会展危机管理的论文
一、引言
当今世界，会展经济已成为一个令世人瞩目的新型经济形式。自20世纪80年代以来，会展业在我国也迅速发展起来，会展经济以年均近20％的速度递增，创造了巨大的经济效益和社会效益。会展业的重要传播意义越来越得到认同，因会展而繁荣的商业活动及其宣传效应也被逐步放大。
对会展业来说，因其所具有的风险和危机有较强的独特性，特别是对一些具有国际影响的大型会展来说，在单位时间内对各种风险进行管理和危机风险诱因进行归纳分类更是一个比较特别的领域。同时，媒体传播的高度发展以及公众监督意识的不断提高，致使会展期间一旦发生了危机事件，其负面影响力相应随之扩大，因此，大型会展的危机管理(包含危机公关管理)，即如何处理好会展期间发生的突发性、破坏性事件的必要性和重要性日益显现出来。
对于像“中国－东盟博览会”这种国际性的具有重要影响的经贸展览会，一旦有意外情况甚至重大危机发生，对于我国政府和国家经济都会有严重的负面影响。无疑，“中国－东盟博览会”对于危机防范和管理的需求很高，而目前却没有一套专门针对该博览会的危机防范和预警机制，对其研究更是寥寥无几。因此，对于“中国－东盟博览会”进行不安定因素的分析和预警对策研究，从而构建起一套完整的危机防范和预警机制是当务之急。
二、危机管理与大型会展
危机是人类社会生活中无法回避的一个现实，危机作为一个事件，该实践造成的后果可能对于组织有着极其重大的负面影响。那么危机管理就是使危机造成的潜在损失最小化，并对危机的进一步的恶化进行控制的管理活动。20世纪80年代欧美、日本等国家开始比较系统地进行危机管理方面的研究，其研究涉及了危机发生前应该注意的问题，但国外的研究主要是集中在以下几个方面：第一，危机管理的含义及作为一个过程的危机管理的发展、演化阶段。第二，危机发生过程中(或发生后)企业如何应对和摆脱危机事件的处理。第三，与突发事件相关的危机诱因分析。第四，危机预警的管理理论和管理实务。第五，从财务角度对于危机预警系统进行了研究。关于危机管理的阶段划分是危机管理理论的重要部分，危机事件的产生、演化、发展和处理具有自身的规律性。因此，不同的研究者为了构建危机管理体系，对于危机管理阶段进行了划分，主要有危机管理二阶段论：危机预防和危机处理；危机管理三阶段论：事前管理、事中管理、事后管理；危机管理六阶段论。
虽然我国自古就有“居安思危、未雨绸缪”的危机意识，但是真正对危机管理的关注是在国外企业危机管理引入我国之后，并且首先出现在企业经济管理领域。而后在政治领域引起了关注。而针对具体行业进行危机管理研究，还处于刚刚起步的阶段，十分缺乏对理论的正规化和系统化的深入研究。
作为人类社会、经济和文化生活一部分的会展活动显然必须关注“危机”这个问题。可以这么说，每一个大型活动中的每一个环节都可能出现问题，小到人员摔倒处理，大到自然灾害的应对。并且，大型展会一般而言又是以政府为主导的。因此，要降低或消除类似危机带来的危害，首先需要社会先建立一个相对完善的危机处理系统。这样一个危机处理系统首先要包括应急系统，比如说，通过应急系统，我们就知道类似非典、禽流感等突发事件发展到了什么程度，由此我们就可以初步判定哪些可以举办会展活动，哪此不可以举办。第二个是管理系统，通过管理系统，我们知道该怎样处理这些问题。此外，还要建立信息传递和反馈系统，这样，上面的信息可以及时传递下来，下面的信息可以及时反馈上去。所以说，对会展业来讲，危机管理计划是非常关键的，一个成功的会展要依靠多种变量的组合才能完成。
而一个成功的方案需要一个得力的通讯和决策系统，它能够迅速地发现问题并作出反应。更重要的是，需要识别出潜在的风险，准确划分好威胁等级，制定相应的计划并且执行。对此，国内的大型会展在这方面也可借鉴国外的经验。一旦事件发生，会展有关各方迅速联合起来，确定危机处理小组，统一对外公布消息，并协调好负责现场处理等等。总之，要使处于危机中的活动各方各自进行明确分工，共同处理好突发事件，当然，这一切都建立在有一个事先已经制定好的完备的危机管理计划的基础之上。此时，我们必须明白，成为一名有效的危机管理者，显而易见，第一步就是要确认危机情境的来源。近年来，我国的会展经济得到了快速发展，各类博览会频频举办。博览会在危机管理方面的强烈需求使会展业危机管理的研究有了重要的市场价值和现实意义。而国内的很多行业(不仅仅是会展业)的风险管理意识、水平和能力，都尚处在萌芽阶段。
三、会展业危机诱因与管理：以中国一东盟博览会为例
对危机诱因的分类，不同的研究者基于不同的研究对象提出了不同的标准(有关分类见表1)
但是，我们必须认识到，危机是一个动态的过程，不可能仅限于一种形态或类型。因此，对危机诱因和危机的分类不是为了形成一个固定的标准，而是为了深入地研究危机的发生、演变。
从整体来说，会展行业面临的危险可以分为四类：自然灾难、意外、技术故障和人为破坏。这些危机涉及我们社会的方方面面，且其具体的表现形式也会有千差万别。当然，我们无法做到面面俱到，但可以为最可能发生的状况做最好的准备。我们无法做到事无巨细，对所有危险作详细计划，但可以针对特定的会展，将注意力集中在最可能发生、危害性最大的项目上。我们可以把各种紧急情况或可能发生危机的事件罗列出来，然后根据危险性分别评定等级，比如财产被盗、医疗急救、酗酒闹事等等，都可以划分为具体的等级，然后可以根据具体的等级来采取具体的对策。中国一东盟博览会是同中国－东盟自由贸易区一起成长的，因为自由贸易区建立之初，需要一个各成员国开展贸易、投资和经济技术合作的交流平台，以此促进贸易区的建设。可以说，中国－东盟博览会的举办和自由贸易区的建设紧密相关。基于以上背景，笔者对中国一东盟博览会可能出现的危机，从政治、经济、文化和突发事件等方面进行划分。如图1所示。
(一)政治危机和冲突
首先，冷战结束以后，中国与东盟发生剧烈的政治冲突和对抗的外部环境已经不存在。在后冷战时期，东盟已经从一个冷战的联盟发展到一个强调区域合作和融合的政治、经济合作组织，在此时期，中国和东盟面对迅猛发展的经济要求在政治上采取了更加互信的态度，但是，仍然可能在台湾和南海问题上产生矛盾。同时，东盟内部也存在着政治的摩擦，如马来西亚和新加坡之间或者马来西亚和菲律宾之间的冲突与矛盾，而对此矛盾与冲突，东盟内部也显示了处理内部问题机制的落后和不完善。尽管东南亚友好合作条约早已对处理这些问题做了根本的规定，但仍没有成员国间的冲突可以通过这个协定来得以调节。
其次，中国和东盟几个国家(越南、菲律宾、马来西亚、文莱和印尼)在南海问题上存在着领土划分问题的争端，虽然中国一再强调“主权在我，搁浅争议，共同开发”和通过协商共同解决南海问题，但是，对中国来说，我们面对的是整个东盟，而非单独一个国家。另外就是台湾问题，中国和东盟国家均已建立外交关系，这就意味着，东盟诸国都承认“台湾是中国领土不可分割的一部分”，但是，在具体对待台湾问题上，东盟国家内部也存在着变数。
(二)经济方面矛盾
