项目管理 大领域常见问题 原因及解决办法

1、没有掌握WBS分解的各项原则 2、对项目的工作内容缺乏足够的了解
熟练掌握WBS分解的各项原则，同 时
核实范围流于形式
1、客户不签字 2、检查走过场
1、客户怕担责任 2、项目经理过于相信客户 3、未能及时提供说明可交付成果的文档资料
不签字确认，此时不能往下走，但 要想办法与客户沟通解决。
范围变更控制不规范
制订切实可行的采购管理计划
完善采购工作说明书的内容
仔细分析合同类型的优劣与项目实 际情况
加强相关知识的学习
严格按照招投标法来组织招投标流 程
先小人后君子，先保证合同的严谨 性与科学性，然后严格按照合同来 需要注意对供应商的质量和时效性 进行控制，出现类似情况的，要按 合同索赔
不要把鸡蛋全放在一个篮子里
1、须请到公正且权威的第三方机 构来做项目评估 2、评估机构保持客观、公正 3、灵活使用多种评估方法
高层领导需要加强组织级项目管理 的学习
要理解“凡事预则立，不预则废” 的意义 尊重客观规律，用滚动式计划的理 念来编制项目管理计划 培养全局观，让相关干系人充分参 与计划的编制过程 项目经理应当懂一点技术，或配备 懂技术的助手来协助管理，加强监 控，提升自已的控制力
没有进行风险再识别、风险审计等监控工作
工作不细致或者没有掌握采购工作说明书的要领 没有把合同类型与项目实际情况联系起来 项目经理经验不足 没有按招投标法办事 人情高于合同
采购的产品质量不合 影响项目产品质量和 格或不能按期交货 工期
国内供应商鱼龙混杂，相当一部分不守规矩
被供应商牵着鼻子走
随意涨价、交货延期 或降低标准
充分利用技术发展成果
对公司长远发展没有总体规划
对公司长远发展进行总体规划
对各种实施方式（外包开发、联合开发、自已开发、购 对各种实施方式的优缺点了如指
买 只成 考品 虑软 了件 以） 下的 某优 一缺 个点 或理 某解 几不 个够 方面的可行性：经济可行 掌，才能选择最合适的实施方式。
性 技术可行性 运行环境可行性（管理体制、工作习惯 、人员素质等 ） 其他方面的可行性(法律可行性、社 会可行性等 )
过多地依赖于某一个供应商
没有采购审计
无法吸取经验教训 管理不规范
产品未能通过验收 项目失败
项目产品达不到客户的最低要求
没有规范的配置管理 项目管理无章可循，
计划
随意性大
没有建设有效的配置 配置管理计划中的内
管理系统
容无法落地实施
1、公司高层的支持不够 2、项目经理的重视不够 3、没有专职的配置管理人员
制订切实可行的风险管理计划
利用专家的经验，并灵活使用相关 工具与技术 应熟练掌握例如概率影响矩阵与期 望货币价值等定性与定量分析的工 具与技术
风险管理
风险应对措施不当 采取的措施没有效果 在规划风险应对时，未能正确使用各种风险应对策略
没有发现潜在的风险
风险监控不力
和次生风险，也无法
对风险应对计划进行
1、对质量控制不重视 2、无法灵活运用各种控制工具 没有认识到质量保证的重要性
忽视了技术评审的重要性
没有安排专门的质量 程序员自已测试自已 保证与质量控制人员 写的程序
人手紧张或者质量意识淡薄
1、版本控制混乱
缺乏有效的配置管理 2、成员未按流程管理 对配置管理不够重视
配置项
缺乏可行的人力资源 管理计划，或有计划 但未执行
缺乏可行的成本管理 计划，或有计划但未 执行
项目管理无章可循， 随意性大
估算不准
成本估算值过高或过 低
成本管理
预算中没有进行储备 遇到突发事件时，没
分析
有足够的费用来应对
成本失控导致超出预 无法在预算成本内完
算
成项目
缺乏可行的质量管理 计划，或有计划但未 执行
项目管理无章可循， 随意性大
质量控制工作没做好
制订切实可行的沟通管理计划
虚心请教对客户组织熟悉的人士， 灵活使用权力/利益方格等干系人 分析方法 事先制订合理可行的沟通管理计 划，并且遵守5大沟通原则 熟练运用各种沟通方法，加强软技 能的培养，平衡各方干系人的利益
加强沟通能力
克服沟通障碍
加强沟通技巧的学习与锻炼
加强冲突管理能力的培养 理解并运用会前、会中、会后的一 系列成功经验与原则
缺乏可行的范围管理 计划，或有计划但未 执行
项目管理无章可循， 随意性大
制订切实可行的范围管理计划
产品范围描述有缺陷
