宁向东的清华管理学课学习计划

目录第五模块：组织发展 (5)第十七周组织的基本逻辑 (5)081讲：组织的细胞| 什么是好工作 (6)设置岗位的基本原则 (6)问题一：工作能力的差异 (7)问题二：节点性岗位的设置 (8)问题三：任务的波动性 (9)课后思考 (11)082讲：组织类型| 为什么销售不嫌事大 (12)一个真实的案例 (12)组织结构的轴线 (13)管理学的基本功：看懂组织架构图 (18)课后思考题 (19)推荐阅读 (19)083讲：矩阵组织| 一仆二主，对谁负责 (22)一个案例 (23)有效的组织结构是关键 (24)看透结构，看清管理轴线 (25)“一仆二主”谁说了算？ (26)总结： (28)课后思考题 (28)084讲：管理幅度| 一个人能管几个人 (29)管理幅度 (29)管理层级 (33)总结： (34)课后思考题 (34)085讲：组织互赖| 怎么看组织的水平 (34)1.三种互赖 (35)2.通过“互赖”看组织架构 (36)3.四个“有助于” (38)课后思考 (40)周末复盘| 组织的基本逻辑 (40)管理轴线： (41)管理幅度和管理层级： (41)组织互赖： (42)一周留言精选 (43)第十八周 (45)086讲：组织有效性| 好组织是什么样的？ (45)1.组织有效性 (45)2.案例：稻盛和夫的日航改革 (46)3.权变 (50)4.影响组织有效性的5个逻辑 (51)小结： (52)课后思考 (52)087讲：组织演化| 百年老店，道道难关 (53)格雷纳企业成长模型 (53)1.领导危机 (55)2.自主权危机 (55)3.失控危机 (57)4.僵化危机 (58)小结： (58)课后思考 (59)延伸阅读 (59)088讲：组织能力| 对手就是学不会 (60)1.资源能力学派 (60)2.到底什么是“能力” (62)3.案例：廉价酒店的能力 (63)4.识别组织能力的标准 (65)课后思考 (66)089讲：组织边界| 文化也在起作用 (66)1.科斯的逻辑 (66)2.企业文化的作用 (68)3.中国特色：双线管理 (70)总结： (72)090讲：组织变革| 做企业就是不归路 (72)1.想创业，准备好了么？ (73)2.唯一不变的是变革 (75)3.变革“三步走” (77)课后思考 (79)加餐：打开黑箱| 关于行为学的知识清单 (79)一周复盘| “多一点”的学问 (84)一周留言精选 (87)091讲：流程再造| 跌落神坛的好理论 (90)1.企业流程再造理论 (90)2.理论的应用 (92)3.起起落落背后的智慧 (94)4.组织流程出现问题的标志 (97)课后思考 (97)092讲：功能聚合| 看看你的办公室合理么？ (98)1.案例：ZARA的四字战略 (98)2.办公室布局与功能聚合 (103)课后思考 (104)093讲：资源聚合| 挖人都不用搬家 (105)1.把公司开到一流企业身边去 (105)2.建立相应的组织架构 (107)3.核心是视野 (109)课后思考 (111)094讲：网络聚合| 组织怎么就变轻了 (111)1.外包 (111)2.隐形冠军 (113)3.利丰的运作模式 (115)小结： (118)课后思考题 (119)推荐书籍： (119)095讲：模块总结| 百年组织演变 (120)1.组织架构 (121)2.案例：戈尔公司 (122)3.战略决定结构 (124)4.小结： (127)周末荐文：学习方法｜你敢用青春赌明天么？ (128)正文： (128)第五模块：组织发展第十七周组织的基本逻辑081讲：组织的细胞| 什么是好工作从今天开始，我们进入一个新的模块：组织。

