企业管理的四大要素作者:陈春花发表于:2009-11-30每一个结构变革时代都会重新定义当时的管理理论和实务，当中国进入全球竞争的时候，中国的企业也进入了重新定义企业管理方式的时候。
这个时候我愿意借用管理学界公认的评价标准，对于已经过去的四个标志性的时代的管理特征作个描述，也许我们可以看出中国企业的问题之所在，也能够给出一些启发性的思考。
第一个时代是后二战时代——也就是现代管理理论成型的时候——是个宏大的卖方市场时代，其驱动力是来自被禁锢的需求，以及一个新兴中产阶级的大爆发。
这个时代的代表人物是通用汽车的艾尔弗雷德•斯隆(Alfred P.Sloan)。
斯隆首创了经营权下放与财务控制权集中这两者之间的平衡艺术。
斯隆在组织结构和流程方面的创新至今还在全球各地的大型企业中广泛应用。
第二个时代是20世纪70年代初，一个长期的经济低迷期开始。
经济发展缓慢到了极点，在这种低迷的大气候中，企业创建业务多元化的热情急剧高涨，其理念是一种业务的高潮可以抵消另一种业务的低谷，而作为一个整体，公司能够取得持续的收益，兼并和收购成了主要的业务，其中大部分都是纯粹的资产汇集。
这个时代的代表人物是哈罗德•吉宁（Harold S. Geneen）——将国际电话电报公司从一家主要在美国之外经营的价值7.5亿美元的电信公司建设成为活跃于20多个行业的价值近180亿美元的公司。
但是，国际电话电报公司却成了时运起伏的标志，最终，它凋零了，只剩下很小一部分幸存至今。
第三个时代是整个20世纪60年代和90年代初期，日本人通过注重低成本、高质量和生产率，悄悄的创建着制造强国。
美国公司别无选择，只能够静下心来研究如何转型，企业领导人被迫把精力集中在经营业绩上，这个时代代表人物是通用电器的杰克•韦尔奇。
他将一个平庸乏味的工业企业集团转型为充满活力的服务型企业，使得通用电器成为精密的增长机器和管理模式，特别是核心业务单元战略的计划管理带领通用电器成为全世界价值最高的公司。
第四个时代是20世纪90年代出现了一股规模和范围极其深远的热潮，其动力为科学技术、高生产力、无限乐观主义、不断扩张的股市以及风险资本的史无前例的增长。
这个时代的代表人物是微软的比尔•盖茨。
主宰90年代后期管理思想的四大信条是：商业模式创新、生产力、速度和股东价值。
比尔•盖茨正是拥有了这些特征，他是“速度之父”，在他主导下，电脑成为每个人必须的工具，他用创造性的商业模式，把一个少数大企业支配的市场转变为一个开放的舞台，新的商业机会不断涌现，价格不断下降。
这四个时代及其代表人物的特征正是我们可以确信的观点：对于企业而言，真正奏效的经营方式的核心要素是四个：第一是战略，坚持明确且专注的核心事业战略；第二是执行，持续符合顾客期望的品质；第三是文化，建立以绩效为导向的企业文化；第四是组织，建立快速、弹性、扁平化的组织能力。
这四个核心要素在管理学界是公认的，问题的关键不是确认这四个关键要素，而是在中国企业的管理中如何理解和运用企业的每一个细胞来实现这四个关键要素。
战略逻辑真正影响企业持续成功的主要重心不是公司的策略目标，也不是发展策略的流程，而是专注于核心事业的成长，坚持核心价值践行的力量。
韦尔奇改造GE的第一个愿景目标就是成为“第一或第二”，中国企业能否解决核心事业是非常关键的问题，30年的中国经济的飞速发展，中国国际影响力的飞速提升，更加令人心动的中国庞大的市场，所有跨国企业对于中国市场发展的极大关注，这一切都给了中国企业以巨大的发展机会，中国企业整体处在一个进步的非凡的历史时期，这是中国企业整体发展史一个很重要历史的进步。