生产的产品不是客户 真正需要的
1、需求不完整 2、未取得客户的签字 3、遗漏关键干系人的需求
识别出所有主要的干系人，并使用 多种方法获取他们的需求，并形成 正式的需求文件，最终请客户签字
项目管理无章可循， 随意性大
项目管理人员象盲人摸象，跟着感觉走
项目管理计划不准 计划流于形式，起不 1、高层领导拍脑袋思想
确，大而全
到实际作用
2、计划编制人员没有理解项目的渐进明细性这一特点
项目管理计划的各个 各个管理目标相互冲
子计划太孤立
突
项目经理缺乏全局观
整合管理
指导项目执行工作不 力
计划无法有效实施
项目管理无章可循， 随意性大
找不到合适的团队成 员
关键工作没人去做
1、薪水要求不高的，能力可能达不到要求，能力可以 达到要求的，薪水要求可能又太高，导致超过预算。 2、招聘时间紧
为风险因素预留储备时间，高度关 注关键活动，出现问题，要分析原 因并及时采取应对措施
制订切实可行的成本管理计划
准备一份足够细致的WBS，灵活使 用各种估算方法，特别是用专家判 断法来弥补自已的经验不足 充分考虑各种风险因素，适当留有 应急储备与管理储备 加深对项目各方面情况的了解，建 立健全成本管理的规章制度，灵活 运用挣值分析等方法与工具加强成 本的控制
1、没有相关经验 2、没有充分考虑到资源日历与资源数量的限制
在项目管理实践中积累经验，并充 分考虑资源日历与资源数量的限制
1、没有考虑项目
进度计划不准确
项目进度超过预期或 2、过于乐观或悲观的估算
过短
3、项目周期拖得太长
确保估算的合理性与现实性，并参 考项目日历
4、项目周期不现实
进度控制不力
无法按照进度计划完 成项目
制订切实可行的质量管理计划
加强测试、评审等，运用多种控制 工具技术。 理解“质量不是靠检查出来的”
加强技术评审 从组织上保证有专人来做QA与QC 的，并高度重视QA与QC的意义，以 免流于形式
加强配置管理
制订切实可行的人力资源管理计划
适当提高关键技术人员的待遇，灵 活采用多种招聘方式，同时加强内 部员工的培养与储备
信息发布杂乱无章， 甚至自相矛盾
干系人无所适从
沟通管理
在众多干系人的期望 间迷失方向
不知道按哪个干系人 的意思去实施
沟通方法单一
长期用一种方法与干 系人沟通
缺乏有效的沟通渠道 沟通不畅通
项目经理缺乏有效的 沟通技巧
沟通效果差
缺乏有效的冲突管理 干系人冲突频发
会议效率低
开了跟没开差不多
缺乏可行的风险管理 计划，或有计划但未 执行
客户组织结构复杂，干系人众多
没有制订良好的沟通管理计划，没有坚持沟通的原则 管理干系人期望不力 项目经理能力问题 沟通障碍太多 项目经理能力问题 管理冲突的能力不足 没有理解召开成功会议的一系列原则
经验不足或没有充分运用相关工具与技术
没有熟练掌握风险分析的工具和技术
制订明确的职责分配矩阵
通过明确的规章制度来激励人、约 束人，一视同仁，对事不对人 提高管理冲突的能力与技巧，尽量 创造多赢的局面 加强团队建设 项目经理需加强领导力与软技能的 培养与提高，营造与团队成员的各 谐关系。积极向公司申请相关政 策，激励团队成员。尽量多组织有 效的团队建设活动，缓解成员紧张
测试不充分，漏洞百 出
只有质量控制，没有 舍本逐末，无法解决
质量保证
根本问题
质量管理 缺乏有效的技术评审 可交付成果的质量达
机制
不到要求
1、没有考虑风险因素 2、对关键路径没有进行有效的控制 3、没有及时发现偏差并采取合理的措施 4、项目经理的执行力差
1、经验不足，过于乐观或悲观 2、WBS分解不够细 3、估算方法使用不当 4、没有考虑间接成本的影响 对项目的风险考虑不足 1、对信息系统项目认识不足 2、组织制度不健全 3、方法问题 4、技术制约
1、谁也不知道最新的 1、没有建立规范的配置库
配置管理
基线与版本管理混乱
软件或文档在什么地 方
2、没有按照规范的整体变更控制流程来控制基线配置 项的变更
2、多人同时修改同一 3、没有建立严格的检入与检出机制
对各种有关风险的应对策略加以详 细研究，做到灵活使用。
严格按照风险管理计划进行监控， 建立风险预警系统。
人力资源 管理
团队成员扯皮推诿现 象严重
成员都不想担责任
人力资源 管理
奖惩不明，成员干好 干坏没区别