在中国和平崛起的历史进程中，对外经济战略成为我国当前在崛起的初级阶段的首要战略。在此阶段能否克服经济结构雷同和同质竞争的状况，当前还不能作出定论。而且据国际
经验表明，经济一体化的贸易创造远小于预期，而且难以协调各成员国的利益关系。
在自由贸易区建立的过程中，由于中国与东盟国家在经济发展水平上很接近，双方在产业结构和贸易结构上也非常相似，而且在国际分工体系中也同处于一个层次，特别是在一些劳动密集型企业的生产和出口上，如纺织、服装等产业上重合度更高。当然，经济发展水平和产业结构的相似并不一定构成对合作的威胁，但是双方的这种雷同是在低层次上的，而且由于中国经济一直处于高速增长时期，在生产成本等方面较东盟更有竞争优势。这样，在较低至中等技术水平和技能上中国给东盟同类产业带来了压力。
整体上看，双方的竞争性是大于合作性。因此，在中国一东盟自由贸易区建设中，双方在经济合作中获利的空间被缩小，甚至导致在利益分配上产生冲突。
(三)文化方面冲突
一般而言，文化是“一个民族的生活特色、风俗习惯、情感素质、审美方式、思想内容、语言思维等心理结构在文化中的综合体现”。从区域文化层次上看，在东南亚地区近30年的经济发展与文化交流基础上，东盟国家一直努力促进和培养东盟意识，但这种意识还是很薄弱的，还没有达到主体间价值互适的状态，东盟一些国家依靠区外大国的力量来平衡区内的力量关系正说明了这一点。
另外一个文化冲突的根源是东南亚的宗教的多元。只有谨慎地处理敏感的宗教问题，才能促进东亚各国的认同，推进东亚国家在区域合作方面深入开展，发挥东亚地区的整体优势，维护东亚的整体利益。
(四)突发事件危机
展览会期间的危机事件包括：违反展会规定拍照、录影、侵权盗版、虚假宣传广告、展品丢失、被盗等。突发性的安全事件如火灾、人员伤亡、传染病的流行；暴力事件的发生如爆炸威胁、恐怖主义事件；示威游行及其造成的冲突，如在展览会上法轮功分子、台独分子的破坏活动；会展期间由于食品卫生处理不当造成的大规模人身伤害；自然灾害的发生，如天气、地震、海啸等。这些事前非可控和不可抗拒危机的出现，会给会展带来不可估量的负面影响。如在2005年，香港“国际珠宝展2005”开展的第一天，参展商被窃珠宝总值高达14．7万港元。再如2003年，美伊战争和中国“非典”均对会展的如期举办产生了影响。
这种危机主要指不可抗拒的自然灾害及人为造成的事故。对于会展业来说，类似情形充分表现出了危机的特点。这类危机也是对办展机构的应变能力、管理者的决策能力、全体参与者的综合素质的严峻考验，必须引起足够重视。
四、会展危机管理应对措施
为了避免危机事件给展览会带来负面影响，危机管理的重要性日益体现出来，我们常说“未雨绸缪”，就是指建立一个好的危机预警机制是非常必要的。比如完善各项展览安全机制、保安力量、电子监控等；制定各项展览安全法规、详细的参展规定、与展览运营中的各承包商签订严格的服务合同，为参展人员及展品、观众购买安全保险等。
危机管理包括四个主要阶段：预警阶段、处理阶段、形象再塑阶段和评估阶段。而对以政府为主导的大型博览会而言，前两个阶段又是极其重要的。本文就这两个阶段提出以下危机应对措施。
预警阶段。“未雨绸缪、防患于未然”是危机管理的最优化原则。展览组织者必须有一支危机管理团队，制定明确的团队人员职责范围，经常审核危机管理的政策及对策，或在专家的指导下定期举行模拟危机管理培训；良好的危机管理人员应该熟悉展览的业务流程，并能够制定一个具体的、有针对性的、可操作性强的危机管理计划，计划的制定应该咨询专业的危机管理专家的意见。
处理阶段。保持冷静理性，迅速按照危机管理计划将所有人员布置到位，控制现场，控
制负面影响的扩散。保持所有信息渠道的畅通，注意各个方面的配合协调，及时将处理的进程与结果公布于众。
首先，做好与媒体的沟通，尊重并赢得媒体的理解和支持是危机管理的首要工作。在危机中把握好第一时间原则和信息控制原则，辟谣和有效控制信息，恢复公众信心，从而掌握危机处理的主动权。媒体对事件的报道，其本身的倾向性意见非常重要，因此必须采取必要的公关措施，防止少数媒体的意见成为公众观点，避免在事件的是非曲直尚未明晰的情况下造成”既成事实”的趋势。在网络发达的时代，尤其不应忽视网络媒体的重要作用。网络媒体由于其市场化运作，在舆论导向方面限制比较少，不严谨，同时它具有复制成本低，传播速度快、传播效应大、负面报道发表频率高、受众面广、甚至某种程度上可以造谣等特点，因此必须在第一时间主动与媒体进行直接的、面对面的沟通。
其次，有效传递信誉，在危机处理过程中要显示出展览组织者负责任的形象。如果危机涉及人员伤亡，应真诚地表示同情，并立即采取行动。对公众态度要坦诚，传达的信息必须准确、清晰，争取公众的理解。以一种富有人情味、积极解决问题的态度来对待危机受害方。
再次，最大限度地通过调解或其他方式消除影响，以免在发生危机事件后，继续成为新闻的炒作点。处理危机时，要以人为本，体现对人的关怀，在决策时要当机立断。采取盛气凌人、缺乏人文关怀等非理性的行为都无助于危机的解决，只会疏远公众，加剧危机的恶化，使负面影响扩大。
最后，尽快与上级主管部门和关键领导进行有效沟通。对专业性比较强的展览会而言，其属商业活动，但是国内很多展览会具有国际性的影响，具有外事工作的某些特点，因此与上级主管部门建立有效沟通系统，在危机的处理过程中可以获得正确的政策指导和工作支持。
危机管理案例分析 ——肯德基冰块事件的危机管理摘要 随着全球经济一体化的深度发展以及国内市场经济的不断完善,企业所面临的情况也越来越复杂,大到国际国内背景、行业状况、技术升级等，小到一篇负面报道、一纸诉状都可能影响到企业的经营发展，严重者足以导致其破产。这就使得企业的领导集团要时刻把握自身发展情况，及时发现并处理好可能面对的危机问题，培养企业面对突发状况的应急能力，从而真正提高自身的危机管理水平. 不得不说,在危机管理方面,中国的企业乃至学术界虽已有了一定的认识和研究,但相对于世界上尤其是西方的大型跨国企业而言,国内企业的认识还远远不够。本案例将会就今年肯德基冰块菌落总数超标事件展开,运用危机管理相关理论,分析肯德基在面对危机时采取的种种措施的利弊，从而启发我们加深对于危机管理的理解。 企业简介及其危机管理能力分析 肯德基隶属于世界上最大的餐饮集团百胜餐饮集团,作为世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业，肯德基凭借其独特的神秘配方和经营理念征服了一个又一个国家或地区的消费者,尤其在中国市场,更是领先于其国际市场上的宿敌麦当劳,成为中国快餐连锁业最成功的模范。 肯德基(中国)公司危机管理的SWOT分析： 优势（Strength）: 1、机制优势。一方面,肯德基作为连锁餐饮业的经营者, 组织体制和运行机制上具有很大的弹性和适应性，各个门店独立经营, 较小型的危机事件可迅速自行解决;遇到较大型的危机事件,才由公司总部出面处理. 另一方面,肯德基有专门的危机管理制度程序, 有利于高效率的应对危机事件; 2、公信优势.肯德基是著名的跨国企业,数十年来的成功为企业积攒了良好的口碑和公信力,当企业面对危机时,容易得到消费者的谅解和信任; 3、观念优势.肯德基在中国市场上经历了多次风波洗礼,危机管理意识深入人心,甚至为员工准备有专门的危机管理手册,力求把每一次危机都转化成为KFC的良机。 劣势（Weakness）: 1、小型危机事件对基层管理者要求高.基层管理者直接面对消费者,一些较小型危机的走向往往取决于基层管理者的处理,这不但需要相关培训到位,更需要灵活的授权; 2、企业门店众多，而且作为对食品安全问题较为敏感的餐饮业，肯德基会经常面对大大小小的各种危机。无论是基层员工操作失误等小问题，或是食品安全等