周一管理的目标：破局而出周一周二资源关系：“局”什么周二周三科学管理：效率破局周三周四机会分析：借势破局周四周五涟漪效应：最难破的“局”周五周一人际关系：职场也有霸凌周一周二认知不协调：梅奥不是好同事周二周三阈下意识：我们经常被下套周三周四冲动原因：为什么我们会冒险周四周五理性注入：慌张也可以被管理周五周一MBTI 测试：认不出的自己周一周二人格特质：善用你的优势周二周三达克效应：大家都自视甚高周三周四积极情绪：面对困难的力量周四周五正念观照：减少心力的流失周五周一自尊水平：感觉良好的价值周一周二能力-愿望模型：老板骂人对不对周二周三社会意识：新新人类有什么不同周三周四窄化效应：谈话时机的把握周四周五经验分享：哈佛课间的三十分钟周五周一有限理性：人一点都不单纯周一第五周 人的观念第一模块 人的行为第一周 管理学与破局导论第二周 人的认知第三周 了解自我第四周 了解他人第三模块 团队第十第十第十第四周二互惠互容：合作的基础周二周三最后通牒：怎样看公平周三周四社会比较：怎样获得幸福感周四周五模块总结周五周一需求理论：谁会成为领导者周一周二影响力： 三招创造跟随者周二周三特质模型：凭什么当领导周三周四表演理论：创造个人魅力周四周五有效追随：铁杆粉丝质量周五周一硬权力领导：为什么口是心非周一周二情感型领导：老大就是大哥周二周三能力型领导：不堪重负的老大周三周四团队型领导：形成影响力圈子周四周五战略型领导：发挥愿景的力量周五周一权变理论：一个领导一个样周一周二行为理论：人为主，还是事为先周二周三个性领导：为什么总是个别谈话周三周四共好方法：身段柔软的力量周四周五独裁领导：一个人说了算周五周一危机领导：现场指挥的三要素周一周二幕僚机构：真正的舞台在后面周二周三入幕之宾：幕僚人才的特质周三周四聚焦理论：领袖的继承危机周四周五模块总结周五第六周 领导与追随第七周 领导境界第八周 领导方式第九周 辅佐的力量第二模块 领导力第十四模块 指导下属第五模块 组织发展第十第十第十协同力：群体与团队的差别周一任务画像：最受忽视的前提周二共享心智：为什么会有“猪队友”周三团队形成：让成员推荐成员周四自我选择：团队印记的作用周五团队结构：分工和参与的逻辑周一团队默契：背景分享的价值周二团队沟通：搞个世界咖啡馆周三群体决策：参与式领导的技术周四团队外延：家庭关系重要吗周五社会认同：团队中的复杂关系周一冲突识别：团队中的破坏因素周二关系交换：当领导在玩平衡周三搭便车：集体行动的困境周四冲突管理：保持健康的争吵周五参与约束：从成员到骨干周一晋升困境：为什么要站队周二公司政治：平衡与实力的逻辑周三派系管理：亲属关系的价值周四模块总结周五管理层次：领导责任的分类周一第十周 组建团队第十一周 团队发展第十二周 团队冲突第十三周 派系问题第十四周 下属力第十第二第二十第六模块 文化与沟通第二十第二十超预期供给：什么是胜任周二担责：老板最喜欢的品质周三学习循环：从经验开始的分享周四关系力：三维职业关系周五知人善任：东方的管理智慧周一专有信息：听到不同的声音周二授权法则：从放手到放心周三提议管理：让下属先讲周四分类管理：不同类型的下属周五组织要素：形成管理的架构周一组织类型：权衡利弊的结果周二管理幅度：一个人可以管几个人周三报告关系：指挥体系的构建周四资源依赖：组织之间的关系周五行政组织：如何避免官僚化组织图：从工具到限制学习型组织：超越流程再造限制理论：五步消除短板组织变迁：管理的解放流程聚合：打造快速响应的组织机构聚合：填平组织内部的鸿沟平台聚合：实现组织的虚拟化资源聚合：全球化时代的新机会模块总结第十五周 