在这样的背景下，就要求中国企业聚焦能力，专心致志于核心事业的不断成长，根据顾客、合作伙伴及投资者的需要来发展战略。
多年前我曾经以自己的角度把企业的经营战略分为四种方式：第一种是薄利多销型；第二种是品牌型；第三种是服务型；第四种是个性化满足型。
这样的分法不见得正确，但是可以让我表达我所要表达的想法。
如果经营战略是有四种形态，那么我们的企业仅仅是停留在第一种形态种，也就是仅仅做到了薄利多销而已，换句话说，中国的企业是成长于“大量营销”的时代，企业的主要任务就是说服消费者接纳公司提供的产品。
薄利多销的逻辑是一种大量生产的逻辑——企业的产量越高，单位产品的成本越低，因而盈利能力和竞争力就越强。
但是我们都很清楚这个战略逻辑今天遇到了挑战：1. 产品生命周期缩短。
每一年都会涌现出15000种以上的新产品或者新型号，其中超过90％的新产品的生存都不会超过12个月。
2. 敌对与高傲。
企业大多数的活动并没有真正的围绕顾客展开，虽然顾客导向是企业今天最常使用的一个说法，但也仅仅是一个时髦的口号而已。
很多企业并没有真的看得起顾客，他们总是试图操作顾客，这可以从许多广告中的语气感受得到，也可以从购买的现实过程中体会得到。
3. 关心的是实质而不是形式。
很多企业的主要兴趣是在于为自己的产品或者服务创造某种形象，但是却没有多少企业真的下功夫确保产品或者服务是与顾客期望的形象相符。
所以对于顾客而言，他们更关心实质而不是形式，企业产品或服务能够给顾客带来的实际价值才是顾客给予企业的评价，在此基础上才会有企业形象。
以上的仅仅是企业所面对的部分挑战，但是即便是这样，我们的企业在战略逻辑上如果不作改变，企业的发展就会停滞。
文化惯性企业文化产生和存在对推动企业获得良好业绩有着非常重要的作用，优秀的企业文化可以理顺组织内部价值差异，提高组织运作效率，增强组织承诺和团队士气。
企业通过企业文化提升整体形象和品牌信仰，通过对内的整合达到对外部竞争环境的适应，继而提高企业核心竞争能力，实现企业经营业绩的持续增长，铸造长青基业。
我们都知道企业如果没有持续业绩，就无法承担一个企业公民的社会责任（比如减少失业率、保持社会稳定、创造更多的价值衍生机会等等）。
郭士纳在IT业井喷初期接手IBM，柔韧而坚定彻底地发动了一场企业文化变革，使得这家连年亏损的IT业“病狮”重振雄风；微软的管理人员承认，由软件开发者执掌帅旗的企业文化是造成某些产品失败的原因，因为他们不时会开发出一些技术上或许一流，却并不符合消费者需要的产品。
我们在具备更长久的发展历史的世界企业中看到了领导者对企业文化和管理方式的独特理解和重视，领导者在面临变革和改进的情况下，关注的问题往往是他认为的更合理的企业文化和管理方式：由此，每一次真正的变革，无论这些企业的历史有多长久，所导致的结果都是，与掌权人自身文化和他所推崇的管理方式休戚相关的“天下无双”的新文化、新组织和新管理。
而对于中国成长中的企业来说，由于经历的是从无到有的发展变化，领导人自身的文化和他推崇的管理方式更明显的主宰了企业初期发展的轨迹，文化不是无源之水，无本之木；企业领导人自身及他所推崇的管理方式决定了这些经营接近30年的企业所产生的企业文化。
在今天，对于中国企业而言更需要实事求是的领导作风，不能够有任何的非业绩因素，不能够强调无原则的“和谐”，在激励和管理制度上更需要注重实际的奖惩机制，这种重视比任何时期更为重要，如果无法形成业绩导向的企业文化，转型根本无法实现。
