绩效考核：战略控制的基本要素
研究目的：本文的目的是论证战略对绩效评价需要，并且提出了一个更具一致性和整合性的绩效评价标准来加强战略的有效控制。
研究方法：本文回顾了许多组织中对于绩效考核体系的不满的问题，并且论证了成功的战略控制是如何解决这些问题的。文章尝试整合绩效考核作为组织控制工具所必需的要素，以更好地为企业的战略管理提供有效的反馈。
研究成果：本文发现，在人力资源的文献中，绩效考核受到相当大的关注，但是在与战略控制的整合方向的研究是不够的。没有战略和绩效考核功能之间的协调一致，绩效考核就是徒劳无益的，将不仅会导致员工的不满，还会阻碍系统战略的实施。
研究局限：本文只是根据作者的经验和对文献的回顾提出观点。文章旨在促进关于绩效评价和战略控制之间的重要关系的理解和讨论。
研究价值：现在的许多文献都在关注如何进行合法并且有效的绩效评价，但是对于绩效评价对于战略控制的指导作用的研究是不够的，文章试图通过论述提供这方面的一些研究讨论。
关键词：绩效考核；战略评估；战略管理
绩效考核的架构经常出现在人力资源的文献中，但是在战略管理和控制的领域里却十分罕见。我们不得不同意“战略的实施是在二十一世纪获得持续竞争优势的关键来源”。但是，如果没有组织各种职能的一致贯彻，即便是最好的战略也是无效的。
人力资源的重要现实作用是，“战略的贯彻最好由高绩效的人来完成”，这些动态的因素导致战略实现的过程是不断变化的。此外，一些研究表明合适并且均衡的人力资源配置是成功执行战略的关键。但是遗憾的是，在许多战略计划中，对人力资源价值链的组成是缺失的，这就限制了公司凭借组织中各层具有专业知识和见解的员工进行获利的能力。此外，由于战略管理是一个持续、循环的过程，战略控制功能不是整个过程的结束，而是“一个从功能专家丰富的知识中受益并将其运用到战略过程中的机会。”因此，组织的领导者有必要理解并建立能力绩效测试和反馈体系“将人力资源管理活动与公司的战略需要联系起来”。因此，我们提出一个有效的绩效考核体系，并将此体系作为一项真正的战略控制措施，
对于更广泛的战略管理过程和评估问题是至关重要的。
绩效考核
绩效考核具有明显的管理和激励的目的，我们不希望淡化这些重要的目标，但是这些活动同时也应该向组织提供动态控制的措施。不幸的是，许多公司“既没有考虑过绩效评估体系对员工行为乃至企业绩效的作用，也没有实施这种评估。”我们发现了这些与绩效考核相关的现实。事实上，这些文献充满了对于这种评价结果的抱怨，有些研究甚至呼吁彻底废除。虽然我们承认围绕绩效考核存在很多问题，但是我们认为放弃这种做法不仅是不切实际的，更重要的是，放弃绩效考核将会抑制组织发挥绩效评估作为战略绩效管理工具的作用的能力。也因此，绩效考核在企业中势在必行，考核过程需要包含对于满足组织需要（管理，激励，发展，和战略）的所有利益相关者需要（管理人员，员工，和管理战略责任）的必要的要素。
基本要素
任何绩效考核体系都免不了受到批评甚至法律挑战的影响。但是，根据我们的经验和对一些跨学科的文献的回顾，具有明确特征的评估系统往往更具合法性从而能够为组织、管理者以及员工带来相关的战略信息和结果，并发挥有效的作用。这些特点使得人们发现，开发一套有效的绩效考核体系并不是一件容易的事，它是辛苦工作、仔细思考以及严谨计划的结果，尤其是在企业的管理需求、开发需求以及战略需求被整合为一体的时候。从这个视角出发，我们总结出了有效的员工绩效考核体系应该具有的十一个要素：标准化，工作的关联性，标准和测量，有效性，可靠性，开放的沟通，培训，评估，易用性，员工对结果获得程度，审查程序，申诉程序。
正式化
任何有效的绩效考核体系首先要具备的特征就是：它必须是正式化的。它应该具有明确的书面政策、考核程序以及政策说明，这些书面指导应该提供给所有
人。关于考核体系的一般信息应该通过员工手册或单独的文件传达给每一位员工。正式的体系要求组织考虑绩效考核的所有方面并且阐明通过考核想要实现什么以及如何实现。尽管这些可能看起来很明显，但是在我们的经历中，许多公司的领导者很难阐明他们想要通过考核获取什么，并且通常认为绩效考核只不过是一个管理工具而已。
将考核体系用书面形式表达有利于消除在管理中可能出现的潜在问题，所以我们理解企业对这一点关注的程度。然而，这种关注完全忽略了评估体系作为控制措施的用途。假如高级领导者认识到绩效考核作为一种战略控制手段的价值，则考核体系一定会尽最大限度的正式化，考核结果能够持续地反馈到战略过程中用以决策制定、激励、改进措施、问题解决、成功的校准以及对人和过程进行与战略相适应的调整。如果不这样做，则会让公司在竞争中处于不利地位。因此，必须认识到这是一个组织的薄弱环节。
工作关联度
绩效评估的所有指标必须依据所要考核的工作本身获得。由于《员工选拔程序的同意准则》将绩效考核定义为一种雇佣测试，因此，应该忽略人的特性、人格特质以及其他与工作本身无关的因素；只应该使用那些在完成工作的过程中导致失败或获得成功的考核因素，这些因素必须有标准化的定义和统一的解释。如此标准化是基于控制的目的，提高考核过程的可靠性。
选择与工作相关的考核指标，需要根据不同层次的家庭或工作设置不同的指标。由于工作内容和对预期结果的不同，很难设计一套简单的绩效考核指标从而能够充分覆盖组织中所有工作。此外，这些评价指标的层级的增加能够显著提高企业根据关键绩效指标评估战略目标的能力。因此，和工作关联度较差的指标不仅违背法律，降低员工士气，同时还阻碍组织在动态环境中的战略执行能力。