浅析市场营销的危机管理论文 浅析市场营销的危机管理全文如下： 摘要:作者针对市场营销的危机管理做了相关的探讨，内容主要包括市场营销危机的 定义和市场营销危机的主要特点，并对企业加强市场营销危机管理的对策进行了介绍。 关键词:市场营销危机管理经济时代 随着这个不断变化的知识经济时代，企业竞争环境和经营环境也将面临着更大的挑战，并且这一趋势还在不断地加快。还有，不断深入的我国市场经济体制改革以及中国加入世 贸组织后，越来越激烈的市场竞争，层出不穷的不确定因素，随时会面临突如其来的，并 来源多种多样的危机，除产品方面、竞争方面的、市场方面的外，还包括大环境中经济方 面的、政治的等，当企业朝向国际化方向发展时，就容易受来自环境的不确定因素的影响。每个企业在面临此等形势下都需要认真分析和研究的主要课题是怎样应对突发事件以及处 理危机、防范危机等问题。其中企业危机管理正是有效解决此类问题的重要手段。 一、市场营销危机的定义 企业产品的市场出现不断下降甚至丧失占有率的现象，这主要是由市场发展战略、经 营观念落后和营销策略的失误、市场预测和调查不充分等等所引起的，或者企业的利润不 足以弥补成本，这主要是由于营销不善所引起的，这就是市场营销危机。 二、市场营销危机的主要特点 1.预知性 在很多的情况下，在出现和最终爆发前，营销危机存在一段潜伏期，有着直接或间接 的先兆。为了能更好地解决危机隐患，减少危机所带来的威胁，科学预测并且进行超前决 策是相当重要的一个环节。实践表明，相对于危机爆发后的应急善后管理，危机爆发前的 预防效果将会更好。 2.突变性 即在某个特定时空上，企业营销危机突然爆发。按照这一特点，企业的抗御对策应根 据危机的突然爆发应进行跳越式的变动，而不是企业的抗御对策按照单一的路径进行。即 为了能更好地优化整个抗御过程，应该以营销危机现实的或潜在的突变点作为抗御对策的 着重点。 3.紧迫性 有如烧毁企业的火焰，营销危机有着相当强的扩散性，它可以迅速由局部扩展到企业 整体，也快速可以由本领域扩散到其他领域。企业面对危机时作出反应的时间将是相当紧 迫的，必须用尽可能快的速度有效地解决它。
针对高校管理问题的危机管理 ——以南京大学对“小麦公社”事件的危机管理为例 【摘要】 与高校危机中的其他类危机不同，管理类危机大多具有可预见性和可控性，危机管理的恰当与否直接决定了危机的走向，因而应当作为高校危机管理的重中之重。本文拟以南京大学对“小麦公社”事件的危机管理为例，在分析南京大学对此事件处理方法的基础上，深入分析当前高校管理类危机发生的深层次原因，并就问题提出相应的解决办法。 【关键词】高校管理类危机危机管理 一直以来，高校都被看作民族的内核，很大程度上决定了国家未来的发展水平；高校学子则常被称为国家新一代的主人，寄托了国家与每一个家庭的希望。因此，相较于其他组织团体而言，高校，往往集中了包括政府、媒体、公众在内的更多人群的关注，是国家较为敏感的神经之一。这就要求高校领导重视校园危机管理，避免校园危机的不合理处置对高校及社会造成不良影响。 在我国，李永贤等学者认为，校园危机是指发生在校内或与学校的成员有关，是已经爆发或潜伏尚未发作，对学校声誉、运作或部分学校成员造成严重影响的事件。根据我国2005年颁布的“国家突发公共事件总体应急预案”及校园特点，李佐卫等学者又将校园危机分为公共卫生类、政治类、治安安全类、自然灾害类和学校管理类等类别。 在上述校园危机的类别中，学校管理类校园危机，不同于公共卫生危机中的流行病爆发、政治危机中的政治事件的发生以及自然灾害危机等具有无法控制的特点，危机处理人的决策行动对事件走向及最终结果有较大影响。因此，剖析高校管理问题引发的危机，针对其原因及特点提出对高校管理问题的危机管理办法，可以有效的避免管理危机的发生及进一步恶化，具有重要意义。 下面，我将以南京大学对“小麦公社”事件的危机管理为例，分析南京大学在此事件中的应对方法，以寻求解决此类问题的关键及危机管理策略。 1.南京大学“小麦事件”简介及剖析 1.1“小麦公社”事件始末 “小麦公社”事件是指南京大学校方出于方便管理等目的，引入“小麦公社”进行校园末端物流配送并对当前快递寄取地点做出调整，遭到以“三通一达”快递承包商为主的原有快递配送方的不满。快递承包商继而搬至西门，给南京大学师生寄取快递带来极大不便，从而引发广大师生对校方决定的强烈反对，并通过以在小百合BBS发帖为主的方式宣泄情绪、呼吁校
会展危机管理的论文 一、引言 当今世界，会展经济已成为一个令世人瞩目的新型经济形式。自20世纪80年代以来，会展业在我国也迅速发展起来，会展经济以年均近20％的速度递增，创造了巨大的经济效益和社会效益。会展业的重要传播意义越来越得到认同，因会展而繁荣的商业活动及其宣传效应也被逐步放大。 对会展业来说，因其所具有的风险和危机有较强的独特性，特别是对一些具有国际影响的大型会展来说，在单位时间内对各种风险进行管理和危机风险诱因进行归纳分类更是一个比较特别的领域。同时，媒体传播的高度发展以及公众监督意识的不断提高，致使会展期间一旦发生了危机事件，其负面影响力相应随之扩大，因此，大型会展的危机管理(包含危机公关管理)，即如何处理好会展期间发生的突发性、破坏性事件的必要性和重要性日益显现出来。 对于像“中国－东盟博览会”这种国际性的具有重要影响的经贸展览会，一旦有意外情况甚至重大危机发生，对于我国政府和国家经济都会有严重的负面影响。无疑，“中国－东盟博览会”对于危机防范和管理的需求很高，而目前却没有一套专门针对该博览会的危机防范和预警机制，对其研究更是寥寥无几。因此，对于“中国－东盟博览会”进行不安定因素的分析和预警对策研究，从而构建起一套完整的危机防范和预警机制是当务之急。 二、危机管理与大型会展 危机是人类社会生活中无法回避的一个现实，危机作为一个事件，该实践造成的后果可能对于组织有着极其重大的负面影响。那么危机管理就是使危机造成的潜在损失最小化，并对危机的进一步的恶化进行控制的管理活动。20世纪80年代欧美、日本等国家开始比较系统地进行危机管理方面的研究，其研究涉及了危机发生前应该注意的问题，但国外的研究主要是集中在以下几个方面：第一，危机管理的含义及作为一个过程的危机管理的发展、演化阶段。第二，危机发生过程中(或发生后)企业如何应对和摆脱危机事件的处理。