目录
第一部分现行人事管理状况分析第二部分人事制度改革方案
第三部分培训模型设计
第一部分现行人事管理状况分析
现金洲集团（以下简称“公司”）人事管理基本上沿用传统的管理方式，按行政干部、工人的职务经考核后任命形成领导体制。公司人事管理部门运行模式仅仅是围绕员工基础管理，没有较详细的人力资源开发、储备、应用、考核管理等规划。虽有培训制度，但没有建立符合企业实际需要的人力资源开发培训机制，人才的形成，技能水平的提高缺乏激励机制，仍然存在“干好干坏一个样”的现象，效率较低，生产力水平不高。
第二部分人事制度改革方案
一、设计职务系列
1、重新设计的职务系列，建议改制为：管理人员职务系列共设五个层次，7个级别。依次为第一个层次：总裁、总监、子公司或分公司总经理；第二个层次：公司职能部门经理或部长、子公司或分公司副总经理；第三个层次：公司职能部门主管、子公司或分公司职能部门经理或部长、子公司或分公司作业长；第四个层次：公司职能部门主办、子公司
或分公司职能部门主管、子公司或分公司工长；第五个层次：公司职能部门管理职员，共计7个级别。
2、公司职务资格系列设计，参见图表一。
二、设计原则
1、副总经理以下实行单职制，不设副职。
2、组织结构扁平化。
3、根据公司的发展需要，重新设计职务系列，建立职务资格制度。
三、建立职务资格制度
1、改革后的职务级别均要根据业务技能的客观需要设计资格标准，资格标准以实际能力为依据。不再与学历，职称挂钩，而由人力资源部门的人事主管设计及实施管理。
2、改革后的各职位、部门业务围、主要职责、业绩考评仍由人事主管根据公司实际修改完善。
3、各岗位的职务描述，贯彻一级管一级的原则，根据业务功能，自行填写职务明细表，仍由人事主管进行整合并平衡后，由主管领导批准执行。
4、职务明细表的格式与填写方法：将本职、横向、上下级业务有关工作全部列出，明确谁决定、谁确认、谁参与、谁协助。职务明细表，参见图表二。
四、核心层与协作层分离
公司向全员白领化发展，工长、主办以上人员基本是白领。逐步分离协作层，广泛建立社会协作体系。今后再用工的形式是：凡有协作关系单位能承担的业务，全部委托协作单位按合同关系运作。凡需进入公司的协作层人员均划给生产协力公司统一管理，协作层人员的人事关系、分配方式均由生产协力公司负责，按合同管理。凡选派到各部门工作的，实行双重考评，除基本工资外，业绩评价由用人部门评议，不符合要求的人员可随时退换。
五、实行竞聘上岗机制
实行经营管理者竞聘上岗机制:为了确保公司改革改制的成功，提高公司人员在市场运营中的竞争力，首要的条件是：必须拥有一支自己的高素质的企业经营者队伍。
经营者必须实行竞争上岗，作到经营者到位。按照市场化、职业化的方向，建设一支高素质的经营者队伍，以保证公司在新的环境下：能够迎接挑战，抓住机遇，奠定和保持其今后在市场运营中的优胜地位。
·建立科学的人力资源开发体系，逐步实现电脑系列管理。
·实行“人员、人才流动机制”，经营者竞聘上岗并对经营目标利润负责。
·实行“职务、资格双轨制”，不取得“资格”不能参与相关“职位”的竞聘，建立“资格工资制”，取得“资格”，可享有上一级最低“岗位工资”的水平。
·建立符合具有本企业特点的人力资源开发的培训模型。
1、以岗位管理为中心，建立“经营者竞争上岗”的竞聘机制
（1）实施岗位强化管理，破除分工论，形成一体感，创立团队精神。核心层要逐步建立“长期合同关系”。
（2）进行科学的岗位设置，以满负荷工作制及岗位功能为标准。
①以需定岗：根据企业竞争和经营发展的需要，细化到具体的岗位设置；
②明确岗位的责、权、利：做到职责分明，权力到位，利益配套；
③实行动态管理：公司的组织结构改革后必须随着市场情况的变化而不断的调整。
（3）经理以上全员竞聘上岗：公司想在外部的竞争中取得主动，就必须先在企业部引进竞聘制，只有把企业部岗位上岗的竞聘搞活，企业整体的竞争力提升，才能在激烈的市场竞争中取胜。
（4）建立竞聘机制是由市场经济的本质特征决定的，一切资源通过市场来进行优化配置。就是让优秀的人才脱颖而出，“能者上，平者让，庸者下”，用部的竞聘机制来保证
企业竞争。
2、建立“企业部经营者竞聘机制”的优势
（1）选人的渠道变得宽了
各公司部经营者竞聘机制的建立，拓宽了公司经营者的入选渠道，通过：“多中选好”和“好中选优”，充分给予公司部经营人才以机会，增加了公司用人的“保险系数”。
（2）改变了选、聘双方的关系
公司部经营者竞聘机制的建立，公司经营者任用的方式由原来的“行政服从关系”变为“契约关系”，使选、任双方都处于平等地位，通过“公开协商”，确定双方的权利、义务，尤其是经营者的目标、任务、职责、权力、报酬、约束等，事先都谈的清清楚楚、写得明明白白，其可操作性和约束性都较以前有很大的改变。
（3）经营者的主动性大大增强：
任命制的人选是：你“要我干”，故其任命的经营者是被动的干。公司部经营者竞聘机制产生的经营者是：自己提出“我要干”。故其产生的经营者是自己主动的创造性的去干。
（4）经营者的压力增大：
任命制产生的经营者：其压力，动力比较小，有“搞好搞不好，一个样”，公司部经营者竞聘机制产生的经营者：其压力大，自己承诺的经营利润目标能否实现，不仅关系到自己的经济收入，更关系到自己的经济风险。对他们来讲，只有千方百计、千辛万苦地搞好公司这一途径，除此以外完全没有退路，并且增强了进修提高素质的动力。
（5）职工的认同度增强：
任命制产生的经营者：因是任命的，职工对其不了解，有待于经营实践的检验，确实不错，职工才会认同。公司部经营者竞聘机制产生的经营者：因其在任用的过程中有公司职工或代表的直接参与，职工的认同度较高。
3、竞聘上岗的三种形式
（1）职务缺位由人力资源部门公告竞聘该职位，在有资格的人员中竞聘，如没有具有资格的人可公开竞聘。
（2）取消任命制，全部通过竞聘重新上岗，可先在基层逐步实施。
（3）推行资格制度，具有一部分人取得了上一级的资格者对现职职位有提出弹劾的权力，经资格评审委员会考核现职人员，确有失误或无力实现部门目标，可批准予以重新竞聘。