考核标准和考核方法
考核标准是期望、规范、想要达到的结果以及组织对于预期的可接受成果。想要设置考核标准，组织必须认真考察每一份工作，并且确定组织和从事该工作
的员工都可以接受的合理的期望。这是一份艰辛的任务，但是如果想要实现考核意义，这个任务必须被完成。
考核标准一旦制定，就需要制定考核的实际方法。在许多情况下，考核方法很难确定，因为现在的许多工作不由自己直接量化。然而，如果是要完成既定的绩效标准，考核方法体系必须开发，即使不完善的考核也要比没有任何考核方法要好。
建立绩效标准和考核方法是十分困难和具有挑战性的任务，但是如果要准确评价工作绩效，这是一份必须完成的工作。此外，如果想要将绩效信息整合到组织的整体战略过程中，标准化的精确标准和与工作相关的考核方法都是必须的，因为它们对组织目标进行持续的校准。
有效性
如果一个测试能够评估出他想要衡量的，那么它就是一个有效的测试。就绩效考核而言，假如考核体系能够准确衡量实际工作绩效与既定标准的比较结果，那么它就是有效的。
建立绩效考核的有效性应该在工作分析的过程中开始，在建立有效性的过程中绩效因素得到清晰的界定。这些因素可能包括工作数量，工作质量，最后期限，遵循规定的程序等等。具体的因素到底是什么，它们应该是能够直接地反映个体从事工作的预期结果的项目，并且应该受到明确的定义和评估。
就绩效考核而言，针对员工的特定绩效指标的考核与员工实际达到的绩效具有高度相关关系。持续的高绩效输出的员工应该比那些绩效较低的员工获得更高的评级。
然而，目前使用的大多数绩效考核体系都没有满足《统一准则》要求的有效性。这是非常可悲的，因为将无效信息反馈到战略过程的后果可能是致命的。如果要发挥绩效考核制度作为控制手段的作用，我们必须建立了考核方法的有效性。
可靠性
从统计上来说，可靠性指的是任何测试或测量产生持续一致的结果的能力。无法持续一致的评估工作绩效的绩效考核制度是无效的。例如，在三个评价周期内，假设一个员工在特定绩效指标或一系列的指标上的工作绩效都远远高于预期，但是该员工却得到了三分不同的绩效考核结果，在第一个阶段得分处于平均水平，在第二阶段得分较高，在第三阶段得分低于平均水平。由于这种考核结果缺乏准确一致性，因此这种考核体系是不具可靠性的。高绩效一定是持续的较高评分，低绩效保持较低的绩效得分，只有这样的考核体系才具有可靠性。
如果明确的考核标准和方法没有被使用，可靠性问题通常就会在绩效考核中出现，因为此时评价者缺乏客观的评价准则来进行绩效评价，从而会在绩效评价的过程中出现错误，产生不一致、不可靠的结果。此外，如果将不可靠的控制措施引入到企业的战略管理，将会带来毁灭性的结果。因此，如果绩效评价体系在可靠性方面存在问题，最好不要将评价过程引入企业的战略。
开放性沟通
所有的员工都想要知道他们的绩效是怎样的。有效的绩效考核体系会向员工提供持续性的反馈，这些反馈不仅包括书面形式的年度评估，同时还包括来自员工上级的每日的、每周的、每月的评价。绩效考核体系想要保持有效性，就必须想评价者强调这些方面以及提供持续的反馈信息对于绩效工作的重要性。年度考核以及与其相应的绩效面谈或绩效谈论要成为日常性的，而不是偶然性的。尽管年度绩效讨论会给双方提供一个深入交流的机会，但是年度绩效考核的探讨不是每天或每周的绩效沟通的替代，缺少或忽略这种日常沟通将会成为组织战略的薄弱环节。
但是，我们发现组织对反馈进行更广泛的解释。它是战略管理过程中的一个重要组成部分，同时对战略控制具有明确作用。因此，如果忽略反馈数据对于战略控制的作用，将会是非常不明智的选择，并且会导致组织的投入无法产生汇报。
评价者培训
绩效考核能够有效实施的关键因素是对组织中所有的评价者进行全面的培训，以及定期的更新和再培训。当准备实施一套新的体系时，课堂培训尤其重要。同时，对于所有的新的管理者和主管来说，课堂培训也是必不可少的。组织不能因为绩效考核信息包含在管理手册或包括在公司的人事政策手册，就想当然的认为管理者和主管就会自动学会如何进行有效的评估。
除了正式的培训课程，由评价者的主管和管理者所提供的知道和咨询也应该被纳入培训的过程中。但是这种个性化的培训通常运用在讨论并解决早期的评价问题时。此外，通过在教学的过程中积极参与各级管理，考核体系作为人力资源管理的重要职能，将会在组织中发挥更加强大的作用，并拓展战略管理过程。
易用实施
绩效考核体系不必复杂但是一定要有效。事实上，越简单的体系，越容易进行实施，也更容易被评价者所理解，按照预期的方式实施的可能性也越大。假如体系是建立在标准和评价方法的基础上，那么它不仅比现在的大多数绩效考核体系都易于实施，同时也更具有效性和可靠性。
幸运的是，在设计易于实施的评价时，高层管理者花费了相当多的经理来考虑他们想要获得的评价功能。同时，一套精心设计的有效的评价体系不仅使考核更加简单，并且也扩展了绩效考核体系在战略管理和组织的长期成功中所扮演的角色。
员工对考核结果的获得
根据1973年的《联邦隐私法》，联邦政府以及联邦订约人的雇员必须获得关于他们个人情况的记录，包括所有的文件以及关于他们绩效考核的数据。现在，这个要求在很大程度上不适用于私营部门的雇员，但是仍然有合理的理由建议允许员工查询他们的绩效记录，主要原因如下：第一，保密可能使得员工对于考核体系的公正性产生怀疑；第二，关于该制度的公正性问题可能带关于歧视的控诉以及提高高于不公平的激励问题。第三，具有公平意识的员工认为，某些被隐藏