成员没有上进心
团队成员之间冲突严 重
团队内耗大
团队绩效不高
项目完工遥遥无期
团队成员离职率太高 团队成员换个不停
缺乏可行的沟通管理 计划，或有计划但未 执行
项目管理无章可循， 随意性大
遗漏了关键的干系人 采集不到关键的需求
1、外行领导内行 2、项目经理缺乏控制力 3、对计划的监控不到位
没有阶段评审机制
质量等问题得不到及 1、管理不规范
时发现
2、盲目抢进度
1、随意性变更太多
2、没变更请求没有记
变更控制不规范
录与评估
1、过份害怕客户
3、没有成立相应的 2、没有建立整体变更控制流程或者虽有但没遵照执行
CCB
பைடு நூலகம்
4、变更后没有及时通
活动顺序排列不合理
没有准确把握各活动之间的依赖关系
把各活动之间的依赖关系搞清楚， 并且利用进度网络模板
活动资源估算不准确 资源浪费或不够用
1、没有相关经验 2、WBS分解不够细。
在项目管理实践中积累经验，准备 合理、详细的WBS。并灵活运用多 种估算方法。
时间管理
活动历时估算不准确
估算活动历时过长或 过短
加强采购管理的规范性 加强各方面管理，向客户提交令其 满意的产品
制订切实可行的配置管理计划
各级管理人员需认识到配置管理系 统是做好配置管理的重要支撑，从 人、财、物等方面进行支持。 1、建立规范的配置库。 2、按照规范的整体变更控制流程 来控制基线配置项的变更。 3、建立严格的检入与检出机制。
缺乏可行的采购管理 计划，或有计划但未 执行
项目管理无章可循， 随意性大
采购工作说明书不够 详细
导致供应商误解
合同类型选择不恰当
1、承担风险过大 2、不能激励供应商
合同内容不规范
采用不规范的语言， 引起歧义
串标等不良现象的发
采购管理
招投标流程不够规范
生，招不到优秀的供 应商
没有按照合同执行
发生纠纷时没有依 据，影响双方合作关
项目经理需要明白口说无凭的道
范围说明书不严谨
给客户留下了很大的 1、过于相信与客户的关系
想象空间
2、不负责任的工作态度
理，在定义范围时，一定要本着严 谨认真的态度，把产品范围与工作
范围都写明白，以免影响将来的验
范围管理 WBS分解有缺陷或不 够细致
1、遗漏项目管理工作 与分包出去的工作 2、工作包太大或太小
必须充分对各个方面的可行性进行 分析，并且采用科学、规范的步骤 来制订可行性研究报告。
项目评估流于形式 盲目上马新项目
1、没有请到公正且权威的第三方机构来做项目评估 2、评估机构受了建设方的影响 3、评估的方法不妥
1、项目经理权威不够
缺乏项目章程
2、成员不清楚自已的 组织管理体系不健全
职责
没有项目管理计划
管理领域
常见问题
表现形式
项目机会选择不当 选择了不该做的项目
项目的实施方式选择 不妥
实施起来事倍功半
立项管理 可行性研究不充分
没有全面分析项目的 可行性，没有一份科 学合理的可行性研究 报告
主要原因
解决方法
附注
没有正理解市场需求
正理解市场需求
对政策的方向把握不准
提前预判政策的方向
未能充分利用技术发展成果
要认识到评审对于项目的重要性
在客户面前有理有据有节，同时建 立起一套行之有效的整体变更控制 流程并遵照执行
项目收尾时没有形成 今后的类似项目仍然 有效的组织过程资产 犯类似的错误
整个组织的各级管理人员都要培养 公司高层不重视，项目经理没有组织级的项目管理意识 组织级的项目管理意识，为组织作
长远打算。
与整体变更控制的情 况类似
范围蔓延
客户不断要求增加合 1、过于害怕客户 同与计划以外的工作 2、范围说明书不严谨或未得到客户认可
在客户面前有理有据有节，并且要 制定一份经过客户等相关干系人认 可的项目范围说明书
缺乏可行的进度管理 计划，或有计划但未 执行
项目管理无章可循， 随意性大
制订切实可行的进度管理计划
项目管理无章可循， 随意性大
识别风险不全面
遗漏某些重要风险
风险管理 风险分析过于笼统
没有分出合适的优先 级，也没有风险影响 量的数值评估
1、项目经理对团队成员的能力与特点不熟悉 2、职责分配不清楚 项目经理没有魄力，做和事佬 项目经理未掌握解决冲突的技巧 团队建设不到位 1、项目经理的领导力与软技能不够，成员对前景缺乏 信心 2、工作压力大，待遇偏低 3、项目环境相对封闭，社会交往机会不足