1、战略规划应该包括哪些部分？
通俗而言，战略规划是战略制定的一个整体的过程。在此过程中应主要考虑如下几个方面：如何对变化着的条件﹙如顾客需求、新的机会、竞争压力及其他威胁、企业活动组合等﹚作出反应；如何配置资源﹙资本投资、技术开发、人力资源协调等﹚；如何在所参与的行业里进行竞争；在企业的每一个经营单位内，在主要职能领域和经营部门采取什么行动和方法，可以使整个经营单位形成一致而有力的战略力量，这些方面应该通过下面必要的分析工具、手段以及调研而完成。与战略目标相适应，可分为公司战略规划、经营战略规划、职能支持战略规划和运营战略规划等几个方面。
而上述规划的过程，其实质也就是进行经营战略架构分析、内部因素分析、外部环境分析、行业及市场竞争分析、产业结构分析与竞争战略、市场竞争的分析、市场调研、制定战略、SWOT分析、战略定位、特定战略制定、经营计划制定的过程。
2、制定战略规划时，如何保证符合单位实际情况和未来发展？
战略规划的其实质是一个整体性的战略分析过程，一个企业通过战略规划而统筹确定最终的各类战略。正是规划中需要对内外部的SWOT、波士顿矩阵、市场调研等的具体深入的分析，才能确保规划的制定符合单位的实际情况和未来发展。
3、战略规划如何落实？
总的来说，战略方案的可操作性是战略实施的关键；公司除了制定战略规划，还应据此制定运营实施的方案如经营计划、预算及其相关的管理流程修订，还包括变革中的人员设置、结构调整、资金分配等等进一步细化的方案，同时需要结合或拟定相关制度与规范来配合战略方针的贯彻与落实，制定战略规划效果评价标准与执行的考核标准。
3、如何定义核心流程？
流程或过程是产生某一个结果的一系列活动或操作，特别是指连续的操作或处理。国际标准化组织给出的侧重于质量管理方面正式定义是：“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。在企业中，流程可以理解为“为达到企业目标在逻辑上相关并不断发展变化的一系列活动”。
之所以强调流程，原因在于挑战长期以来以职能为导向的管理模式。第二次世界大战后，人们对物质的需求增加非常迅速，企业规模不断扩大，要求有更严密、更复杂的控制体系，这样就产生了按职能部门划分的金字塔型的层级组织机构。在这样的机构里，层级明确、责权清楚，便于企业扩大规模，便于控制和计划，员工只需短期的培训，便可迅速在该部门工作。但是，在劳动分工原则下，各个流程被分解为一连串的片段，在讲究时间效率的今天，其对企业发展造成的障碍日益明显。
从新的角度认识流程
企业实施以职能为导向的管理模式，往往关注部门内工作结果，各部门各自为政，势必造成各种内部矛盾，不利于企业组织目标的实现；而以流程为导向的管理模式，强调的是为了完成目标任务，这个部门或机构是如何进行的。在流程中，所有部门均是为了完成目标任务中的一个节点，关注的是目标的实现，使企业在赢利水平、生产效率、产品开发能力和速度、以及顾客满意程度等关键指标上产生巨大进步，最终提高企业整体竞争力。从根本上讲，流程思想旨在说明如何以最好的方式工作，即采用适当的技术做适当的事，准确地定位可以形成竞争优势的市场。
我们以销售合同完成流程为例说明流程的特点：
（1）每个流程都有输入和输出。合同要求是输入，输出则是交货给顾客和收款。
（2）每个流程都有顾客——外部顾客或内部顾客。
（3）每个流程都有一个核心的处理对象，一个大的流程往往是实现一个对象的生命周期。例如，销售合同完成过程的核心处理对象是销售合同，整个过程是：从获取合同（诞生），到执行用户验收、付款，实现公司销售收入为止的全生命周期。