第三，与突发事件相关的危机诱因分析。第四，危机预警的管理理论和管理实务。第五，从财务角度对于危机预警系统进行了研究。关于危机管理的阶段划分是危机管理理论的重要部分，危机事件的产生、演化、发展和处理具有自身的规律性。因此，不同的研究者为了构建危机管理体系，对于危机管理阶段进行了划分，主要有危机管理二阶段论：危机预防和危机处理；危机管理三阶段论：事前管理、事中管理、事后管理；危机管理六阶段论。 虽然我国自古就有“居安思危、未雨绸缪”的危机意识，但是真正对危机管理的关注是在国外企业危机管理引入我国之后，并且首先出现在企业经济管理领域。而后在政治领域引起了关注。而针对具体行业进行危机管理研究，还处于刚刚起步的阶段，十分缺乏对理论的正规化和系统化的深入研究。 作为人类社会、经济和文化生活一部分的会展活动显然必须关注“危机”这个问题。可以这么说，每一个大型活动中的每一个环节都可能出现问题，小到人员摔倒处理，大到自然灾害的应对。并且，大型展会一般而言又是以政府为主导的。因此，要降低或消除类似危机带来的危害，首先需要社会先建立一个相对完善的危机处理系统。这样一个危机处理系统首先要包括应急系统，比如说，通过应急系统，我们就知道类似非典、禽流感等突发事件发展到了什么程度，由此我们就可以初步判定哪些可以举办会展活动，哪此不可以举办。第二个是管理系统，通过管理系统，我们知道该怎样处理这些问题。此外，还要建立信息传递和反馈系统，这样，上面的信息可以及时传递下来，下面的信息可以及时反馈上去。所以说，对会展业来讲，危机管理计划是非常关键的，一个成功的会展要依靠多种变量的组合才能完成。
论文题目浅析我国企业危机管理的现状、问题与对策作者姓名徐殿邦 专业名称公共事业管理 指导教师李里峰 二00九年六月五日
目录 摘要 (3) 1.企业危机管理概述 (3) 1.1企业危机的特点 (4) 1.2危机处理的原则 (4) 2.我国企业危机管理的现状和问题 (5) 2.1企业领导层对危机管理不重视 (6) 2.2企业缺乏危机预警机制 (6) 2.3企业危机管理人员水平不高 (6) 2.4我国企业危机管理理论不完善 (6) 3.加强我国企业危机管理的对策建议 (7) 3.1加强企业领导层危机意识 (7) 3.2建立企业危机的预防体系 (7) 3.3建立专业危机处理队伍以及危机处理方法 (8) 3.4总结危机管理经验及教训 (8) 3.5企业化危机为机遇 (9) 结论 (10) 注释 (11) 参考文献 (11)
浅析我国企业危机管理的现状、问题与对策 徐殿邦 06级公共事业管理 【摘要】本文的主要是通过浅析我国企业危机管理的现状，从中发现存在的问题，并提供解决这些问题的对策，已达到企业变危机为机遇，越过陷阱进入新的发展阶段的目标。现代社会是一个关联性高，互相协作又互相竞争的多元化社会。危机伴随着机遇无处不在，让人防不胜防任。任何企业都处在风云莫测的环境中，有些企业，在优胜劣汰的市场竞争中，昙花一现。许多企业由小变大，由弱变强；也有许多企业有兴转衰，甚至销声匿迹，这都反映出现代社会危机与机遇同在。 关键词：企业，危机管理，现状，问题，对策。 从阜阳大头娃娃的毒奶粉到三鹿奶粉三聚氰胺，导致国内整个行业信用与生存危机事件；从华尔街赫赫有名的投资银行雷曼兄弟、著名汽车制造商通用汽车申请破产到AIG高管逆势高薪风波。这些事件的背后都在说明在当今日益加速的全球化协作过程中，任何企业都处在风云莫测的环境中，而且环境越来越复杂和不稳定，企业稍有不慎就可能导致危机的发生。那企业危机是什么，我们又如何把握危机？ 一.企业危机管理概述 苏伟伦认为，“危机管理是指组织或个人通过危机监测、危机预控、危机决策和危机处理，达到避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为机会的目的。危机管理有危机监测、危机预测、危机处理计划、危机决策和危机处理五个基本职能。危机管理的目标是避免、减少危机的危害，乃至将危机转化为机会”①。 企业危机可以分为经营危机、制度危机、管理危机、安全危机和竞争危机这几大类，本文主要分析的是企业经营危机。企业经营危机是指企业经营活动中因“质量问题”、“媒体曝光”、“消费者问题”等在某种特殊的状态下，导致销售增长率、市场份额、获利能力等指标急剧下降，从而使企业人、财、物正常运转明显受阻，企业经营难以继续，甚至有停顿和倒闭的危险。01年9月3日，《新闻30分》关于南京冠生园月饼陈馅翻炒报道事件，直接导致月饼行业的神话在02年3月6日破灭。那么企业危机的特点有哪些，面对这些危机处理又要遵循哪些
十大经典危机公关案例分析 更新时间：2012-7-19 1、UT斯达康行贿事件 2、乳业三聚氰胺“死灰复燃” 3、恒源祥商标侵权风波 4、蒋海松“吻别门”事件 5、百度被黑事件 6、谷歌“关闭门” 7、茅台乔洪受贿事件： 8、雪碧“汞毒门” 9、强生召回与商业贿赂案 10、丰田汽车召回案 1、UT斯达康行贿事件： 2009年12月31日，美国司法部和证券交易委员会发布消息称，电信设备制造商UT斯达康公司将支付300万美元罚金来和解其贿赂中国国有电信公司官员一案。据称，UT斯达康为了商业利益，花重金邀请中国电信有关公司官员出国旅游，所到之地包括纽约、拉斯韦加斯和夏威夷，UT斯达康将官员在这些城市的旅游花销作为培训费用入账。 至今，UT斯达康方面尚没有就“行贿事件”做出正面回应。 事件点评： 借助行贿的非正常手段来开展商业活动，UT斯达康的作法既违反了有关法律，也触犯了有关商业道德的底限，受到有关方面的惩罚是很自然的。从危机公关应对的角度来看，作为纳斯达克上市公司，UT斯达康方面至少有正视问题、做出正面事件回应的勇气，以此来承担事件责任，争取获得广大公众的谅解，度过行贿事件给企业带来的难关。 2、乳业三聚氰胺“死灰复燃”： 2008年“三鹿事件”的罪魁祸首——三聚氰胺引发了国内乳业大地震，直接重创了国内乳制品产业的健康发展。2010年初，消失一年多的“三聚氰胺”阴影再次笼罩国内乳品市场。近日，全国食品安全整顿工作办公室曝光上海熊猫乳业有限公司、陕西金桥乳业有限公司等5家乳制品企业相关产品三聚氰胺超标。 虽然国家有关部门对于问题产品发出紧急“通缉令”，并在第一时间内收回并销毁了问题奶粉，但却让消费者敏感的神经再度绷紧。 事件点评：
