核心竞争力与核心能力的比较

竞争链分析
产 核心 品 产品
物质 产品
延伸 产品
增值 产品
企业 形象
竞 技术 争 发明
品质 价格
包装 物流
服务 信贷
社区 环保
核心竞争力：技术
CORE COMPETENCE
核心能力：流程
CORE CAPABILITY
核心能力评估 Core Capability Assessment
• Link Vision to Performance • Concept of Capability Assessment and
– 若供应商集中与组织起来，或替代品较少， 供应商讨价还价的能力还会提高
• 对策
迈克·波特：竞争的五种力量
购买者(顾客) • 特征
– 若细分市场中购买者讨价还价能力提高了， 该细分市场会失去吸引力
– 购买者会设法压价，对产品/服务提出更高 要求产品成本较高，产品无法实现差异化
• 对策
从SWOT到TOWS分析
– 生产能力不断扩大，固定成本过高 – 竞争者投资大，撤出市场的壁垒过高 – 导致价格战、广告争夺战，新品推出 – 参与竞争的公司须付出昂贵的代价
• 对策
迈克·波特：竞争的五种力量
新加盟的竞争者 • 特征
– 细分市场的引力是根据其进退难易程度而定 – 进退都低，报酬低但是稳定 – 进高退低，报酬高而且稳定 – 进低退高，报酬低且有风险 – 进退皆高，报酬高但有风险
定点超越Benchmarking: 优势与弱点
我们的 实力
我们的 弱点
我们对顾客 供应链的支持
竞争者 的实力
竞争者 的弱点
定点超越Benchmarking: 优势与弱点
• 对顾客而言，贵公司的战略是否具有竞 争力，取决于公司的相对实力与弱点
• 谁能给顾客提供更好的价值与服务，谁 的优势就能凸现
定点超越Benchmarking: 优势与弱点
• Since KSFs are skills they are actionable • KSFs are market specific • KSFs are few in number but explain a
significant part of performance • KSFs are relatively stable within a market
• 定义Definition • Firm’s capacity for performing a particular activity • 层次Hierarchy
– 资源Resources – 技巧Skills – 核心能力Core capability – 变化能力Meta capability
• The few skills that must be done well to ensure high performance.
• KSF analysis can applied to – Individuals – Departments – Organization
关键成功因素
(KEY SUCCESS FACTOR ANALYSIS)
客提供服务 • 组织化的流程 • 通常关注顾客与竞争者 • 个人、群体、系统融入到
整个流程
核心竞争力与核心能力特点
Core Competence & Core Capabilities
• Valuable -- Yes
• Rare
-- Yes
• Imitable
-- No
• Substitutable -- No
Module2 竞争战略
•竞争分析 •分析竞争形势 •制定制胜的竞争战略
竞争分析
•把握行业竞争特性 •分析顾客需要
•把握行业竞争特性
分析顾客需要
自我实现 需要
尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要
分析顾客需要
基于客户因为需要才会购买，所以基本 的顾客管理方式是：
发现、发掘客户的需要 分析、明了客户的需要，并与客户
• 对策
迈克·波特：竞争的五种力量
替代品的竞争 • 特征
– 一旦出现替代品，市场就失去吸引力 – 限制细分市场的价格与利润增长 – 若替代品的技术发展了，价格与利润可能会
下降
• 对策
迈克·波特：竞争的五种力量
供应商 • 特征
– 供应商提价、或降低产品/服务的品质，或 减少数量，该细分市场会失去吸引力
involvement, timing ,and resource (AITR)
两种关键成功因素比较
成功背后的关键因素
产品的成功因素
• 为客户带来独特效用的优势产品 • 先于开发阶段确定的产品与项目 • 技术应用的品质 • 技术的协同作用 • 开发前有关工作的实施品质 • 营销整合 • 营销活动的品质 • 营销魅力 • 其他因素
• Competitive advantage comes from core technologies and / or a set of business processes
核心能力评估与开发
Core Capability Assessment & Development
• CCs develop slowly through learning and information sharing • Development does not increase proportionally with investment • Push the envelope because of imitation and substitution • Customer ‘s needs & wants are key • Failures are to be expected • Complimentary CCs are required • Tangible as well as intangible assets make investments largely irreversible • Products are end result but CCs are what counts • Commercial success (failure) may be far in the future
• CCs是有价值的 • CCs是稀有的、独特的 • CCs不易被人模仿 • CCs不易被人替代