的信息会直接影响到他们的工作。第四，允许员工查询绩效记录能够建立一种维护系统，使得员工有机会改正在过去的绩效评价中的错误。最后，由于绩效考核的目的之一是员工开发，如果想要改善员工执行工作任务和职责的方式，那么员工有必要了解他们的绩效。这些发展和持续的改进是有效的战略控制过程的重要标志，如果想要发挥绩效考核作为战略控制手段的作用，所有的利益相关者应该看到并承认这一点。
审查程序
为了消除诸如偏见，歧视，偏袒，或其他类似的问题，绩效考核体系需要包含审查机制。在较高的管理层中，评价者的直接主管通常会自动审查所有通过下属所做的评估。这种审查的目的并不是要高层管理者进行二次考核，而是为了使绩效评价达到公平性、持续性、准确性，并确保评估的客观性。尽管二次审查增加了绩效考核过程所花费的时间，但是却可以保证所有员工评估的公平性和一致性，从而保护员工和组织。
此外，将不通的不同管理层纳入审查程序会增加由审查增加的数据被纳入组织的各级的可能性，增加审查的价值。此外，这一过程处理的信息将会更有效的深入企业的战略管理。当然，企业的高层领导者必须认识到从企业的各个层级进行投入的战略价值。
申诉程序
美国法理学的一个基本原则是正当程序权利。但是，在许多组织中却没有提供供员工对于他认为不公平或者不准确的绩效考核进行申诉的程序，员工只简单的接受主管的评价。在这种情况下，员工除了在一种不利的条件下工作外，还可能离开组织去别的地方就业。曾经有过一个例子，一位多年来绩效尚可的员工因为一次较差的绩效考核而离开。现在，雇主解雇的权利受到法院的质疑，在绩效考核体系加入申诉程序势在必行。应该指出的是，长期与工会协商的组织已经拥有行之有效的申诉程序。
申诉程序可以促进以下三个目标的实现：
1、它可以保护员工免受不公平的考核；
2、它可以保护组织避免因为不公平造成的诉讼；
3、它有助于确保评价者更认真的进行评价工作因为他们知道他们的评价要接受组织中其他人的检查。
包括申诉程序在内的考核层次的数量通常取决于组织的规模。但是，作为最低要求，应该至少包括两个层次：上级管理层以及更高一级的管理层。在规模较大的组织中，人力资源部门可能作为第三层或第四层出现在考核过程中。员工可以就不利的评价进行申诉的程序一定要清楚地写在正式的公司政策中，绩效考核制度的程序也要在员工手册中说明。此外，正式的过程和信息应该在企业的战略管理中有所反馈。
结论
无论是具体的绩效评价方法——评定量表法、排序法、事件法，还是其他的一些方法，这些考核体系都应该满足上面阐述的特征。遵循这些指南，组织可以为自己建立更有效的并且合法的绩效考核体系。但是，最重要的还是发挥绩效考核作为战略控制工具的能力，绩效考核可以纳入整体战略的制定与实施并加以整合。然而企业通常无法把握这些基本过程的战略价值，而是完全关注其管理和法律方面，并且将开发和激励的作用放在第二位。在这种情况下，绩效考核的战略控制价值没有得到发挥，这是对企业资源的一种浪费。这种浪费，手游两个主要原因造成的：
首先，一些组织的领导人错误地认为，发展一个能够作为战略控制工具的绩效管理系统相关的成本太高。我们理解这种情绪，但我们更加同意玛尼的观点，那就是“未能制定适当的绩效评估系统的成本，尽管很难衡量，但肯定会超过开发和实施一个有效的系统的成本。”
此外，这不是一项快速并且容易完成的任务。人力资源功能与企业整体战略的对准和整合需要大量的分析、思考以及计划。而这样做需要绩效考核策略的水平进一步努力，这需要更多的经理和更精确的分析。但是，我们认为这样一个完整的绩效管理系统带来的好处将会惠及整个组织和所有利益相关者，它会提供管
理的功能，提高员工满意度并带来激励效用，同时还增加了一个关键的战略控制单位，使得许多企业的分散的和不一致的战略管理过程得以控制。
战略性绩效管理 战略绩效管理（Strategic Performance Management） 目录 [隐藏] ? 1 战略性绩效管理概述 ? 2 战略与绩效管理脱节的原因 ? 3 战略性绩效管理实施中的失误及其应对措施[1] ? 4 战略性绩效管理理论与方法 ? 5 如何使战略性绩效管理成为现实 ? 6 参考文献 [编辑] 战略性绩效管理概述 战略性绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统, 并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。其活动内容主要包括两方面: 一是根据企业战略, 建立科学规范的绩效管理体系, 以战略为中心牵引企业各项经营活动; 二是依据相关绩效管理制度, 对每一个绩效管理循环周期进行检讨, 对经营团队或责任人进行绩效评价, 并根据评价结果对其进行价值分配。 其结构体系如图： 在现实中我们经常会发现一种奇怪的现象：部门绩效突出，但企业战略目标却未能实现，造成这一现象的根本原因在于战略与绩效管理相脱节，即战略的制定和实施未有效融入绩效管理中，形成一体化的战略性绩效管理体系。 传统绩效管理以会计准则为基础、以财务指标为核心，这种体系以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价，既不能体现非财务指标和无形资产对企业的