锤炼下属第十六周 组织的逻辑第十七周 组织效率第十八周 组织新生态第七模块 客户第二十第二十第二十本周的主题将根据同学的问题确定创造信仰：宗教组织的逻辑周一塑造愿景：启发式领导的秘籍周二仆人领导力：为什么要身先士卒周三故事引导术：创造组织神话周四组织学习：从圣吉到野中周五沟通的本质：左栏沟通法周一语言分析：了解语言背后的动机周二乔哈里窗：互信沟通的技术周三交易分析：跳出沟通困局周四有效沟通：最简短的表达技术周五汉堡包模型：会议安排的技术周一高效会议：务实与务虚周二白板概念力：头脑风暴催生创意周三讲话：如何唤起他人的兴趣周四模块总结周五价值主张：每个消费者都有动机周一体验管理：融入客户的情境周二客制化：进入客户内心周三选择操纵：最大的欺骗是真诚周四品牌关系：你的名字就是品牌周五蓝海战略：发现竞争的盲点周一第十九周 企业文化第二十周 沟通管理第二十一周 会议与讲话第二十二周 理解客户第二十三周 客户策略第八模块 战略第二第二第二第三第三十宁向东的本田效应：成功就是不断试错周二商业模式：糊涂又清晰的概念周三大数据：看不清的生意本质周四公司愿景：走出企业、再回到企业周五长尾理论：新能力、新定位周一成本结构：透视内在关系周二作业成本：最有价值的客户周三免费策略：本质是期限调整周四现金为王：企业的生命线周五市场势力：获取保留价格周一反向定价：从支付意愿开始周二涨价降价：经营能力的体现周三厂门定价：区分价格中的细节周四模块总结周五周一周二周三周四周五第二十四周 产品逻辑第二十五周 价格策略第二十六周 年终总结周的主题将根据同学的问题确定第三第三第三第九模块 计划与变化外部分析：从大趋势中找机会周一行业分析：付款好不一定是好客户周二专用性投资：防止被下游套牢周三跨界整合：突如其来的对手周四海纳定理：简单即是安全周五资源能力：什么是你的本钱周一VRIO模型：用什么梳理价值链周二SWOT方法：问题导出好策略周三资源整合：全新的平台价值周四战略共识：落实到一线行动最重要周五差异化策略：无法比较的价值周一成本领导：永远要比别人低周二聚焦策略：锁定客户的办法周三兰开斯特法则：以少胜多的学问周四公司战略：专业化，还是多元化周五危赌性控制：实业，还是投机周一6677法则：几成胜算才开战周二自欺效应：为什么不敢面对周三胆商：愿景影响目标周四模块总结周五决策瓶颈：到底谁来做决策周一第二十七周 环境分析第二十八周 资源能力第二十九周 竞争策略第三十周 贪婪与恐惧第三十第三十第三十七第三十第十模块 运作第三十一周 决策与创新的清华管理学课第十第三十群体决策：代议制的局限性周二颠覆式创新：另辟奇径的方法周三适应性创新：理想组织的陷阱周四逆向追溯：如何避免重大失败周五计划职能：从提议道执行周一知识管理：可信的计划周二设计思维：用循环实施推进周三时机选择：管理行动的时间点周四稳定与变革：如何确定计划周期周五错误管理：防止连锁式崩盘周一矩阵管理：对危机进行分类周二塔赞模型：临危不变的技术周三正和博弈：危机处理的追求周四挫折管理：比成功更有价值周五复原力：重新振作的基础类型分析：再崛起的原点改善力：新尝试的方向逆境商：挫折的承受力模块总结第三十二周 