未来竞争动向与趋势推测
价格竞争还是价值提升？ 产品营销还是服务营销？ 推销产品还是整合营销？ 人员促销还是品牌营销？
制定制胜的竞争战略
•在顾客导向与竞争者导向中平衡 KAM成功的关键要素
(KSF：Key success factors)
核心竞争力与核心能力的比较
Core Competence Vs Core Capability
核心竞争力
• 技术Technology 定义 • 合作学习能力，将不同
的技能整合在一起 焦点 • 技术 / 制造
关注 • 常常忽视顾客与竞争者
联动 • 核心产品＋终端产品
核心能力 • 流程Process • 理解业务流程，整合为顾
关键成功因素分析的应用步骤
• Identify KSFs • Collect data for relevant competitors • Evaluation using profile comparisons and
Importance /Performance Matrix • Action plan including activities,
对其需要达成共识 尽可能让客户清楚地知道，使用本
公司的产品/服务会满足其需要
•分析竞争形势
•竞争力分析 •SWOT分析 •竞争链分析
迈克·波特：竞争的五种力量
供应商
新加 盟者
行业内 现有的 公司
购买者
替代品
迈克·波特：竞争的五种力量
行业内现有的竞争者 • 特征
– 若已聚集了众多强大的竞争者，细分市场会 失去吸引力
在顾客导向与竞争者导向中平衡
• 以竞争者为导向的公司就是其行动基本 上是由竞争者的行动与反应所支配的
• 公司化大量的时间在各个市场上逐个跟 踪竞争者的行动及其市场份额
• 以顾客为导向的公司会更多地锁定在顾 客的发展上
• 参与市场竞争，既要注意顾客，又不能 忽略竞争者
关键成功因素分析
(KEY SUCCESS FACTOR ANALYSIS)
particular firm has limited influence (note that these are generally not actionable in the sense that we defined KSFs) • Temporal factors affecting implementation • Management functions within a company
but subject to evolutionary forces .
关键成功因素来源的识别
• Industry • Competitive strategy which is influenced by
company history • Macro-environmental factors over which a
愿景的关键能力
产品开发
求/支持
供应
管理
培训
对价值链而言 什么是关键变化
基础
HR
技术
采购
利
设施
管理
开发
管理
内部 后勤
生产 操作
wenku.baidu.com
外部 后勤
营销/ 销售
服务 润
支持活动 主要活动
什么是衡量成功 的关键以上
财务
利润 增长 分摊
顾客
时间 品质 成本
内部
业务 流程
创新 学习
核心能力评估
Core Capability Assessment
III.防御
若在此领域，你具有明 显的弱点，而竞争者优势 凸现，请注意谨慎防御
IV.创新
若你与竞争者都有弱点， 这意味着隐藏着无限商机， 此时，会出现快鱼次慢鱼
利用定点超越矩阵分析并决定如何扬长避短
定点超越Benchmarking: 优势与弱点
发现竞争者或领先者的优点学习并超越 发现竞争者或领先者的弱点避免并打击
内 部
优势
弱点
外 部
机会
威胁
有利
无利
从SWOT到TOWS分析
• 凸现优势 • 转移弱点 • 抓住机会 • 降低威胁
SW
O
T
从SWOT到TOWS分析
• 优势(strengths) 贵公司比竞争者具有什么优势
• 弱点(weakness) 认识到自己的缺点，努力克服它们
• 机遇(opportunities) 随时随地关注市场变化，以便作出快速反应
• 威胁(threats) 保持警惕与审视环境是市场竞争必不可少的 重要一环，锁定竞争者与市场环境
定点超越Benchmarking: 优势与弱点
在任何一项谈判中
• 贵公司的实力是指任何支持顾客成功的 因素
• 贵公司的弱点是那些不能支持顾客的市 场价值的因素
• 应用图表将贵公司与竞争者的实力与弱 点作出比较
IV.创新
列出你与竞争者都无法 与顾客达成共识。加快提 高能力与实力，注重变革， 就能够提高你的竞争力
定点超越Benchmarking:
优势与弱点
竞争者的实力
竞争者的弱点
你的实力 你的弱点
I.表象
若你与竞争者具有相同 的实力与优势，那么也将 不具备任何优势了
II.攻击
若在此领域，你优势明 显，而竞争者相对较弱， 则采取快速进攻的战略
Development • Value-chain Analysis • Otis - Line Case Analysis • Managing Capabilities
愿景与绩效的联系
Linking Vision to Performance
什么是
我的愿景
愿景
什么是达到
技术/新
顾客需
流程
资产
学习
• 类型Type
• 市场进入能力Market access • 整合相关能力Integrity related • 功能相关能力Functionality related
核心能力评估与开发
Core Capability Assessment & Development
• Basic premise -- That while today’s products and markets are important,sustainable
竞争者的实力
竞争者的弱点
I.表象
列出你与竞争者对比的 实力。作为竞争战略并非 有用，因为顾客无论采取 什么决策都会获利
II.攻击
列出竞争者无法相比的 实力。作为竞争战略非常 有效，想方设法去暴露竞 争者的弱点，并攻击它
你的实力 你的弱点
III.防御
列出你相对竞争者的弱 点。它用利用你的弱点， 你必须尽量保护自己，或 者转移并改变弱点为实力