（4）流程往往是跨职能部门的。销售合同完成流程可能经过销售部门、采购部门、生产部门、财务部门。
（5）一个流程的输入通常是其他流程的输出。在销售合同完成流程中，合同签定子流程的输出成为生产子流程的输入。
界定核心流程
流程的分类可以根据不同的原则进行，例如，按活动性质可分为运营过程（重复性的循环运行以完成企业的经营目标的过程。如合同完成过程、仓库管理过程等）、管理过程（完成包括计划、决策、目标制定、监控等过程）；按组织范围分为组织间的过程、职能间的过程和个人间的过程；按结构可分为串行过程、并行过程和反馈过程。在企业的实际的划分应当更注重于有效性，例如增值流程
（核心流程）和非增值流程（辅助流程）等，以期更能反映流程的绩效特点，为流程再造或优化奠定基础。
何谓核心流程？核心流程是对组织价值创造有着关键作用的流程——显然，核心流程为顾客传递价值，离开了顾客，任何流程都难以被认为是核心流程。向顾客提供产品和服务的流程被称为核心流程，其他流程则被称为辅助流程。
核心流程的定义是相对的，在一定程度上带有主观性，因为，首先，各个组织从事的行业和运作方式不同，在一个组织被定义为核心流程可能在另一个组织则被定义为辅助流程；其次，对核心流程的解释没有统一的术语和普遍的规则，甚至于同样的名称下可能代表着不同的含义；第三，在组织中的位置不同可能导致对核心流程识别的准则有差异。从概念和重要程度上看，识别核心流程不是一件轻而易举的事，但只要把握住核心流程的“核心”——为顾客创造价值，对核心流程的认识是可以得到准确和合理的。
核心流程的数量因公司不同而不同，但并非公司规模越大核心流程就一定越多，因为所有公司在一些核心问题上都是一样的，都是通过产品或服务创新、顾客满意来实现公司的目标。弄清了我们通过哪些流程向顾客提供价值并界定了其范围后，一个核心流程事实上已经出现了雏形。这里的识别标准就是价值，不能我们认为某个流程重要就界定为核心流程，像遵守国家法律当然会被认为是重要的，但它并不能给顾客创造价值，所以没有理由将其作为核心流程。从成功进行了核心流程改进和管理工作的公司的案例来看，一个组织位于第一层次的核心流程数量一般都在4－8个之间。这里的第一层次是相对于流程的级别而言的，因为我们可以对流程从大到小逐级分解，但随着分解层次的增加，核心流程的结构也会复杂化，管理流程的绩效效果可能也会作用降低。经验证明，将核心流程划分为两个层级——子流程（高级流程）和详细作业流程是一个比较合适的选择。
案例一：啤酒公司核心流程的界定
啤酒业是中国近年来发生变化最为激烈的行业之一，资本运作和兼并成为主流，但由于有些啤酒公司仅仅将兼并作为扩大规模、提高市场占有率的手段，在匆忙兼并后没有从技术、质量上有效整合，甚至于简单采取贴牌生产方式，这预示着存在极大变数。在这一背景下，中国四大啤酒制造公司之一的某啤酒公司的核心流程可定义为：
（1）战略管理流程——中国啤酒业近年来形成了“南珠北燕，东青西蓝”的竞争局面，但格局并不稳定，在中国加入WTO的背景下，外部的不确定性大大增加，公司战略管理流程在这样的竞争环境下更显重要。所以，关于确定公司方向的决策流程应成为流程管理的重点，目的是通过对外界环境的快速反应、为顾客创造价值确保和发展公司的战略地位。
（2）与顾客有关的流程——识别、理解和影响顾客的期望是啤酒业的关键流程所在，所以与顾客有关的流程位于公司的最前线，是连接顾客和公司的信息流渠道，承担着顾客管理、顾客满意度评价和改进、获取竞争对手市场信息的任务。显然，这一流程能够也必须为顾客创造价值。