计划管理第三十三周 危机管理第三十四周 失败管理一模块 业绩第四十第四十一目标设定：保持目标的有效性周一激励理论：减少代理行为目标搜寻：配对比较，抓住关键周二激励相容：不能碰的激励法则PrOACT：化繁为简的方法周三边际递增：有效激励的铁律标杆瞄准：成为业界翘楚周四递延法则：套住最重要的人自我发展：超越行业限制周五监督成本：智者的报酬作业流程：高效工作计划周一激励结构：长期行为的重要性时间策略：可测定的能力周二毕马龙效应：领导肯定的价值弹性设计：例外情况的包容周三工作设计：如何让工作变得有趣流程再造：开启自我革命周四股权激励：最容易想到的方式帕金森定律：减少冗余环节周五晋升管理：有效的激励方式问题识别：行动的技术周一压力反应：短期行为与危机甘特图：协调行动的普通话周二框架效应：超出预期才叫激励ECRS原则：改善效率周三心理账户：寅吃卯粮会有效协同工作：改善办公空间周四交易效用：激励方式也重要模块总结周五合并效应：负激励的处理战略地图：业绩的因果分析周一内在激励：看不见的动力目标管理：MBO的五步方法周二ERG理论：进入圈子的价值超越目标：传统方式的扬弃周三组织内发展：二线的人，一流的事高业绩员工：引领团队成长周四艾斯波理论：比赛与面子业绩管理：硬办法、软技巧周五模块总结业绩评估：公平是头等原则周一控制原则：预防，还是矫正第三十五周 目标管理第三十六周 流程管理三十七周 提升行动效率第三十八周 业绩创造第十二模块 激励第四十二周 激励原理第四十三周 激励形式第四十四周 激励与心理第四十五周 隐性激励学课（第一版）第四十六周 控制原理第三十九周 业绩考核排名管理：业绩考核与排名周二控制方式：预算体系为什么重要考核效率：方法背后的逻辑周三财务控制：业绩超常值得怀疑考核面谈：激励、回馈与教练周四股权控制：小股东也可以说了算价值创造：满足股东要求周五实时控制：人工智能时代的选择创新目标：数字的困境周一西蒙定理：四种控制手段牵引法则：考核的前置周二信念管理：自我控制的边界过程管理：动作必须合规周三反面界定法：员工守则的写法进度管理：沟通和改善周四业绩危局：如何警惕数字游戏结果管理：以成败论英雄周五交互控制：目标管理的误区财务功夫：其实就是三张表周一管理界定：英雄与概率管理数学：《稻盛和夫的实学》周二制度盲点：管理例外情况盈亏评价：看到偶然性和必然性周三文化失控：赚快钱的队伍工作难度：评价差异化的技术周四团队失控：呼啸而去的哗变模块总结周五模块总结第十三模块 控制第四十七周 控制杠杆第四十八周 防范失控第四十周 超越考核四十一周 财务与盈亏周一企业转型：识别成功方程式周二趋势转向：避免承诺性迷失周三核心能力：说不清的关键周四回归核心：注重超级竞争力周五核心延展：选择突围的方向周一惰性管理：用事件创造危机感周二冰山理论：各个击破的方法周三假性紧迫：变革的八个步骤周四权威管理：变革障碍的移除周五固定桩：变革成果的巩固周一掐尖效应：对核心业务下手周二小步快跑：迭代变革的技术周三借刀杀人：空降兵与转型周四管理顾问：借助外力实现超车周五模块总结第四十九周 迷失与方向第五十周 变革管理第五十一周 进步的技术第五十二周 课程总结周第十四模块转型变革本周的主题将根据同学的问题确定。