企业危机管理运行模式的发展浅析 摘要：企业危机管理是企业为应对突发的危机事件，抗拒突发的灾难事变，尽量使损害降至最低点而事先建立的防范、处理体系和对应的措施。但目前国内的大部分企业缺乏危机预警机制、危机管理人员水平不高、危机管理理论不完善、领导层对危机管理不重视等现状形势严峻，因此企业危机管理运行模式的发展成为了企业管理中先进而必要的趋势。据此,本文采用实例论证的方法对我国当前企业危机管理进行了研究，依次阐述了该研究的背景、目的、基本步骤和意义，对企业危机管理概念的解释，当今企业危机管理的现状以及剖析近年来的危机管理案例，最后阐述了研究得出的主要结论及对危机管理的建议，也指出了研究的不足和需要改进之处。 关键词：企业危机管理概念管理现状危机案例指导意义 Abstract：The enterprise crisis management is the enterprise to cope with unexpected crises, resist calamity incident, as far as possible make the damage to the minimum point and a previously established prevention, treatment system and the corresponding measures. But at present most of the domestic enterprises lack crisis early warning mechanism, crisis management level has a little low, the theory of crisis management is not perfect, the leadership of crisis management do not attach importance to such situation is grim, therefore the enterprise crisis management operation mode become business management of advanced and necessary trend. Accordingly, this paper adopts the method of case study of current to our country enterprise crisis management are studied, elaborates the research background, purpose and significance, basic steps, to the enterprise crisis management concept explanation, the enterprise crisis management present situation and analysis of recent crisis management case, finally expatiates on the main conclusion and suggestion on crisis management, also pointed out the lack of research and the need for improvement. Key words:The enterprise Crisis management Concept Management Crisis case Gguiding significance （一）绪论 1.1研究的背景
有关品牌危机管理论文 [摘要]随着市场竞争日趋激烈和信息技术的迅猛发展，品牌危机越来越难以避免，危机管理已经成为广大企业一项必修的课题。文 章在上期叙述的基础上论述了品牌危机管理各个阶段企业的对策， 目的在于使企业提高危机管理的质量，在品牌营销中立于不败之地。 [关键词]品牌;品牌危机;品牌危机管理 面对随时可能出现的品牌危机，如果企业处理得不好，就可能如“多米诺骨牌”一样，使灾难在与企业相关的各个领域出现连锁反应，从而摧垮企业。因此品牌危机管理各个阶段的企业对策显得尤 为重要，是企业品牌危机管理的核心所在。 一、品牌危机的防范与准备 品牌危机的防范是品牌危机管理的首要任务。所谓“防患于未然”，危机管理的功夫，首先在于预防。若无有效快速的危机防范 和预警系统，一旦危机发生，企业只能仓促上阵，被动应付。因此 企业一定要做好危机防范工作。 1、树立良好的品牌形象，提高消费者对品牌的忠诚度。树立良 好的品牌形象，培育与提高消费者对品牌的忠诚度是构成企业能够 成功度过品牌危机的一个重要的先决条件。企业是否能够安然度过 其面临的品牌危机，其中一个很重要的因素就在于企业在发生品牌 危机时是否已经建立起足够的信誉。信誉对企业而言，指的是企业 品牌值得信赖、有信用，是诚实的、谨慎的、坦率的、可以亲近的、有效率的及成功的。这种信誉度是通过企业每天、每月、每年与企 业主要公众建立起来的信任、忠诚和信用而获得的。它是企业的信 誉银行，总有一天会派上用场，特别是在企业品牌危机发生时更是 如此。例如，1999年可口可乐公司在欧洲事件爆发后的处理行动上 有些迟缓，但是这次品牌危机仍然在短短的两周时间内获得平息， 这在很大的程度上应归功于可口可乐公司自1885年以来形成的良好 的品牌形象，以及可口可乐公司引领消费者而形成的无可比拟的品
旅游危机管理案例分析 篇一:危机管理案例分析 危机管理案例分析 ————以三鹿为例 市场经济条件下企业面临的情况越来越复杂，外部宏观环境如国际背景，国家 政策，行业状况，社会条件，技术升级等会影响到企业的总体走势，而企业自身条件也是复杂多样的，这就要求企业的领导集团要时刻把握宏观走势并根据 自 我状况为企业的发展制定合适的战略以赢得竞争。但是人毕竟是有限理性的， 在 企业面临危机时，企业的领导层应该如何果断而有针对性的做出正确的决策呢, 应该采取何种方法转危为机呢,这就要求有一套完善的危机应对机制。但是普 观 中国的企业及社会大众，我们发现至今危机管理的意识在中国人的头脑中还是 很淡薄，尽管自非典以来，中国的学术界和企业对危机管理已经有了初步的认识，但是相对而言，企业的认识明显不够。本案例将会以三鹿 1 集团为蓝本，运用目前 的危机管理的相关理论，通过剖析其在应对危机的过程中所采取的种种措施， 指 出其弊病，并适当给予自己的见解。本案例共分三部分，第一部分简单介绍三 鹿
集团，第二部分是本案例的中心部分，即对三鹿集团危机应对过程进行分析，第 三部分是对本文的总结，并用一点笔墨对当前的危机管理理论提出一点自己的看 法。 第一部分三鹿简介 石家庄三鹿集团股份有限公司(简称三鹿集团)是一家位于中国河北石家庄的中外合资企业，主要业务为奶牛饲养、乳品加工生产，主要经营产品为奶粉，其控股方是是持股56%的石家庄三鹿有限公司，合资方为新西兰恒天然集团，持 股43%。三鹿集团的前身是1956年2月16日成立的“幸福乳业生产合作社”，一 度成为中国最大奶粉制造商之一，其奶粉产销量连续15年全中国第一。2008年 8月其产品爆发三聚氰胺污染事件，企业声誉急剧下降。2008年12月24日，三 2 鹿集团被法庭颁令破产。2009年02月12日，石家庄市中级人民法院正式宣布三鹿集团破产。 第二部分三鹿集团危机处理过程分析 三鹿应对危机的过程回顾 三鹿领导集团总经理:田文华副总经理:王良玉杭志奇 1、2007年12月以来，三鹿集团陆续接到消费者投诉。 2、2008年5月17日，客服部书面向领导集团报告情况。
