方面均应有出色才能。而能够达到这一要求的很多都是行业内有信誉、有实力的大分包商，他们有经验也有条件对一线具体工作步骤进行大胆技术创新，从而提高整个过程的利润，实现双赢的局面。正是高素质、高效率的团队形成对项目经理的全力支持才得以保证项目的正常实施。因此分包商的选择也是很重要的一方面。 4：工程总承包的综合管理问题