宁向东的清华管理学课·笔记1管理方法和工具(60个）1。

MBIT测试工具；2。

愿望/能力坐标；3. 迈克尔·弗里斯进取心理论；4.追随者表格；5。

领导风格谱系图;6。

四象限图示法；7.领导力模型表格；8. 图示和表格交叉分析工具;9.思维导图(是思维关系图，而不是总结图）;10。

麦肯锡矩阵；11.BCG矩阵；12.背景分享法；13。

世界咖啡馆法；（托马斯—齐曼）模型；15。

选项归纳表格；16。

领导评价表；17。

4D法则；18.目标行动表；19。

LEAD模型；20。

议题思考表格;21。

工作规划表格；22.盖普洛员工投入度测试表；23.加藤坐标；24.组织架构图；25。

格雷纳企业（组织）成长模型;26. 乔哈里窗(Johai Window）；27。

TSCJ沟通模型；28. ABCO流程；29。

4P模型；30。

4C模型；31。

作业成本法;32。

销售—利润客户定位模型;33. SWOT分析；34. PESTEL框架;35. Hype 曲线；36。

“五力分析”模型；37。

VRIO框架；38。

战略布局图；39. 四步动作框架图；40。

价值曲线；41。

计划表单；42. 三轮模型；43. 平衡记分卡;44. 战略地图;45. 危机管理工具；46。

泰山摆模型47。

时间计划表；48。

标杆管理；49. 对标管理表格;50。

雷达图;51。

聚类法;52。

解构法;53。

艾森豪威尔矩阵；54. 甘特图；55。

鱼骨图；56。

KPI体系；57。

工作特性模型；58。

“排序激励”法;59. 西蒙斯架构；60. 约翰•科特八步法.2学界大师及著名企业家(79位）1. 泰罗（管理学之父）2。

德鲁克（管理学领袖中的领袖）3。

克里斯滕森（哈佛商学院目前最贵的教授）4。

梅奥（哈佛商学院教授,霍桑实验）5. 罗里斯伯格（哈佛商学院教授）6. 艾略特·阿伦森（美国社会心理学家)7. 达马西奥（神经传导学家）8。

马云（爸爸)9. 乔·卡巴金（MIT分子生物学家）10。

宁向东的清华管理学课 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】宁向东的清华管理学课·笔记（N O.18期）宁向东的清华管理学课·笔记NO.18 期文/王强-OH （微信公众号：王的学习笔记∣雾满拦江学友会昆明分会官方频道）小时候不懂事，总觉得“组织部”这个词很奇怪。

为什么心肝脾肺肾、肌肉血管脑，和“部”连在一起——那时候只知道人体组织。

虽然组织可以作名词、动词、形容词，但是这个词总有一种“有机化”或“有机体”的意思。

什么意思？本期讲给你听。

●0087讲§组织有效性∣好组织是怎么样的上一期讲了各种组织架构形态，那么自然会有一个问题：哪一个适合你要回答和个问题，就得知道如何去判断组织的好坏与适应性。

好坏的标准之一就是适应性。

课程摘要组织有效性▏静态有效是门槛，动态有效是内核。

就是组织看起来是能有有效运转实现目标的，同时动起来也真的就是这样，而不是一动就散。

就像是一个被刻意打扮成名门之秀的夜场女子，一开口一行动就暴露。

稻盛和夫的日航改革▏2010年前，日航十年五亏，当年宣告破产，一个月后从东京证券交易所退市。

稻盛和夫临危受命，接手改革之后快速扭亏为盈，实现公司重生和成长。

这并不令人感到奇怪，毕竟他是“经营之神”，但本文不是鸡血故事，而是要分析他是如何做到的。

奇怪的事来了——日航之前的组织架构和稻盛和夫接手后的组织架构是一样的，都是矩阵式的。

那么差异究竟在哪倒闭之前，日航的人认为：·作为国家航空公司，日本航空是不会倒闭，也不能倒闭，国家总会想办法让它生存下去；·航空业是典型的周期行业，赚几个亿和亏几个亿几乎就是天注定的事情。

去年可能还大亏，今年的形势好，什么都不用做，就会赢翻天；·国家航空公司，安全第一，成本第二，所以这家公司中没有一个适当的安全标准概念，它的安全标准比所有竞争对手都高，坏了就换新的。

宁向东的清华管理学课学习心得集锦员工出勤不出力，做一天和尚撞一天钟，得过且过，不求有功但求无过，这些是很普遍的现象。

人都有惰性，大都想做少拿多，也容易受工作氛围环境的影响，在没有很好的职业愿景诱惑下，很难维持高涨的工作热情。

作为管理者要进行分析：如果是职业素养和工作能力的问题，那就要检讨在招聘环节是否把关不严，或是选材标准偏低；加强职业操守和业务能力培训，让员工觉得在这个企业是增值和提供的机会；严明工作纪律，完善绩效考核，做到赏罚分明且及时，让员工明白一个道理，多做多得，只要付出一定会有回报，或者说哪怕回报不及时，只要工作积极领导一定能看到，机会一定会出现；增强员工在企业生活中的归属感和参与度，完善企业文化，重视人文关怀，形成荣辱与共，企业好大家才会好的共同理念。

---投融资中心叶伟斌本次宁向东管理课程的学习，使我意识到一个好的领导者，并非只是个简单的管理者，而是需要重视每一位员工，创造一种人人都不可或缺的办公室文化。

只有对自己员工的工作能力与工作意愿做到充分了解，努力为员工们创造良好的工作氛围、激发员工的潜能与愿望、控制员工的惰性，实现团队协作效益的最大化，才能称之为一名合格的领导者。