学院代号： 12 企业危机管理 报告名称：双汇瘦肉精案例分析 年级专业：粮食工程1002 学生姓名：马俊雅 学号：201048030204
双汇瘦肉精案例分析 2011 年3月15日，央视3·15特别节目《“健美猪”真相》中指出，河南孟州等地养猪场采用违禁动物药品瘦肉精。济源公司是集团下属分公司，主要以生猪屠宰加工为主，有连锁店和加盟店。双汇集团回应说“他们对于肉制品质量有非常严格的把关和审查过程，“每批生猪屠宰前都要进行检验，也包括对瘦肉精的检测”。 3月16日双汇集团发布致歉声明，同时责令济源工厂停产自查。 3月17日双汇集团再就“瘦肉精”事件发布声明，称将召回济源双汇在市场上流通的产品，对济源双汇总经理、主管副总经理、采购部长、品管部长予以免职。 3月20日河南省食品安全领导小组办公室通报，济源市政府在全市7家双汇连锁店和59家双汇冷鲜肉专营店封存猪肉1878公斤，抽样46个，其中6个被检出“瘦肉精”。 3月23日双汇紧急召开4000多人规模的全国经销商视频会议，以应对下架危机，希望能重新启动市场。 3月25日双汇集团再次召开了全国供应商视频会议，试图安抚处境艰难的供应商。 3月31日双汇召开“万人职工大会”，包括双汇集团所有管理层、漯河本部职工、经销商、部分新闻媒体等万人参加，双汇再次致歉并公布整顿举。
“瘦肉精”曾一度险些毁掉双汇，经过企业做出一系列有效的举措，双汇如今已逐渐步入正轨。痛定思痛，看看这次危机给我们的启示。 随着欧典地板、三鹿奶粉等名牌企业在市场的检验中应声倒下，产品假冒伪劣、价格欺诈、虚假宣传等现象严重地扰乱了市场竞争秩序，损害了消费者的利益，双汇“诚信立企、德行天下”的企业信条如今就倍显尴尬。针对这些名牌企业诚信缺失现象，广东商学院流通经济研究所所长王先庆认为主要有两个原因造成：其一，现在中国市场经济体制不完善，是国内国外企业存在大量不诚信的现象的主因。政府之前没发现是因为监管力量不均衡造成的，而监管不到位，就不会给企业提供诚信的土壤。其二，目前中国经济体制面临转型，过去粗放不完善的经营模式，迟早会遭遇滑铁卢，企业早一点觉醒和发现问题，可为品牌再造达成好的基础。“相信双汇现象不是个案。奶粉也好，粮食也好，食品领域频频曝光的安全问题一直是消费者最大的担心。”所以说这些企业一旦被发现有问题，对企业来说必定是致命一击。 双汇集团能在问题出现，立即采取措施检测“瘦肉精”，并向公众致歉以及召开记者会无疑是明智之举。 纵观双汇瘦肉精事件,不难发现双汇乃至当地畜牧兽医部门的种种渎职行为,在饲料添加、生猪检测、产品追溯等各个方面都存在漏洞。瘦肉精严重危及食品安全,理应得到彻查。不过,倘若回溯双汇这些年的飞速发展,则会发现这一事件更深层次的
危机事件处理的侥幸心理 在许许多多的危机事件的处理过程中，很多的时候，当事人对于危机事件心怀侥幸心理，结果是往往纸里包不住火，结果是愈演愈烈，最终导致无法收拾了。当局者往往会怀有怎样的侥幸心理呢？ 1.发生不要紧，只要没人知道就行 危机事件在发生之初，都会有很多的征兆的，这些征兆，往往都是很小，但是对于当事人而言却是大事，刚开始的时候，当事人，或是受害人往往是弱势群体，他们受到了伤害，他们往往在寻找诉求的渠道。这是作为主体一方，一般都是公司组织之类的强势群体，面对弱势主题的诉求，他们都是采取一种所谓侥幸心理，就是我强，你弱，即使是发生了什么事，发生不要紧，只要没有别人知道就行。所以，在危机事件发生之初，强势一方都是不怎么理睬弱势一方的诉求。 他们一般都是这样认为，都是顾客没事找事，是不是某些居心不良之人在故意找事占便宜之类的想法，所以，就不惯着他们，但是这种想法往往会忽略了真正有问题的顾客或是用户，导致真正的问题得不到解决。 当年的富士康出项跳楼事件时，富士康的做法就是要吧信息瞒住，所有的报纸都不报道，但是，在信息爆炸的年代，没有什么事是可以隐瞒的。有道是“想要人不知，除非己莫为。” 在危机事件处理中，初始阶段，在未酿成大祸之前的，应当想到的不是隐瞒，而是如何把问题解决掉。尤其是从根本上解决掉。这一点，当年的拜耳公司的感冒药的处理是十分恰当的，康泰克，不含PPA。立即用新药换了旧药，危险就变成机会了。 2.有人知道不要紧，只要不扩散就好 很多的事件，都是这样，越是不想让别人知道，别人知道越快。既然大家知道了，只要不扩散就好。 事情往往是这样，只要一个人知道了，他就会告诉他的朋友们，他的朋友们就是告诉他朋友们的朋友们，消息就是这样扩散了，并且呈几何级扩散。所以，危机事件一般的扩散都是基于意见领袖的一言一行。当某事件要瞒不住了，往往会想到，只要不扩散就行。谁成想，信息只要到人家知道到了，想不扩散都难。 2010年富士康跳楼事件之中，富士康曾经要求所有的员工签署一份协议，这份协议大体意思是，思想要开放，有问题要及时反映，承诺不自杀，不轻生，如果有意外，服从公司的处理安排，不闹事，不起诉之类的意思。当时要求所有人员要保密。这就是当时富士康的那种只要不扩散就好的侥幸心理在作怪。但是，让大家吃惊的是，这份协议刚发到员工手里不到一小时，网上就出现了他的帖子，整个社会一片喧哗，下午董事长出面道歉，并宣布此事他并不知道，并宣布此协议无效。 这件事就是当时部分领导怀着侥幸心理，既然大家都知道了，只要不扩散就没问题。 事实往往都是与理想有差距的。越不像让大家知道，大家传播就越快。 3.扩散不要紧，只要能控制就好 事件到了信息扩散的阶段，基本上是没有任何阻止的手段了，但是很多的人心理仍怀侥幸。觉得即使扩散了，只要能控制住媒体就行。 在很多人的心目中，只要有关系，只要能控制住电视、报纸、网络等媒体即使事件
危机管理案例及讨论阐述 案例： 5月12日四川汶川地震当天，万科曾宣布捐款220万元。但在全国人民爱心涌动，全国企业界动辄千万、上亿元的捐款面前，这笔捐款数额以及之后万科董事长王石的表态迅速给万科带来了近年来最大的一次公共信任危机。去年，万科销售额排名内地房地产企业第一，超过523亿元，净利超过48亿元，此次捐赠的善款不足其净利润的万分之四。在捐出款项的同时，万科就引发了网友对于捐款数额过低的质疑。 与此同时，万科董事长王石，这位在中国知名度极高的企业家却对捐款作出了一番“惊人”的解释。地震三天后的5月15日，王石写下一篇名为《毕竟，生命是第一位的（答网友56）》的博客文章，王石在文章中称，“200万是个适当的数额。中国是个灾害频发的国家，赈灾慈善活动是个常态，企业的捐赠活动应该可持续，而不应成为负担。每次募捐，普通员工的捐款以10元为限。”一石激起千层浪。王石表态很快为公司以及他本人带来更多铺天盖地的指责甚至漫骂。很多人表示，“万科在我们心中一落千丈。”更有网友指出，万科8.2级的”地震”从此开始。 分析： 一、万科公关危机的原因 1、不合时宜的言论触犯了社会公众的道德 国难在前，公众的民族意识空前强烈，道德的标尺被放在衡量一个企业优不优秀的首要地位。万科稳坐国内地产业首席的地位，区区200万元的捐款在此时便显得极其吝啬。 2、企业领导人的道德缺失 我们不便评价王石作为一个商人的道德水平，但一个企业却会因一个领导者的形象受人唾弃。王石是万科集团的董事长，身上的责任与负担便与他的名利成正比了。 3、遭受网民的舆论炮火
