《企业发展战略》专题讲座

4、母子公司体系及其产权与责权利关系明确； 5、强化财务预算约束，由软预算转向硬预算。
企业成长的第三阶段
• 公司的核心竞争优势已经出现，并以 之推动企业发展；
• 权力重心下移，事业部式管理组织使 经理人的积极性得以充分发挥；
• 母子公司体系及其产权与责权利关系 十分明确；
• 财务预算由指令型转向指导型。
• 经济人性——经济安全需求——“X理论”
• 工具人性——生理需求——“前X管理理论”
• 复合人性与单一人性：
社会人+经济人——“超Y理论”
经济人+社会人——“Z理论”
多重人性——权变理论（“S理论”）
• 工具人人性——基本价值
• 经济人人性——基本价值+延伸价值
• 社会人人性——基本价值+延伸价值+附加价值
判断标准：1、实惠；2、专有专用性；3、可持续性。
识别方法：
差异化战略 空 间 维
核心竞争优势战略
质量成本 领先战略
时间维
企业核心竞争能力的判断标准
• 以某一环节为基础,长期稳定地给全球的 消费者带来最大的实惠;
• 以同一环节为基础,同全球的竞争对手形 成差异与特色;
• 又以该环节为基础,与全球的产业链进行 有效对接,并形成较完整的产业链与价值 增殖链.
标准对接
国际 标准
部或 国标
省标
企业或区域 自生能力 强
中
弱 省内
国内
产业配套 国际 半径
全球的标准
• 用于最终产品的中间产品和材料必须符合适用的法规要求，至少要求 供方质量管理体系的开发符合ISO 9001:2000要求,并取得第三方认证. 即使是顾客批准的货源,也不能免除组织采购的质量责任。质量体系的 基本要求是必须通过ISO9001:2000认证，并要求通过相关专业要求认 证：例如QS9000,VDA6.1,TL9000,TS16949等；
• 高中档收入水平者一 般追求使用价值形态 的超值效用
专有专用性资产---差异化的本质
• 非同质产品与服务的 差异化
• 有形资产的专有专用 性-----专有专用性的 地理区位;专用设备; 专用材料等;
• 同质产品与服务的差 异化
• 无形资产的专有专用 性-----专有专用性的 经营理念、独特的文 化、知识产权与专利 、批号、商标、商誉 等;
实
惠
消费者剩余
• ∑(P1-P2)Qi——P1-心里 预期支付价；P2-讨价还 价后的价格；Qi-每个商 品的采购规模;
• 边际效用决定商品的价 格;
• 低收入者及弱势群体一 般追求价值形态的消费 者剩余.
• 超值效用
• ∑(U2-U1)Qj——U1心里预期效用；U2实际使用后的效用； Qj-每个商品的消费 使用规模。
费者沟通
企业价值
基本价值面：厂商成本
延伸价值面：服务
高科技附加
附加价值面 营销附加
企业文化附加
⁂运行机制
• 用自己的钱为自己办事---既讲求成本又 讲求效益;
• 用自己的钱为别人办事---只讲求成本不 讲求效益;
《企业发展战略》专题 讲座
2020年5月21日星期四
一、背景：当代国家与地区间的竞争
• 龙头企业的竞争——巨无霸的竞争； • 产业链的竞争——产业的配套性（配套能力规模、配
套水平质量）； • 对产业链控制能力的竞争——产业“七寸”——控制产
业高端（关键环节）、控制关键资源、控制关键技术 ； • 产业集聚（群）的竞争——低水平的集聚还是高水平 的集聚； • 对国际机构与跨国公司采购的吸引力竞争； • 对国际性产业人才（尤其是产业链中关键环节的人才 ）的竞争。
权力重心示意图
A
B C O
四、企业自生能力 在没有政府与社会的补贴与支持下,凭借 企业的比较优势在竞争的市场中所能获
取预期正常利润的能力.
• 是一种文化力(创新的氛围); • 是一种制度设计的能力; • 是一种资源整合的能力; • 是一种基于产业链中某些环节或节点的
比较优势的获利能力;
五、企业核心竞争能力
•
=商业运作模式+赢利模式
• 基本价值面——厂商成本——简单再生产 • 延伸价值面——服务成本——扩大市场份额 • 附加价值面——厂商利润——扩大再生产
• 附加价值=高科技附加+营销附加+企业文化 附加
企业成长的第一阶段
• 以获取政府批文和特许保护期及企业内 血缘关系来推动企业发展为主；
• 权力均衡分配，因人设岗，体内交易成 本大；
• 社会责任体系的基本要求是，准备获得或即将获得 SA 8000社会责任 管理体系认证，必须达到所提供的产品符合社会责任的基本要求，至 少对劳工权益、合法劳力、消除歧视、同工同酬等方面已纳入管理。
六、人性与企业价值
• 管理人性——自我实现需求——“S理论”
• 社会人性——社会地位需求——“Y理论”
• 管理人人性——基本价值+延伸价值+附加价值
•
——围绕附加价值提升企业价值
七、营销观念与企业价值
4P营销观念 产品 价格 地点 渠道
4C营销观念 顾客 成本 方便 沟通
4V营销观念 差异化
功能弹性化 附加价值化
共鸣
忘掉产品，记住顾客 忘掉价格，记住
双向成本 忘掉地点，方便顾客 忘掉渠道，记住与消
• 尚未形成完整的产业链与价值增值链； • 现金流较好，产业规模小，主导产业虽
已出现但整体带动力与控制力小。
企业成长的第二阶段
1、以主导产业的市场势力与企业的自生能力推 动发展为主；
2、权力重心上移，直线职能式管理使体内交易 成本小；
3、扩大与强化支柱产业，并围绕支柱产业形成 较完整的产业链与价值链；
• 环境体系的基本要求是，必须获得或即将获得ISO14000环境管理体系 认证，必须达到所提供的产品符合环保法的基本要求，必须保证产品 的内外包装在运输、使用、遭遇意外时都不会引起环境污染；
• 健康安全体系的基本要求是，必须获得或即将获得OHSAS18000健康安 全管理体系认证，必须达到所提供的产品符合健康安全的基本要求， 至少对健康安全因素进行了评估并有管理的计划；
二、企业成长的阶段性规律
第二次战略转型期：即由支柱产 业推动转向核心竞争能力推动
3 附加价值wk.baidu.com
基本价值 1
创业与初步 发展期
2 延伸价值 形成核心竞 争优势期
培植市场势力 与自生能力期
第一次战略转型期：即由 缘约性推动转向市场推动
三、企业价值及其功能
• 企业价值=基本价值+延伸价值+附加价值
•
=成本中心+利润中心