----财务中心邱赣霞吸引人才、锻造团队的核心是必须符合企业经营发展的需要，在企业整体经营发展的形势下，采取适合企业自身的发展需求的，多元化的提拔形式，不拘一格提拔适合企业的人才，首当其冲是内部组织架构的不断优化（不断打破现有的固定格局，让员工有危机感）及优秀人才的培养、磨炼。

我们企业持续稳定发展十几年，近几年发展速度更是不断提升，地产开发、市政项目和股权投资“三驾马车”齐驱并进，同时兼顾建筑、物业、餐饮等辅助行业共同发展，年综合产值向50亿元大关迈进，目标的实现需要“人”！人力资源工作是最为关键的！只有把握好人力资源，团结一批发展愿景及目标与企业高度一致的人群，我们企业的发展才具有持久力并且稳不可催！---行政中心杨薇明要重视每一个组员，创造一种人人都很重要的办公室文化。

宁向东清华管理学课-第14模块：变⾰⽬录第14模块变⾰ (1)第49周个⼈变⾰ (1)241讲：解除抗拒| 变⾰的底层逻辑 (1)242讲：变⾰时刻| 杏仁核与前额叶之战 (3)243讲：即战⼒法则| 跳槽的学问 (5)244讲：职业规划| 个⼈变⾰的坐标 (8)245讲：认知变⾰| K12教育引发的思考 (10)周末复盘| 个⼈变⾰与组织变⾰ (12)第50周组织变⾰ (14)246 讲：变⾰⼋步（上）| 不盲⽬崇拜经典 (14)247讲：变⾰⼋步（中）| 巧设变⾰愿景 (16)248讲：变⾰⼋步（下）| 改造⽂化基因 (18)249讲：破坏性创新| 为何⼤企业会倒掉 (20)250讲：创新者如何对产业发起进攻 (23)周末荐⽂：⼈⽣的四个“⼀” (25)第14模块变⾰第49周个⼈变⾰241讲：解除抗拒| 变⾰的底层逻辑从今天开始，我们⽤两周的时间来讨论转型与变⾰的问题。

与原定的教学计划不同，我们的重⼼将以个⼈的转型与进步为主，同时兼顾企业的转型变⾰。

这⼏天，我终于想明⽩了，反正这门课你可以⽆限畅听。

有些内容，我们可以利⽤将来课程迭代的机会再做。

过去⼀年，我给你讲的这⼀遍管理学，就算是打个底。

在清华，我每⼀年的课程，都会来很多以往年级回来旁听的学⽣。

在“得到”，为什么不呢？我觉得，现在对于你来说，听过了⼀年的管理学知识，最重要的事情就是给⾃⼰制定⼀个改善计划，努⼒把学到的管理学知识有意识地融⼊到⼯作中去。

多年来，我⼀直把变⾰作为学习知识的最后⼀个环节。

学到了⼀个知识、掌握了⼀个理论，分享得到了⼀个技巧，之后的关键是要给⾃⼰找到⼀个练习的机会。

练习和使⽤，本质是在诱发变⾰，⽽只有把知识应⽤到变⾰之中去，才算真正有收获。

这就是我们说的：学以致⽤。

这个逻辑，对个⼈如此，对于组织也是⼀样。

我坚信：只有经历变⾰，受到实战的检验，你才真正开始掌握⼀门知识，或⼀个技能，否则都是纸上谈兵。

1.变⾰的不易改善和变⾰，并不容易。

宁向东的清华管理学课标准化管理部编码-[99968T-6889628-J68568-1689N]宁向东的清华管理学课·笔记（N O.18期）宁向东的清华管理学课·笔记NO.18 期文/王强-OH （微信公众号：王的学习笔记∣雾满拦江学友会昆明分会官方频道）小时候不懂事，总觉得“组织部”这个词很奇怪。