贡献，也无法评价企业未来发展潜力，不能完全符合企业战略发展的要求，在管理和控制中并未充分体现企业的长期利益，无法在企业经营整体上实现战略性改进。随着信息时代的到来，企业核心价值以及获得竞争优势不再体现在有形资产上，企业价值基础来源由有形资源向无形资源的改变，来自于对人力资本、企业文化、信息技术、内部运作过程质量和顾客关系等无形资产的开发和管理，而这一切都决定于员工素质水平，员工素质是企业战略能否实现的决定性因素之一，这就要求绩效管理体系既要体现战略性，又要体现出员工素质导向性，强调员工能力、潜力识别及发展培训。企业管理者要站在战略管理的高度，基于企业长期生存和持续稳定发展的考虑，对企业发展目标、达到目标的途径进行总体谋划。 战略管理是对企业战略的形成与实施过程的管理，包括企业内外部环境分析、战略制定、战略实施、测评与监控四个环节。绩效管理是测评与监控环节最重要的构成要素，因此，绩效管理是具有战略性的管理制度体系。作为人力资源管理重要组成部分的绩效管理应该成为企业战略的传递系统，通过科学、合理的绩效考评，把企业战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为，并能不断提高员工素质，使员工行为有助于企业目标的实现。 [编辑] 战略与绩效管理脱节的原因 1.观念上的误区 首先，战略总让人感觉高不可攀，在许多企业里它更是被蒙上了一层神秘的面纱，普通员工往往认为这是企业高层“一把手”的事，自己只要勤勤恳恳、任劳任怨把手中的事做好就行了，造成高层清楚、中层模糊、基层不知道或根本不想知道“战略是什么？”的局面。其次，很多企业管理当局往往把绩效管理等同于业绩考核，认为考核就是为发奖金提供依据，因此只注重对战略目标的结果的考核，并把它简化为对几个单一的财务指标的考核。事实上绩效管理尤其是战略性绩效管理它不仅仅涉及业绩考核与激励，更侧重于对整个战略制定及实施过程的考核评价与管理，考核的指标也不仅仅是一两个财务指标，还涉及很多非财务指标方面的内容，如客户方面指标、创新方面指标、员工学习与发展方面指标等。 2.战略自身的空洞性 有些企业把战略当成是句口号，盲目提出“冲击世界500强”“产值翻番”等战略性口号。他们根本不考虑企业自身实际情况，也不考虑所处行业及竞争对手的情况，更不注意社会政治经济环境等因素的影响，这就造成了他们制定的战略本身非常空洞，严重脱离实际，缺乏实施的可行性，这也形成了员工认为战略高不可攀的观念，从而产生消极情绪，最终导致战略成“一纸空文”，绩效管理也就无法落实。 3.部门间的目标冲突
绩效考核：战略控制的基本要素 研究目的：本文的目的是论证战略对绩效评价需要，并且提出了一个更具一致性和整合性的绩效评价标准来加强战略的有效控制。 研究方法：本文回顾了许多组织中对于绩效考核体系的不满的问题，并且论证了成功的战略控制是如何解决这些问题的。文章尝试整合绩效考核作为组织控制工具所必需的要素，以更好地为企业的战略管理提供有效的反馈。 研究成果：本文发现，在人力资源的文献中，绩效考核受到相当大的关注，但是在与战略控制的整合方向的研究是不够的。没有战略和绩效考核功能之间的协调一致，绩效考核就是徒劳无益的，将不仅会导致员工的不满，还会阻碍系统战略的实施。 研究局限：本文只是根据作者的经验和对文献的回顾提出观点。文章旨在促进关于绩效评价和战略控制之间的重要关系的理解和讨论。 研究价值：现在的许多文献都在关注如何进行合法并且有效的绩效评价，但是对于绩效评价对于战略控制的指导作用的研究是不够的，文章试图通过论述提供这方面的一些研究讨论。 关键词：绩效考核；战略评估；战略管理 绩效考核的架构经常出现在人力资源的文献中，但是在战略管理和控制的领域里却十分罕见。我们不得不同意“战略的实施是在二十一世纪获得持续竞争优势的关键来源”。但是，如果没有组织各种职能的一致贯彻，即便是最好的战略也是无效的。 人力资源的重要现实作用是，“战略的贯彻最好由高绩效的人来完成”，这些动态的因素导致战略实现的过程是不断变化的。此外，一些研究表明合适并且均衡的人力资源配置是成功执行战略的关键。但是遗憾的是，在许多战略计划中，对人力资源价值链的组成是缺失的，这就限制了公司凭借组织中各层具有专业知识和见解的员工进行获利的能力。此外，由于战略管理是一个持续、循环的过程，战略控制功能不是整个过程的结束，而是“一个从功能专家丰富的知识中受益并将其运用到战略过程中的机会。”因此，组织的领导者有必要理解并建立能力绩效测试和反馈体系“将人力资源管理活动与公司的战略需要联系起来”。因此，我们提出一个有效的绩效考核体系，并将此体系作为一项真正的战略控制措施，
绩效考核要素 篇一：绩效考核的关键要素 绩效考核的关键要素 绩效考核的10大关键要素 一、绩效考核关注的是过程而不仅仅是结果，过程的引导性非常重要。所以，必须要将考核岗位的所有工作流程加以规范，再以考核方式引导员工自觉去做。 二、绩效指标设计一定要依据每个岗位的具体责任，决不能所有人都是一张表，应该是每个岗位一张表才对。所以，一定要先将每个岗位责任进行科学划分，并用《职位说明书》方式表达出来，这是考核基础的基础。 三、每个岗位的考核指标不能超过10个，关键绩效指标最低不得低于3个，而3个关键绩效指标的考核分数不得低于50分，考核一定是以业绩为导向的。 四、所有的指标必须要能尽量用数据进行量化，尤其是关键业绩指标，不能量化的也要尽量细化，便于衡量。 五、要制定每一个考核指标的评分标准。比方说什么情况下扣多少分、什么情况下得多少分，一定要一目了然，才不会产生争议。 六、此外，绩效结果一定要与考核对象进行沟通，让对方理解并帮助其找出绩效低下的原因，再根据原因制定改善方案，这就是关注过程。
