项目协调沟通管理办法
第一节项目组织协调的原则与方法
一、项目沟通协调的原则
项目管理小组的沟通协调管理是对项目中存在的所有活动及力量进行联结、联合、调和的工作。沟通协调是管理机构管理工作的重要方面, 做好沟通协调管理工作应有系统观念和风险意识, 加强信息管理, 不断总结沟通协调技巧。项目管理小组做好沟通协调工作首先应科学设置好沟通协调控制点, 以预先设定的方法对有关问题进行沟通和协调。
1. 完善工程项目的计划系统
计划是做好沟通协调管理的基本保证。计划的内容主要有工期、投资 (或成本和资源三个方面,计划与各方面的协调关系有:各级计划之间的协调;计划上与设计、下与控制手段之间的协调;各种内容计划之间的协调,如资金、材料、人力、设备以及批文的协调等。 2. 掌握项目运行的节奏
对于新的专业技术应用, 物资采购初期等, 工程项目管理小组应有“试验”的意识,应适度控制有关工程的进度。这是基于系统以及风险认识的考虑。在取得一定数据或根据后上报。
3. 重复或多次保险的方法
基于对风险的认识,对于特别重要的工作,应在组织、技术等方面进行重复或多次保险。如多级审核,对重要参数的多次确认等。如
在物资采购、订制中,在与供应商签订合同,对方采购原材料、正式加工等各阶段前, 对要求提供的物资数量、规格进行多次确认生效下, 就给偶然的错误及可能的变更留下余地。
4. 避免管理中的“责任环”
基于对风险的认识, 项目负责人应尽量避免在管理中出现“责任环” ,即项目组织成员之间的相互责任关系形成环路的情况。
5. 把握沟通协调文件中的“责任尺度”
项目负责人应根据有关责任的分权性原则, 对各种工作选择合理与适当的文件形式进行协调。除了合同条款外, 可将协调文件按责任大小做如下排序:单独设计或者提供参数,以及会议记录的整理方, 承担全部责任;共同签署类,如共同设计、会签等,各方承担相应责任;通知、会议记录的接收方,承担有条件责任:即使根据合同接收文件一定期限内不提出异议,可视为认可。
6. 避免“跨合同”管理
合同关系是沟通协调的最基本依据。基于对风险的考虑, 项目负责人应尽量避免自己“跨合同”管理行为。严防因“跨合同”管理而造成“责任环” 。
7. 对合同风险的全面控制
项目负责人对合同风险应做全面的评估与控制。例如合同中关于工期的奖惩条款 (包括设备供应商供货期限其设置的目的在于对方的违约不致使项目总工期以及项目总体效益受到影响。
8. 发挥“信息中心”的职能
项目负责人对信息的输入、输出、处理和存储的管理,应做到程序化、制度化。为使项目参与者在项目起始就清楚应从何处取得信息, 清楚组织内由谁负责信息的处理和存储, 清楚谁需要自己提供信息和控制点。
二、组织协调的方法
1. 项目管理协调的主要方法:召开会议
项目负责人和工程项目干系部门之间除了正式和非正式会谈外, 为保证沟通的连续性并为以后作好记录, 应在合同的执行全过程中举行经常性的正式会议。可计划在任何时间召开会议,以解决问题。重要会议应定期举行,并在合同开始后确定。主要会议如下:
1.1. 项目启动会
主持:项目负责人。
与会:工程部、市场部、安质部、物流部、业务部、外包单位、材料设备供应单位。
内容:项目情况介绍;项目编号确认;澄清项目中可能存在的问题;协调各方。
1.2. 周例会时间:(每周四下午 3点。
主持:项目负责人。
与会单位:项目干系各部门。
内容:上周项目回款开票情况说明;工程进度说明;采购进度情况说明;包括且不限于质量控制和审查议题、安全议题、定期进度审查议题和业务部门 /承包单位协调议题等。
1.3. 质量控制和审查会议(不定期
主要议题是针对工程中发现的质量问题进行讨论, 根据规范, 提出解决的方案; 对业务部门 /承包单位提交的施工方案进行审查批准。 1.4. 业务部门 /承包单位协调会(不定期
承包单位协调会议将按要求安排, 以讨论需要承包单位协调的问题。
1.5. 定期进度审查 (每周
该会议将着重讨论并解决业务部门 /承包单位施工过程面临的问题,审查承包单位的工作, 评估工作进度和计划,协调相关各方的活动。通常这些会议要求用最小的投入获得最大的产出。
1.6. 安全会议
主要议题是针对施工中发现的安全问题提出警示, 要求相关部门及时做出改进。
1.7. 特殊会议(不定期
特殊会议将按要求安排, 以讨论非正常问题等。视问题的性质确定参加人员,会议形成纪要或报告归档。
1.8. 合同收尾会议(不确定时间
当合同工作完成或其后不久, 项目负责人及其他项目干系部门负责人和承包单位应举行合同收尾会议。此会议的目的是对所有遗留问题,如合同变更、回款开票最终支付数额等达成协议。
1.9. 其他会议
可能需要召开的与工程相关的会议 (如与当地政府职能机关举行
的协调会议、设计交底会等 (不确定时间。
通常会议将安排在现场, 但是, 如需要承包单位应参加在其它地点召开的会议。
业务部门 /承包单位出席各类工程会议的代表必须是承包单位项目经理或其授权的相关人员。
1.10. 会议纪要
项目负责人将为上述所有会议准备会议纪要。会议纪要将记录会中所有重要议题并尽快送工程施工单位确认。工程施工单位确认后将被正式散发。
2. 文档控制的方法
项目负责人和工程项目干系部门之间除了会谈、会议外, 为保证沟通的连续性和易评估性, 应在合同的执行全过程中用文档作为输出作为控制项目的一种方法。主要以项目推进计划、周报、总结、问题清单等信息资料为媒介, 以合理规范推进项目进程。主要文档输出如下:
2.1. 项目推进计划:(项目启动阶段输出。
作者:项目负责人。
内容:项目开始及结束时间确定;项目各阶段任务确定;项目合作方式确定;项目可能存在的问题澄清;解决问题的方式确定;项目各阶段各部门输出文件确定。
2.2. 项目周报:(每周五下午 3点输出。
作者:项目负责人。
内容:对上周财务方面 (开票回款、上周物流方面 (采购进度、上周工程方面(工程项目类执行进度 /贸易产品项目类进展情况、上周业务方面(项目承担情况;对上周投标项目、项目承担情况 -含本周投标情况、中标情况及未经投标确认由我公司承担的项目汇报、风险管理情况、包括且不限于质量控制和审查议题、安全议题等按照标准规格进行输出。 (模板见附录
2.3. 项目总结(项目结束阶段输出
作者:项目负责人。