企业真正实现转型的准备是公司上下一致对外，全公司积极努力的理解外部世界，理解环境对于企业所要求的东西，理解企业所面临的压力而不是个人所面临的压力。
这些努力能够让人们懂得如何齐心协力的去应对外部世界给予公司的压力和要求，能够齐心协力的解决问题，但是大部分的中国企业并没有做到，因此对于中国企业而言，形成实事求是的文化，保持企业范围的积极努力是重要的要素之一。
企业相对于其他类型的企业而言，有着深厚的文化底蕴，一方面可以形成抵抗外部干扰的能力，另一方面也形成了自身的潜规则，不容易接受变化，不能够打破框框，甚至可能形成固有的滞后的习惯，这些对于变化不能够适应的文化部分，如果不能够剔除掉，就会分散文化的作用，无法形成合力。
而一部分企业的文化还有着非绩效痕迹，也就是无法用绩效来衡量，所以对于企业的文化来说，需要更加明确的价值取向，只有明确的价值判断，才可以让文化发挥应有的作用。
产品及顾客产品与服务持续一贯地符合顾客的期望是产品要素的根本条件，因此要求企业必须转换角度来看待自己，要学会站在外界的角度来看待自己产品，源于顾客的价值来评价产品本身，并不是从技术本身来评价产品，也不是从企业本身的角度来评价产品。
部分的中国企业却没有做到这一点，对于企业的产品的评价，更多的来源于企业的内部，更多的来源于企业的技术本身，没有看到从他们的产品和服务的终端用户的角度逆向审视本企业的产品。
企业必须意识到这个时代的变化，需要调整自己的方向和定位，需要构建与顾客更紧密的关系，围绕关键顾客群展开顾客关系管理等等，成功的企业运用对于顾客细分需求的创新，开始超越同行，引领变化的成长。
但是对于大多数中国企业来说，并没有真正做到更深入更贴近地了解顾客，很多企业还在沿用简单的顾客定义，常常可以看到很多企业用基本人口统计特征分类来划分市场，还有一些企业应用生活形态来划分顾客，更多的企业简单的用规模来划分，称之为“大客户、小客户”等等，更令人担心的是部分企业以地理区域或者行政区域的划分来区隔市场。
在整个访问美国企业的过程中，中国企业家喜欢问的问题是：你的企业有多少人？销售额是多少？而美国企业家问的问题是：你有多少个用户？用户价值贡献的占有率是多少？这两个相反的问题足以说明问题，真正的令人担心的是，我们还是习惯于关注销售额，习惯于关注企业规模，并没有真正关注市场，关注顾客价值。
索尼在推出一个畅销的产品的同时，安排四个小组研究全新的产品，来替代正在推出的产品，因为在索尼的逻辑里面，新产品上市后，就会提升顾客的期望，那么索尼就需要满足顾客新的期望，所以要继续全力研究新的产品以符合顾客提升后的期望，所以索尼推出的新产品常常能够超越顾客的想象。
顾客导向的企业正是这样，他们试图脱离产品或者服务本身，专著于顾客需求，而顾客需求正是产品或者服务打算满足的。
由于市场细分、市场饱和技术进步等等因素，再以产品生产的逻辑来经营企业一定是要失败的，企业需要重新理解自己的经营，必须对企业与顾客之间建立更多的了解，以建立起更加平衡、互惠互利的关系，更加贴近顾客。
组织及制度关注一个企业的制度是否能够发挥正向的作用，最直接的指标是：授权第一线人员快速且弹性地响应顾客需要；能够不断致力于改善生产力，杜绝一切浪费；建立快速弹性反应的组织力；“简化、简化、再简化”是企业建立组织架构的基本原则；促进企业的合作与信息交流；把最佳的人才摆到最靠近行动的前线以掌握机会。
这就是制度产生效益和作用的表现。
制度需要形成的是一种由上而下的伙伴关系，制度要解决每个员工是否都有决定性服从的心态与行动，制度要保证人们把力量集中在企业核心专长的发挥上，建立成功无瑕的执行营运流程，才能持续地创造符合顾客期望的品质与服务。