七、绩效结果一定要加以运用。如实行绩效排名、公告、奖罚等等，激励该激励的、处罚该处罚的，培训该培训的，否则，考核将失去任何意义。 八、绩效还需要公司整体的政策支持。也就是说，公司人力资源部一定要制定统一的绩效制度和政策，但可以先在某一个部门试行，成功后再推广，这样，员工就容易接受了。 九、绩效过程一定需要员工参与，像岗位责任划分、绩效指标设计、绩效评估及绩效沟通等等等等，必须要以绩效对象为核心，否则，就不叫公平公正。 十、绩效是一个系统工程，配套的东西一定要跟上，人力资源基础制度流程一定要定好、要完善，这就有大量的标准文件需要设计，如考核制度、每个岗位的职位责任说明书、关键绩效指标、考核评分标准等等，设计这些需要一定的时间和精力，更需要系统全面的规划能力，最后操作起来才简单，最好请管理专家来设计，这是绩效成功的基本保证。 篇二：绩效考核的四要素 绩效考核的四要素 作者：绩效考核 文章来源： 在企业的绩效考核过程中，涉及的事项是很多的，企业要想让绩效考核得以真正实施展开，首先要弄清楚绩效考核中的一些基本要素，下面我们一起来看看：
绩效考核四要素之绩效考核内容 赵国军，绩效管理专家，北京水木知行绩效管理咨询公司合伙人对部门进行考核，一般主要选择关键业绩指标，部门满意度指标、客户满意度指标等,对部门负责人进行考核，考核内容用对部门的考核再加上能力指标、态度指标等.对普通员工进行考核,一般选择关键业绩指标、能力指标、态度指标等。 除了上述考核内容外，有些企业还会把一些日常的检查、评比结果等纳入整体绩效考核体系中，例如某超市企业的千分考核，综合测评等等。 例如表1是某设计院各个部门、各个岗位（部长、室主任以上）年度绩效考核内容及权重。 表1 （一）能力态度指标 1、能力指标 能力考核是考核员工在岗位实际工作中是否具备相应的能力，考核人根据被考核人表现的工作能力，对被考核人做出评定.
工作能力指标可选择语言表达能力、书面表达能力、谈判能力、解决问题能力、工作效率效果、组织实施能力、协调控制能力、创新能力、决策能力、计划执行能力、领导激励能力等。同样可以对这些指标作出评分标准，例如解决问题能力评分标准如表2所示： 表2 例如创新能力评分标准如表3所示： 表3 2、态度指标 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度,工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁,在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。考核人根据被考核人表现的工作态度，对被考核人做出评定。 工作态度可选择整理观念、积极主动性、责任感、劳动纪律、忠诚度、敬业精神、服务意识、学习意识、团队精神等。一般对这些定性指标做出评分标准，例如积极主动性、学习意识评分标准如表4所示，有了这些评分标准,直线上级领导就可以很方便的对下属的工作态度逐项进行评价打分.
企业战略规划与绩效考核 企业的发展需要有一个长期的战略规划，而绩效考核则是实现战略规划的重要手段。今天我们就来探讨一下企业战略规划与绩效考核的关系。 1. 企业战略规划的基本概念 企业战略规划是指企业根据内外部环境、资源和能力等因素，在未来一定时期内制定的重点经营方向、目标、任务和措施的总体方案。企业战略规划涵盖了公司商业模式、经营范围、收入来源、成本管理、财务策略、市场战略等方面，是企业整体经营的指导思想和行动纲领。 2. 企业战略规划的重要性 企业战略规划对企业发展起着至关重要的作用。首先，企业战略规划可以使企业避免盲目性，提高决策质量。其次，战略规划可以促使企业形成稳定的发展战略和长期目标，加强企业内部的组织协调和资源配置。最后，企业战略规划可以使企业更好地把握市场机遇，增强企业市场竞争力。 3. 企业绩效考核的基本概念 企业绩效考核是通过对企业经营活动的绩效进行评价，以发现问题、检查质量、检测工作、提高效率、促进发展的一种管理方
法。绩效考核包括对销售业绩、生产效率、财务状况、员工表现等方面的考核。 4. 企业绩效考核的作用 企业绩效考核是实现战略规划的重要手段。首先，考核能够促进企业内部的员工、部门和业务之间的协同作用，提高企业整体绩效。其次，经过考核，能够准确把握企业的问题点，有针对性地制定改进措施。最后，通过表彰绩效优秀的员工和部门，能够提高工作动力。 5. 企业战略规划与绩效考核的关系 企业战略规划与绩效考核是相互关联、相互依存的。战略规划是企业未来发展的蓝图，是实现企业可持续发展的重要指导思想和行动纲领。而绩效考核则是实现战略规划的重要手段，通过对绩效的评估、对绩效达成目标的激励、对绩效达成偏差的及时纠正，确保企业按照战略规划的要求，顺利地实现整体目标。 6. 如何发挥战略规划与绩效考核的优势 发挥战略规划与绩效考核的优势，需要注意以下几个方面：- 明确目标：制定战略规划时，需要明确目标，制定可以量化的目标指标。绩效考核时，也需要根据目标指标进行考评，进一步推动整体目标的实现。