为什么心肝脾肺肾、肌肉血管脑，和“部”连在一起——那时候只知道人体组织。

虽然组织可以作名词、动词、形容词，但是这个词总有一种“有机化”或“有机体”的意思。

什么意思？本期讲给你听。

●0087讲§组织有效性∣好组织是怎么样的上一期讲了各种组织架构形态，那么自然会有一个问题：哪一个适合你？要回答和个问题，就得知道如何去判断组织的好坏与适应性。

好坏的标准之一就是适应性。

? 课程摘要组织有效性▏静态有效是门槛，动态有效是内核。

就是组织看起来是能有有效运转实现目标的，同时动起来也真的就是这样，而不是一动就散。

就像是一个被刻意打扮成名门之秀的夜场女子，一开口一行动就暴露。

稻盛和夫的日航改革▏ 2010年前，日航十年五亏，当年宣告破产，一个月后从东京证券交易所退市。

稻盛和夫临危受命，接手改革之后快速扭亏为盈，实现公司重生和成长。

这并不令人感到奇怪，毕竟他是“经营之神”，但本文不是鸡血故事，而是要分析他是如何做到的。

奇怪的事来了——日航之前的组织架构和稻盛和夫接手后的组织架构是一样的，都是矩阵式的。

那么差异究竟在哪？倒闭之前，日航的人认为：·作为国家航空公司，日本航空是不会倒闭，也不能倒闭，国家总会想办法让它生存下去；·航空业是典型的周期行业，赚几个亿和亏几个亿几乎就是天注定的事情。

去年可能还大亏，今年的形势好，什么都不用做，就会赢翻天；·国家航空公司，安全第一，成本第二，所以这家公司中没有一个适当的安全标准概念，它的安全标准比所有竞争对手都高，坏了就换新的。

宁向东的管理学课关于落实的内容好的，以下是为您创作的一篇关于宁向东的管理学课中落实相关内容的指南性文章：管理这事儿，就像一场马拉松，不是光有起跑时的冲劲就行，关键还得看你能不能一路坚持，把计划落到实处。

宁向东老师讲的管理学里，落实可太重要啦！就好比盖房子，设计图纸再漂亮，没有一砖一瓦实实在在地砌起来，那也只能是空中楼阁。

想想看，一个公司制定了宏伟的目标，比如要在一年内销售额翻倍。

这目标听起来是不是很带劲？可要是没有具体的步骤，没有把每个环节都安排妥当，没有让每个员工都清楚自己该干啥，那这目标不就成了空谈？这不就像你说要减肥，天天喊口号，却不控制饮食，也不运动，能瘦下来才怪呢！落实这事儿，得先把任务分解清楚。

别一股脑地把个大目标扔给大家，得像切蛋糕一样，切成一小块一小块的，让每个人都能咬得动、吃得下。

比如说，要提高产品质量，不能就这么一句话，得具体到每个生产环节，是原材料采购要更严格，还是生产工艺要改进，或者是质检标准要提高？还有啊，得给大家配上合适的工具和资源。

你让员工去跑业务，却不给他们足够的宣传资料，不给他们交通工具，那不是让他们光脚跑马拉松吗？这就好比你要做饭，厨房里连锅碗瓢盆都不全，能做出好菜吗？再说说监督和反馈。