王石在博客中与网友发生争执而触犯众怒。王石的个人言论迅速传播放大，扩大成了一个巨大群体的不满，谴责和抵制对万科的企业形象造成了巨大的破坏，由网民所创造的舆论压力更是可以左右一个企业的生命。 4、与新闻媒介的沟通断裂 新闻媒介的舆论报道对企业形象的渲染起着不可估量的作用。一开始万科就没有关注到整个社会的舆论导向并和新闻媒介保持紧密的联系。在灾难面前，需要的是每个人良知的觉醒与深厚的社会责任感。万科危机的产生，与媒体沟通断裂是紧密相关的。 5、企业公关理念淡薄，没有危机管理和防范意识 万科在国难面前毫无社会责任感，一味地追求经济利益置天下之大事而不顾。万科不仅缺乏新闻发言人制度，而且也没有建立高管人员对外言论的管理机制，企业缺乏危机传播管理的意识、管理者没有正确的公关理念。同时，万科还没有建立危机防范机制，这样就不能有效监控并在危机到来之前成功避免危机的发生，结果给企业带来巨大的损失。 二、万科的危机公关策略 1、统一信息发布渠道 2、诚挚的道歉以求原谅 3、与公众媒体重新建立沟通 4、将设新闻发言人制度 5、保持媒介沟通利用传媒引导公众 6、坦然面对危机重塑品牌形象
企业危机管理研究的现状 及重要性毕业论文 目录 摘要 (1) 引言 (2) 一、危机的可怕性 (2) （一）危机的含义 (2) （二）企业危机征兆 (3) （三）危机对企业可能造成的危害 (3) （四）影响企业危机的因素 (3) （五）企业危机的特点 (4) 二、企业危机管理的现状和重要性 (5) （一）企业危机管理的现状 (5) （二）企业危机管理的含义 (6) （三）企业危机管理的重要性 (7) 三、企业危机管理的原则和策略 (8) （一）企业危机管理的原则 (8) （二）企业危机管理的策略 (10) 结论 (13) 参考文献 (14)
一、危机的可怕性 （一）危机的含义 我们可以把“危机”分为“危险”和“机会”，他是整个企业命运的一个转折点。危机是任何一个公司都无法避免的，危机其实不可怕，可怕的是没有危机感。“危机”是危机管理的最基本概念，所以每个危机管理的研究者都必须从对“危机”的认识、界定登堂入室，走进危机管理的学术领域。然后，研究者对于危机的概念总是仁者见仁智者见智，总有一些不同的观点。 有一些名言名句简单的阐述着“危机”的含义，较具代表的主要有如下几种：“敌人帮助成长，危机提高警觉，困境刺激思维。” “一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的重大事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害。” “‘信心比黄金和货币更重要’刚爆发时，‘希望像一盏永不熄灭的明灯’出现积极变化时，‘胜非为难，持之为难，坚持到底就是胜利’回升向好时。” 先提出危机的概念心稳定的状态是每一个人都在追求的，人们想要保持自身与环境的平衡与协调。当重大问题或变化发生使个体感到难以解决、难以把握时，平衡就会打破，心的紧不断积蓄，继而出现无所适从甚至思维和行为的紊乱，即进入一种失衡状态，这也就是危机状态。简言之，危机意味着稳态的破坏。危机形成的过程大致分为以下几期：危机前状态、易感期、重整期。 简单的说，一个危机是一件非常突然的事件，并且会导致许多需要被解决的紧迫问题。企业危机主要是指遇到影响企业正常生产经营活动的事件，这种事件
危机公关处理案例分析—— 麦当劳、家乐福和中国电信之信任危机处理 今年的3?15晚会又再次曝光了一些企业欺骗消费者的行为，其中一部分像麦当劳、家乐福以及中国电信等知名企业也不免涉及其中，再次使得人们的目光聚焦到企业的诚信问题，引起了消费者们一片的质疑声和问责声。当这些企业面临信任危机时，他们都采取了什么样的手段来化解危机呢？本文从危机公关处理理论来探讨这三家企业是如何进行信任危机处理的。 首先来了解这三家企业的违信行为： 麦当劳——据报道，北京麦当劳三里屯餐厅不遵循麦当劳运营标准，存在严重的食品安全问题，如牛肉饼掉在地上不经任何处理接着二次销售、过期的甜品更改包装接着卖、保存期只有30分钟的吉士片在4个小时之后依然可以用。 家乐福——据调查家乐福超市郑州花园店用三黄鸡冒充柴鸡以次充好以及销售过期食品，欺骗消费者。 中国电信——央视315曝光东莞电信、广州电信、上海电信、随州电信等中国电信省公司为了增加收入，都在为垃圾短信的发送提供各种便利。 再来看看这三家企业为处理危机所采取的种种措施： 麦当劳——（1）公开声明道歉：在3月15日当天晚上9点50分的官方微博上，麦当劳（中国）发表声明称：我们将就这一个别事件立即进行调查，坚决严肃处理，以实际行动向消费者表示歉意。 （2）相关调查处理：第二天的上午，麦当劳中国公关部经理告诉媒体记者：麦当劳已在昨天第一时间对三里屯门店进行了停业整顿和全面整改，并对涉及整个事件的员工做了详细调查。 （3）信用保证：麦当劳（中国）将以此为戒，深化管理，切实保证运营标准在各个餐厅的严格执行，杜绝此类事件的再次发生，以实际行为维护消费者利益。 （4）接受监督：欢迎政府相关部门、媒体以及消费者对麦当劳的监督。 家乐福——（1）公开声明道歉：在曝光后第一时间回应，称对央视315晚会所报道的河南花园店严重违规操作生鲜类产品问题高度重视，在此向消费者表示最诚挚的歉意。 （2）相关调查处理：家乐福公司对外通报称，公司将立即展开调查，并将严肃处理，家乐福郑州花园路店店长已被留职查看，相关责任人也已被停职处理；家乐福（中国）相关负责人表示：“17日下午，郑州家乐福花园路店接到了当地工商部门的停业整顿通知，家乐福方面将积极配合工商局的行动，另外凡是购买到“问题产品”的顾客，均可凭购物凭证退货，家乐福将依据国家法律规定予以赔偿。” （3）信用保证：家乐福中西区副总经理张震表示家乐福也会以此为戒，在工商部门的要求之下进行认真地整改，欢迎广大消费者进行监督。我们会加强内部的管理，加强对员工的培训，通过内外监督机制，保证我们所有规章制度能合理实施，我们希望用实际行动赢得广大消费者对家乐福的信任。 （4）接受监督：家乐福（中国）中西区副总经理张震表示，今后将成立专门团队，每日五次对门店内所售所有食品尤其是生鲜类食品的质量进行巡查，并面向广大消费者聘请社会监督员等具体举措来杜绝此类问题再次发生。 中国电信——中国电信集团公司3月15日在其官方网站发布声明称，对央视315晚会曝光的垃圾短信问题高度重视，已成立专门小组对曝光涉及的违反集团公司相关规定的基层企业进行认真调查处理。