战略绩效管理 若要谈战略绩效管理,必须要先厘清“战略绩效管理SPM”与“年度绩效管理APM”的关系;二者既有本质上的相同之处,也有流程和工具上显着不同的地方;战略绩效管理关注长期、整体、战略数据,年度绩效管理关注短期、局部和运营结果;并且战略绩效管理要以年度绩效管理为基础才能真正得到有效实施和落地,另一方面,年度绩效也要以战略绩效方向为指引; 套用德鲁克的一句话,从大的逻辑上讲,可以说“战略绩效管理”决定做正确的事——Do Right Things,而“年度绩效管理”考虑正确地做事——Do Things Right;当然从小的逻辑上讲,战略绩效管理和年度绩效管理都有各自的“Do Right Things”和“Do Things Right”; 那么具体来讲,什么是战略绩效管理在进行战略绩效管理时要依据什么样的模型要遵循什么样的流程又需要注意什么要点如果要采用引导技术实施,工作坊设计的关键点是什么接下来,我们从7个方面分别讨论： a)目标管理； b)战略绩效管理典型误区； c)战略绩效管理的两种管理方式； d)战略绩效管理两种方式的典型流程； e)战略绩效管理的基本模型； f)常规战略绩效指标系统建立的引导关键； g)战略绩效指标系统建立引导阶段性设计; 1.什么是目标管理 2. 若要谈战略绩效管理,首先我们必须理解什么是目标管理、什么是年度绩效管理,以及二者的渊源; a)绩效管理起源 企业中原本是没有什么绩效管理的;在最初的劳动密集型作坊里,数数人头,查查零件多少,就发多少工钱,这时不存在什么绩效管理;可是后来,随着企业越来越大,流程越来越复杂,企业由劳动密集型向知识密集型转型,工作成果越来越难以衡量,才开始出现了绩效管理的概念;而最初工资的计算是由企业的“人事”部门负责的,绩效管理也就“顺理成章”地归了人事;到了现在的人力资源,人们越来越发现,人力资源做绩效管理捉襟见肘,成效不显着,做绩效管理的本身绩效就不好,原因在哪里呢 而绩效管理的鼻祖其实要从德鲁克算起;德鲁克1954年在其名着管理实践中最先提出了“目标管理”的概念;绩效管理的本质上就是目标管理;绩效管理就是制定目标后,实际达成结果的过程,本质上就是目标管理,而不是绩效考核;那么目标管理与绩效管理这里也就意思基本相同;不客气地讲,主要不同的是,“大部HR对于如何分钱、如何嘉奖和惩罚的关注远大于如何实现目标”;这就是绩效管理没有做好的根本原因之一;
战略管理的核心要素 随着企业竞争的不断激烈，战略管理越来越被重视。战略管理是指企业根据自身资源、环境和目标市场设计出一套长远规划，然后不断调整和执行，以建立和维护竞争优势。要实现持续的成功，企业需要掌握战略管理的核心要素。 第一要素：使命与愿景 使命与愿景是企业战略管理的起点和灵魂。使命是企业存在的基本理由和目的，指明了企业的根本职责和所追求的社会价值。例如，谷歌的使命是“组织世界上的信息，使其变得普遍有用和可访问的”。愿景则是企业的战略愿望和未来期望，指出了企业所希望实现的愿景和预期成果。例如，阿里巴巴的愿景是“让天下没有难做的生意”。 使命和愿景是企业战略管理的基础。它们不仅为企业的长远发展指明了方向，而且也为企业的各项战略和决策提供了坚实的支撑和指导。 第二要素：SWOT分析
SWOT分析是企业战略管理的重要工具。它通过对企业内部和 外部的环境因素进行分析，阐明企业的优势、劣势、机会和威胁。这有助于企业确定目标和制定战略，并且规避潜在风险。 内部环境分析包括企业的资源和能力，如财务、人力、技术和 品牌等方面。外部环境分析包括行业竞争、政策法规、经济情况 和社会文化等方面。根据SWOT分析结果，企业可以明确优化资 源配置的方向，避免劣势和威胁的影响，并抓住机会实现自身发展。 第三要素：组织结构与文化 组织结构和文化是企业的管理方式和理念。企业需要建立灵活 的组织结构，使各部门之间联系紧密、流程清晰、权责明确，确 保有效地实施战略。同时，企业不断鼓励创新、鼓励员工开拓新 的机会和思路，并建立开放的企业文化，减少障碍，增加效率。 有好的组织结构和积极进取、敢于创新的文化是企业赢得市场 竞争的重要保证。例如，苹果公司就以其扁平化的组织结构和推 崇创新、敢于挑战的文化著称，保持了长期的竞争优势。
战略绩效管理的四定模型 战略绩效管理的四定模型 一、定基础：责任到岗权力归位 主要工作是完善组织结构、部门职责、岗位职责、授权事项等组织管理工作，为战略绩效管理实施奠定坚实的基础。 在实施绩效管理之前，企业首先要做的一个工作就是要对公司的组织结构、部门职责、岗位设置和岗位职责进行梳理。 为什么要做这个工作，不做行不行?不做显然不行。我们知道，企业职责重叠、职责空白、管理汇报关系混乱、多头领导、岗位设置不清晰、岗位职责不明确的现象非常普遍。 非常简单的一个道理，如果某个工作没有人做，那么在制定考核指标的时候，这个指标就无法落实到具体员工。如果管理汇报关系混乱，大家搞不清楚谁领导谁，谁对谁汇报，那么就无法明确考核人。因此，在实施绩效管理体系之前，首先要做组织梳理，这是基础。 在“定基础”环节，如何理解组织设计、岗位设计、部门及岗位的定位与职位，需要用到哪些理念、工具和方法?组织梳理应该按照什么样的步骤展开?具体有哪些成果?这些内容将在第二章进行详细介绍。 二、定方向：战略清晰目标一致 主要工作是运用平衡计分卡战略地图工具对企业的战略目标进行梳理和明确，为绩效管理的实施提供整体方向。 企业未来要往哪个方向发展?要达成什么目标?要在哪几个方面做到与竞争对手的差异化?在哪几个方面形成独具特色的竞争力?这是企业必须考虑清楚的，也是指导绩效考核工作的指南针。 不做战略梳理行不行?不做战略梳理会对绩效考核形成什么影响?
