第一篇建筑公司企业管理制度
第一章总则
第一条为了建立现代企业管理制度，加强和改进本公司的经营管理，规范各项财务收支行为，依据《公司法》等相关法律、法规的规定，特制定本公司的企业管理制度。
第二条建立资本权责清晰，财务关系明确，符合股东治理结构要求的以出资人管理本企业为基础的两个级次的企业管理体制，即“投资者企业管理和经营者经营管理”。明确经营决策和执行决策的规则、程序、权限、和责任等。
第三条建立承揽业务合同，购销合同的“审批”制度。明确业务流程和审批权限，评估客户信用风险，跟踪客户履约情况，加强应收账款的管理，落实收账责任，减少坏账损失。
第四条建立财务收支全面预算（计划）管理制度。以货币资金流入为核心，追求公司价值最大化的财务目标，对资金的收支、资产营运，成本费用的控制，收益分配等财务活动，实施全面预算管理。
第五条建立成本费用控制系统。在保证工程质量达标和正常办公的前提下，实行成本费用归口，分级管理和预算控制，建立成本费用的开支范围、标准和报销审批制度。
第六条建立健全存货管理制度，规范建筑材料的采购、验收、入库、出库的业务程序和审批。业务记录做到手续齐备，计量准确。
第七条建立销售价格管理制度，规范餐饮等附营业务的销售定价行为。规定销售定价的方法和审批权限。
第八条建立健全人力资源管理制度、工资管理制度、工程承包合同管理制度、安全生产工程质量管理制度、财务开支管理制度、建筑材料施工机具管理制度等公司内部各项管理制度。
第九条建立公司经营活动监督检查制度。公司的监事及审计监察机构依照国家法律、法规和公司章程以及公司内部各项管理制度的规定，履行公司内部监督检查职责，处理和纠正违法违规，损害公司利益的行为。
第十条建立“两套招牌，一套人马”的管理体制，变更现有公司登记，保留宝顺建筑公司和房地产公司二个法人营业执照，在建筑公司已设置经营管理机构的基础上，对房地产公司在增设必要的业务机构，节约管理成本。
第二章公司的设立及变更登记
第十一条建立宝顺集团公司是我公司发展的战略目标，因此，对现已设立与宝顺建筑公司有关联的公司实行动态管理，进行一次资源组合，为将来设立宝顺集团公司奠定基础。
（一）以建筑公司为载体，把与建筑业有关的经营项目（如：太阳能制作、建筑材料的二次加工、混凝土搅拌、拆迁、车队等）将现有的或与建筑公司出资人有关联的经营项目吸收合并到建筑公司；今后新增加的与建筑相关的经营项目登记在建筑公司名下。从目前实际情况看，暂时设定建筑公司为将来宝顺集团公司的龙头企业。
（二）保留房地产开发公司的法人营业执照。将其出资人变更为建筑公司，设定其为将来集团公司的子公司。
（三）将天下戴河饭店暂时注册为不具备法人资格的附属于建筑公司的分公司。待其经营规模扩大、餐饮、娱乐、洗浴、垂钓等为一体的综合性服务，营业额可观，具备创利条件时，将其注册为集团公司的子公司。
（四）在市场经济条件下，选择本公司具有优势的经营项目，不断完善集团公司的框架体系，适时修改公司章程及变更登记，谋求公司的稳定发展。
第三章经营管理机构及领导岗位的设置
第十二条投资者管理机构及领导岗位的设置
（一）股东会：公司经营管理的决策机构
（二）执行董事：履行《公司法》及“公司章程”赋予的职权，公司法人代表，主持公司的全面工作。
（三）总监察：由执行董事委派，在公司领导任职中，与总经理是平级，主持日常公司经营管理的审计监查业务并主管“审计监察部”的工作。
（四）审计监察部：由执行董事或总监察负责安排具体工作人员，对公司的经营管理进行全面的监督和检查，负责处理违反公司规章制度和损害公司利益的行为。
第十三条受聘经营者业务领导岗位的设置
（一）总经理：主持日常公司经营管理工作，同时分管建筑材料、施工设备、人力资源、劳动工资及文秘等项工作。
（二）副总经理：协助总经理主抓生产，同时分管安全生产等项工作。
（三）总经济师：分管签订工程合同及编制工程预（决）算等项工作。
（四）总工程师：分管工程施工技术及工程质量等项工作。
（五）财务总监：分管财务管理和会计核算等项工作。
第十四条经营机构的设置
（一）经营机构的设置原则：即全面性、重要性、制衡性、适应性及成本与效益性的五项原则。全面性是指覆盖各种业务和事项；重要性是指将重点放在重要经济业务上；制衡性是指一项业务的全过程不能由一个部门全部完成，要通过不同的业务部门共同完成，形成相互牵制；适应性是指适应本公司的业务管理需要；成本与效益性是指设置经营机构多，对业务管理细，但需要配备的人员和办公设施就多，相应成本费用开支就大，经营机构设置少，虽然能节约成本费用的支出，但又不能满足工作需要。上述五项原则不能只顾其一而不顾其他，要通盘考虑。
（二）根据上述原则，本公司设置经营机构为：“经营预算部”、“工程技术部”、“安全生产部”、“材料设备部”、“财会部”、“综合办公室”、“项目部”（项目部根据业务需要设置）。对原设置的经营机构进行撤销和合并，
业务归口管理；不宜马上撤销和合并的暂时保留，待分管业务处理完毕时
再行撤销。
（三）经营机构的定编：各部（室）根据本部门的工作职责分工，依据本条（一）项的规定原则，确定具体工作岗位和具体工作职责，某一个岗
位工作量大，可考虑一岗多人，在进一步细化工作分工，把工作责任落实
到人头；某一个工作岗位不可缺少，但工作量又不大，可考虑多岗一人。
各部(室)拟定的人员定编方案，提交总经理办公会研究讨论，研究讨论情况
由综合办公室整理形成文字材料，交总经理签署意见，然后呈报执行董事
审批，执行董事审批的原件，综合办公室存档，用于人事管理和审核工资，
复印件由综合办公室交给各部（室），用于日常人事和工作管理。
附：组织结构示意图
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