企业危机管理论文： 企业危机管理初探 本文就是从企业对于各种各样的风险与危机的应对方法与存在缺陷,探讨如何对企业开展危机管理,以期在全球经济不稳定的情况下促进企业更稳健地生存与发展。 [关键词]危机处理能力企业 企业机事件越来越成为媒体和公众舆论关注的焦点,提高危机意识、加强危机管理业已成为企业界的共识。无论是国内还是国际的企业虽然危机意识有所提高,但还是在不同程度上暴露出对危机缺乏系统的管理机制,预警不到位、不及时,危机处理缺乏经验,特别是缺少训练有素的危机管理人员。 1 危机的多发率导致管理的必要性 无论是国际企业在中国的经营还是中国企业的成长都遇到了前所未有的机遇和挑战。一方面,不断变革和完善中的市场秩序给企业带来了新的发展机遇,持续强劲的增长势头带来了为全世界所看好的市场前景;另一方面,越来越复杂的商业环境和变革中的各种矛盾冲突也凸现出来,使由于各种外部原因和内部原因造成的危机事件屡见不鲜。 1)资金:对一个企业来说,资金周转是比较难解决的问题,各类企业或多或少会遇到这样的情况,不同的只是金额规模大小的差异而已。资金问题最大的流弊是企业领导层、决策层缺乏理财的知识,却又在使用资金的决策上官僚、盲目,这就导致资金周转不灵,使企业产生了危机。 2)生产、经营成本:企业发展的轨迹中总有外部与内部因素的综合影响,尤其是企业的成本总是处在动态变化之中,很多企业往往不重视一个时期、一个部门、一项重大交易上的成本综合分析,更缺乏对成本的预测与控制方面的基本理念,以致当成本暴涨时,造成企业严重压力,致使企业陷入危机。 3)市场与客户:国际与国内市场都随各方面因素影响而变化无常。企业对市场不调查、不分析、不预测,就会导致企业生产、经营出现盲目性。对市场变化莫测的复杂状况没有应变能力与应变措施,往往会导致严重的企业危机。另外,客户是企业服务的主要对象.服务宗旨、服务态度是取得客户信任的基本条件,对客户的了解至为重要,对客户的信息不深入了解,有时也会导致企业政治、经济上重大损失,甚至导致企业出现危机。 2 企业危机管理现状 就全球范围来看,企业处理危机的手法已经开始走向专业化,并且正在日益的成熟。 比如肯德基的“禽流感事件”,显示出了成熟企业处理危机的本领。当时禽流感在亚洲部分地区肆虐,以经营炸鸡和鸡肉汉堡为主的肯德基连锁店生意曾经一度一落千丈。中国肯德基正面应对危机事件,对负面消息作出了积极的回应。首先是在北京召开新闻发布会,邀请营养专家和畜牧业专家做示范性品尝。随后宣布,将在国内7个主要市场同时推出一款非鸡肉类产品“照烧猪排堡”,当然,从源头上出发,肯德基还制定了一系列完善的应急计划。从整个KFC处理危机的过程来看,肯德基已形成了一套危机管理反馈和处理机制,主要分别从产品、供应商、公众、危机预警等多方面进行危机处理,从而保证了肯德基在非常时期的运营正常。 但同时大部分企业却还是存在着生搬硬套,缺少专业性的弱点,这点在国内企业中尤其明显,由于国内对于危机管理尚未有成型的模式,使得国内企业在面对危机时表现出不知所措,病急乱投医等等症状:首先就是缺乏经验,临时生搬硬套。比如在“巨能钙含双氧水事件”中,巨能钙显露出复制杜邦危机处理手法的痕迹。其实两者在很多方面的情况不尽相同。如此简单的复制,不是合理的方法,最后问题没有及时解决,反而扩大了。
危机管理案例分析 ————以三鹿为例市场经济条件下企业面临的情况越来越复杂，外部宏观环境如国际背景，国家政策，行业状况，社会条件，技术升级等会影响到企业的总体走势，而企业自身条件也是复杂多样的，这就要求企业的领导集团要时刻把握宏观走势并根据自我状况为企业的发展制定合适的战略以赢得竞争。但是人毕竟是有限理性的，在企业面临危机时，企业的领导层应该如何果断而有针对性的做出正确的决策呢？应该采取何种方法转危为机呢？这就要求有一套完善的危机应对机制。但是普观中国的企业及社会大众，我们发现至今危机管理的意识在中国人的头脑中还是很淡薄，尽管自非典以来，中国的学术界和企业对危机管理已经有了初步的认识，但是相对而言，企业的认识明显不够。本案例将会以三鹿集团为蓝本，运用目前的危机管理的相关理论，通过剖析其在应对危机的过程中所采取的种种措施，指出其弊病，并适当给予自己的见解。本案例共分三部分，第一部分简单介绍三鹿集团，第二部分是本案例的中心部分，即对三鹿集团危机应对过程进行分析，第三部分是对本文的总结，并用一点笔墨对当前的危机管理理论提出一点自己的看法。 第一部分三鹿简介 石家庄三鹿集团股份有限公司（简称三鹿集团）是一家位于中国河北石家庄的中外合资企业，主要业务为奶牛饲养、乳品加工生产，主要经营产品为奶粉，其控股方是是持股56%的石家庄三鹿有限公司，合资方为新西兰恒天然集团，持股43%。三鹿集团的前身是1956年2月16日成立的“幸福乳业生产合作社”，一度成为中国最大奶粉制造商之一，其奶粉产销量连续15年全中国第一。2008年8月其产品爆发三聚氰胺污染事件，企业声誉急剧下降。2008年12月24日，三鹿集团被法庭颁令破产。2009年02月12日，石家庄市中级人民法院正式宣布三鹿集团破产。 第二部分三鹿集团危机处理过程分析 三鹿应对危机的过程回顾 三鹿领导集团总经理：田文华副总经理：王良玉杭志奇
国内危机管理论文 危机管理不再仅仅局限于处理突发性事件，还包括危机预防、危机的控制和总结。下面是 ___为大家的国内危机管理论文，希望你们喜欢。 试析医院危机管理 [摘要]近年来，随着我国社会转型的不断深入，社会环境变得日益纷繁复杂，各类矛盾不断凸显，导致各类危机事件频繁暴发，这对我国政府以及各类社会组织的危机管理能力都提出了更高的挑战。医疗机构由于其行业的特殊性，在运营的过程中不免会遇到不同于其他行业的危机。如何有效化解这些危机，维护医院的正常运转，是医院管理者所要考虑的首要问题。 [关键词]医院危机管理;主要成因 ：R197.322 ：A ：1009-914X(xx)37-0171-01 近年来，随着我国社会转型的不断深入，社会环境变得日益纷繁复杂，各类矛盾不断凸显，导致各类危机事件频繁暴发，这对我国政府以及各类社会组织的危机管理能力都提出了更高的挑战。医疗机构由于其行业的特殊性，在运营的过程中不免会遇到不同于其他
行业的危机。如何有效化解这些危机，维护医院的正常运转，是医院管理者所要考虑的首要问题。 一、医院危机的涵义及特点 按照罗森塔尔和皮恩伯格的定义：“危机是指具有严重威、不确定性和有危机感的情境”。从医院角度来讲，医院危机可界定为由于某种突发事件的出现和爆发而打破医院原有的平衡状态，超出了医院常态的管理范围，要求医院采取特殊措施加以应对的紧急状态。 医院危机的发生可能是人为原因，也可能是自然原因;可能是内部原因，也可能是外部原因。因此，医院危机的产生已经成为一种不可避免的现象，其特点如下： 第一，突发性和紧迫性。医院危机事件具有突发性，它是在人们意想不到的时间、地点发生的。在爆发之前毫无征兆可言，通常是从一些细小而不为人所注意的事件迅速演变而来的。危机爆发之后，由于其有巨大破坏性，要求管理者在没有经验性知识可供指导的情况下，能够迅速的利用当前的有限资源来应对危机事件，以降低危机对医院所造成的损害，具有时间的紧迫性。