如果不做战略梳理会出现战略是战略，考核是考核，战略与考核两张皮的现象。这个现象导致的最坏的结果就是，企业考核的东西 不是高层关心的东西，高层关心的东西在考核里没有体现。最后， 企业的绩效管理政策得不到高层的支持，如果考核得不到高层的支持，那么中层消极抵抗就有了理由，“高层都不关注，我们凭什么 那么认真?”因此，绩效考核流于形式将只剩下一个时间问题。实际 上很多企业的绩效考核也是这样一个结局。 面对这样的结局，很多企业人力资源部门还表现出了不解和困惑?搞不清楚，为什么高层说一套做一套，嘴上说考核重要，说考核势 在必行，要求各级经理认真对待，但是到了真正开始实施的时候， 却又变卦了呢?为什么每次和企业一把手汇报绩效考核工作，他只是 说“先放在这里吧，我看看”，之后却没有任何反馈? 其实，原因很简单，绩效考核体系没有融入到战略运营体系当中，没有发挥落实战略的作用，也没有和员工职业发展结合起来。 在“定方向”环节，如何运用平衡计分卡战略地图工具对企业的战略目标进行，需要用到哪些理念、工具和方法?战略梳理应该按照 什么样的步骤展开?具体有哪些成果?这些内容将在第三章进行详细 介绍。 三、定规划：指标明确行动有力 主要工作是对前期梳理的战略目标进行系统分解，在战略目标的基础上提取用于考核的关键绩效指标，为准确衡量员工的绩效提供 适合的“标尺”。 基础打好了，战略目标也梳理清楚了，接下来很重要的一步就是定绩效考核指标，这是绩效管理的“标尺”，要想定出合理的指标，使得指标与企业的战略更加契合，企业要做好绩效规划工作。 绩效规划就像盖房子的蓝图一样，非常重要，这一环节抓好了，考核指标的适宜性就抓住了，衡量的尺度标准也会更加清楚。 其实，前面两步完成了，这一步就简单多了，重点根据与战略的相关程度选取考核指标，所谓“抓重点、重点抓”，讲的就是这个
绩效管理的基本要素 绩效管理是一种全面而系统的管理方式，旨在通过目标设定、评估和反馈等环节，提高员工的工作效率和绩效水平。在目前竞争激烈的商业环境下，绩效管理已成为企业不可或缺的一环。本文将从绩效管理的基本要素入手，分享一些实际可操作的方法，帮助读者更好地理解和应用绩效管理。 一、目标设定 目标设定是绩效管理的首要环节。一个好的目标应当规定既具有挑战性又切实可行的量化指标。这样一方面能够激发员工的工作动力和积极性，另一方面也能够更好地反映出员工的工作绩效。 在设定目标时，可以采用SMART原理，即目标应当具备以下五个基本特点： 1. Specific（具体性）
目标应当具备明确而具体的指向性，能够清楚地表达所期望的结果和目标范围。例如：销售部门应当在下个季度内实现15%的销售增长率。 2. Measurable（可衡量性） 目标应当具有可衡量性，能够通过一些定量的指标来评价完成情况。例如：对于上述的销售目标，可以通过销售额和销售量等来进行衡量。 3. Attainable（可实现性） 目标应当具备可实现性，即不应该是过于理想化或无法达到的目标，而是应当在员工的智力和技能之内，同时又能够激发他们的工作热情和动力的目标。 4. Relevant（相关性）
目标应当具有相关性，即能够与公司或部门的战略目标紧密结合，能够为公司创造价值。例如：销售部门的销售目标应当是与公司整体销售增长的目标保持一致的。 5. Time-bound（时间限定性） 目标应当具有时间限定性，即规定在一个明确的时间范围内完成，避免滞后。例如，对于上述的销售目标，要在下个季度完全实现。 二、反馈与评估 反馈与评估是绩效管理的核心部分。通过反馈和评估可以了解员工的工作表现，及时发现问题，并根据评估结果对员工进行奖惩和激励。这里介绍几种常见的反馈和评估方式： 1. 360度评估
战略性绩效管理系统课程大纲 课程大纲 第一讲：BLM模型的核心要素 一、战略与战略制定的基本要点 1、战略与战略思维 2、战略与愿景、使命、价值观的关系 3、战略制定的常见主要方法工具 1）SWOT方法 2）波士顿矩阵 3）波特五力模型 二、BLM业务领先模型介绍 1、BLM基本原则 1）战略是不能被授权的-领导力贯彻战略制定与执行的全过程2）差距为导向-集中力量解决关键业务问题 3）战略与执行紧密整合-重在结果 4）年终持续不断-组织学习是持续不断的过程 2、BLM成功的四核心要素 1）战略是方向 2）执行是核心 3）价值观是基础 4）领导力是根本 第二讲：BLM模型的战略描述 一、BLM模型中战略制定要点 1、市场洞察：核心五看 2、战略意图：目标制定 3、创新焦点：业务组合 4、业务设计：商业模式 二、战略金字塔与战略描述 案例分享：华为公司管理实践中的典型系列案例
第三讲：战略解码(SP-BP-KPI-PBC) 一、战略闭环管理：从SP到BP衔接解决方案 二、什么是战略解码 三、管理者在战略解码过程中的作用 四、战略解码的核心步骤 1、财务层面 2、客户层面 3、内部运营层面 4、学习与成长层面 5、构建各层级战略地图 五、组织绩效目标KPI的分解 六、个人绩效目标PBC分解 案例分享：华为公司的典型案例及应用经验 第四讲：战略执行四维核心要素 一、关键任务依赖关系管理 1、匹配战略的流程运作与基层组织设置，为业务达成提供平台支撑 2、有效的流程与组织是战略执行的载体 1）华为的流程架构L0-L6体系 2）IPD集成产品研发流程体系 3）ISC集成供应链流程体系 4）LTC/CRM/IFS/ITR等流程管理体系 3、华为流程体系建设实践的主要经验与方法工具 案例分享：华为公司管理实践中的典型系列案例及应用经验 二、正式组织管理 1、华为全球化组织发展阶段 1）捕捉市场机会个人英雄到“狼狈组织” 2）从“狼狈组织”到“铁三角” 3）一线呼唤炮火“班长的战争” 2、从战略到运营闭环管理——绩效管理