这就像开车，你得时不时看看仪表盘，知道速度多少，油还剩多少。

要是发现跑偏了，赶紧调整方向。

员工干活也是一样，得有人盯着，发现问题及时解决，做得好的及时表扬，做得不好的也得指出来，不然他们咋知道自己干得咋样？而且，落实可不能三天打鱼两天晒网。

今天抓得紧，明天就不管了，那能行？这就像烧水，烧一会儿停一会儿，啥时候能烧开？得持续不断地加火，才能把水烧开，把事情办好。

另外，得让大家有动力去落实。

光靠命令可不行，得给点甜头。

完成任务有奖励，多劳多得，这样大家才有积极性，才愿意拼命干。

不然，干多干少一个样，谁还愿意出力？最后我想说，落实不是一件容易的事，但只要咱方法得当，有决心，有耐心，就没有办不成的事儿。

宁向东清华管理学科读后感《宁向东的清华管理学课》读后感计划不是告诉你明天做什么，而是告诉你今天做什么。

计划不是靠一个数字，显示着一个终极目标；相反，计划是一连串数字，要显示出你每一天的行动和结果。

企业可以不盈利，但现金绝不能断。

现金就相当于水对于生命。

管理者要时时判断自己的经营计划，预判现金流会不会出现断流的风险，如果发现现金流有问题，就要提前考虑融资安排。

预算用数字来事前推演，形成一个基准，是保证效率、防止失控的一个主要工具。

很多人一提预算，想到的往往都是财务预算。

但实际上，预算还应包括对于各项投入资源的全面预算。

与大型的组织，预算体系越重要，预算越是一个有效的工具，可以让多部门、复杂结构的组织中各个单元都有效地运作起来。

利润来自于变化的管理，而不是来自于僵化的预算。

我们不能通过预见力来打仗，我们需要让预见力越具体越好，唯一的办法就是把它转化为数字。

企业经营最难的时候，是苦熬着，不断问自己“还有没有前途”的时候。

微软的管理控制体制，它的运行逻辑已经不适合管理创业型企业，它缺少必要的灵活性。

微软的很多竞争对手都是从“车库”创业的年轻人，与这些对手的灵活性比起来，微软就略显僵化。

对于在新的行业，有创业性质的企业，打法多数都没有成型，在这个时候，计划性就比不上适应性更重要。

团队需要更关注市场变化，关注商业模式创新，关注对于客户的理解。

平衡计分卡里面包含了两个平衡：一个平衡是长期指标和短期指标的平衡；一个是财务指标和非财务指标的平衡。

管理者需要做的、最重要的一件事，就是要把公司长远的战略转化成团队和员工的一套业绩考核指标，然后这一套业绩指标就可以指示每一个人、每一天的行动。

我们做事，其实就是要能够从业绩上的“果”，推出业绩上的“因”，再从解决“因”来逐步追求达成预想中的“果”。

平衡计分卡作为一种管理工具是没有问题的，但是，实施这个管理工具如果运用的不恰当，会导致很大的问题。

平衡计分卡不是一个仅仅关于考核的工具，它是一个战略落地的工具。

011讲：MBTI测试｜认识自己是一切管理的前提｜宁向东亲述｜你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

这一周我们讲认识自我的话题，这是管理学中非常重要的话题，因为一切管理都是从认识自己开始的。

假如你是一个群体的核心，你要管理一个家庭，管理一个组织，管理一个企业，你首先需要认清的就是自己是个什么样的人，而且你要和周边的人形成有效的管理关系，因此你需要知道的是，在别人眼里你是个什么样的人，所以认识自己不是你觉得你是什么样的人，而是别人眼里你是个什么样的人。

我开课之后，有很多同学都留言急着要破局，特别是要破掉当下如何管理别人的局，还有一些同学处于人生的关键点上，面临着职业选择的大事，我认为这些都需要从清晰地认识自己开始,了解自己、反省自己，可以有助于你选择恰当的手段和方法。

那么该如何认识自己呢？可以通过测试的方法。

1、工具：MBTI测试很多方法都各有特点，下面我和你分享一个测试工具——MBTI测试，这是让我产生震撼的一个测试，由一对母女根据大心理学家荣格的理论，经过20年的摸索总结而成，这个测试第一次推出是在1942年，到目前为止已经升级了十几个版本，用来测量每一个人的性格特征，也是世界上最流行的性格测试工具之一。

我第一次接触MBTI测试是2001年，也就是16年前，在哈佛商学院的第一周，我就被关在一个房间里，用2个小时的时间来完成这个测试。

哈佛解释说，进行这个测试，可以让我们经理班的每个学员更加了解自己。

他们说，大家都是经理人，了解自己，是提升管理能力的基础。

你知道我当时是什么反应吗？我对这个测试的第一反应就是：难道我自己还不了解自己？还需要你来测？今天看来，当时还是太年轻。

两周以后，学院发给我一个就像体检报告那么厚的正式的测试分析报告。

我看了之后，整个人就懵了。

因为我突然发现，在测试画像里呈现的那个人，根本不是我。

其实也就是在那一刻，我意识到了解自己有多重要。

我认认真真地把报告看了好几遍，最后我不得不承认：我以前根本不了解自己，或者更准确地说，我以前从来没有认真想过：自己是怎样的一个人。