企业战略一般由四个要素构成： 1.产品与市场范围：产品与市场范围表明企业的特定行业和领域，企业在所处行业中其产品与市场的地位是否占有优势。为了清楚地表达企业的共同经营主线，产品与市场范围常常需要分行业来描述。分行业是指大行业内具有相同特征的产品、市场、使命和技术的小行业。如饮料行业中的果汁饮料分行业，机械行业中的机床行业等。 2.增长向量：也称成长向量，说明企业从现有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向，即企业经营运行的方向，而不涉及企业目前产品与试场的态势。增长向量按照产品与市场组合的方式形成市场渗透、产品开发、市场开发和多种经营四种。 3.竞争优势：表明了企业某一产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给企业带来强有力的竞争地位。企业通过寻求兼并，或者设置并保持防止竞争对手进入的障碍与壁垒；或者进行产品技术开发，生产具有突破性的产品，以替代旧产品等方式取得并保持竞争优势。 4.协同作用：协同作用是一种联合作用的效果。在管理文献中，协同作用常常被描述为1+1>2的效果，这意味着企业内各经营单位联合起来所产生的效益要大于各个经营单位各自努力所创造的效益总和。 企业战略由六个要素组成，即经营范围、战略目标、战略行动、资源配置、竞争优势和协同作用。 企业战略的构成要素 （1）宗旨和目标。宗旨是企业对自身存在的目的或使命、信条和经营哲学的陈述。目标是指企业在战略期内实现宗旨的程度或水平。 （2）经营范围。经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。 （3）资源配置。资源配置是指企业根据战略期从事的经营领域和确定的竞争优势所要求的资源在质和量上的分配。 （4）竞争优势。竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与竞争对手不同的竞争地位。 （5）协同效应。协同效应是指企业各经营领域之间联合作用而产生的整体效果大于各自单独经营时的效果之和的效应，即整体大于部分之和的效应。
HR基础《现代企业管理》习题解析 二、多项选择题 1．企业经营环境的微观分析包括（ )。（2008年5月三级真题) A．现有竞争对手分析 B．顾客力量分析 C．潜在竞争对手分析 D．市场力量分析 E．国际竞争对手分析 【答案】ABC 【解析】企业经营环境的微观分析包括五个方面：①现有竞争对手的分析;②潜在竞争对手分析；③替代产品或服务威胁的分析;④顾客力量的分析;⑤供应商力量的分析。 2．经营环境的宏观分析是指对企业经营产生影响的（）等各因素的集合。 A．政治 B．经济 C．法律 D．技术 E．文化 【答案】ABCDE 【解析】经营环境的宏观分析是指对企业经营产生影响的政治、经济、法律、技术、文化等各因素的集合。虽然这些因素与企业经济活动不直接相连，但它们通过微观环境因素、影响企业经营环境的变化趋势. 3。企业能力效率分析主要包括（ ). A．各种投入要素的成本 B.生产率 C。工艺设计水平 D．原料、劳动力等生产要素 E．产能的利用程度 【答案】ABCDE 【解析】在成本竞争中,效率指标对企业特别重要。通过服务或者产品的差异化竞争的企业，影响企业经营活动的效率因素主要包括：①各种投入要素的成本，如原材料、劳动力等生产要素;②生产率,即单位要素的产出；③工艺设计水平；④产能的利用程度。 4．经济结构一般包括的内容是( ）. A．产业结构 B．交换结构 c．技术结构 D．消费结构 E．分配结构 【答案】ABCDE 【解析】经济结构是指国民经济中不同经济成分、不同产业部门以及社会再生产各方面在组成国民经济整体时相互间质的适应性、量的比例性和排列关联的状况.经济结构一般包括五个方面的内容：产业结构、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构。经济结构的现状及其发展变化的趋向预示着企业存在的机会和威胁。 5．企业战略的实质是实现( )之间的动态平衡。（2007年11月二级真题) A．外部环境 B．内部环境. c．企业实力 D．战略目标 E．长近发展
第一章 绩效：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果; 个人绩效：个人所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果;多选：绩效的多维性：布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面,即有效性、效率性和变革性;对于员工个人绩效,在对其进行评价时,通常需要综合考虑员工的工作结果和工作态度;对于工作结果,可以通过对工作完成的数量、质量、效率以及成本等指标进行评价; 影响绩效的四个主要因素 1，技能,指的是员工的工作技巧和能力水平 2，激励,是通过提供员工的工作积极性来发挥作用的 3，环境,可分为组织内部的环境和组织外部的环境 4，机会,是一种偶然性因素,能够促进组织的创新和变革,给予员工学习、成长和发展的有利环境; 绩效诊断：是指管理者通过绩效评价,判断组织不同层面的绩效水平,识别低绩效的征兆,探寻导致低绩效的原因,找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在; 绩效管理的内涵简答再加后三条或名词解释 含义：是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保
持一致,通过不断改善其工作绩效,最终实现组织战略的手段及过程; 1，绩效管理是管理者的事情 2，绩效管理是一种手段及过程 3，绩效管理的最终目的是实现组织的战略; 战略性人力资源管理的发展阶段及简述 第一阶段：人事管理阶段：它是随着工业革命的演进而发展起来的;20世纪上半叶在以泰勒为代表的科学管理理论的指导下,逐渐形成了现代人事管理理论的基本框架 第二阶段：人力资源管理阶段：伴随着对人的重要程度的提升,行为科学学派的出现促使有关人力资源的研究得到进一步发展;认识管理理论和实践发展到了一个全新的阶段——人力资源管理阶段;人力资源部门除了从事传统的事务性工作,还增加了人力资源规划、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能并且开始参与组织战略的制定与执行;第三阶段：战略性人力资源管理阶段：随着竞争的日益激烈,学者和管理者们意识到,以战略性为导向实施人力资源管理能够为组织提供一种更持续的竞争优势;人力资源被看做一种战略性资源,人力资源管理也逐渐上升到组织发展的战略性地位,同时,人力资源管理部门的角色开始向组织的战略合作伙伴转变,人力资源管理者的角色向战略规划者转变 组织有效运作的三个核心要素：使命和战略,组织结构,人力资源管理 战略性人力资源管理的主要理论基础——选择 1，资源基础理论：彭罗斯,沃纳巴菲特对其完整阐述,巴尼进一步发展的,提出VRIO的分析