深圳航空战略计划分析

4、利用本地优势，重点发掘高端旅客市场 高端客人对价格不敏感，客源稳定，而深圳大企业高管、私营 企业主集中，高端酒店业发达，拥有发展高端旅客市场的良好 基础，此时应大力发掘。
深航认为，困难是巨大的，也 是暂时的。深航将乘风破浪，展翅 高飞！
谢
谢!
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2007年9月19日深圳航空设立了深航鲲 鹏国际飞行学校，保证飞行员的供应来源， 相当于降低供应方（提供飞行员）的议价能 力，还可以根据公司发展战略调节培训规模， 满足公司和其它公司在不同的发展时期对飞 行员的需求，又能够有效地控制培训质量。
B篇
市场开发战略 )
(以“369”计划为指导，打造更为密集的 航空网络，落实市场开发的战略
A篇
首创“联程航班”， 提高市场交易便捷程度
让航空运输相对不发达的中小城市旅客乘坐深航航 班抵达深圳机场，然后在国内航空相对密集的深圳转机， 乘联程航班直飞大中城市。在转机过程中，旅客不用出候 机楼、再托运行李、再过安检、再缴纳机场建设费，而是 直接完成转机手续，登上联程航班。
B篇
后向一体化战略:自产飞行员
第三大部分
A 篇 基本战略： 以发展特色航空为目标， 实施特色优势战略 B篇 成长战略I ：后向一体化+市 场开发 成长战略II：战略联盟
C篇 面对当下金融危机的战略
特 A篇 色 战 略 之 一
打造优质经济舱
深航独特的“永久性舒适经济舱”让顾客 享受头等舱的舒适。通过调整座位行距，永久性 地将各排座位之间增加3英寸，使乘客能自由伸 展双腿，进出方便。这个措施使每架飞机原来 146个座位减少到130个，承受着很大的经营风险 。但成为深航以客为本的象征，带来了巨大的经 济效益。
小组成员：
组长：李昊霖 组员：刘洋、魏芸、王欣、 司腾、张瀚文、郭同 德、柳鹏、施威、冯 佳林
第一大部分
远景和使命描述
• 一、核心意识形态之深航精神
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拼搏：市场竞争需要拼搏
1
2
3
热情：永远创业需要热情 创新：追求特色需要创新
4 责任：企业经营需要责任
二、核心目标
服务大众，
奉献社会 ; 不争第一 , 只创特色
支线方面
美国梅莎合资成立并 控股鲲鹏支线航空公 司，充分用深航在国 内市场的优势和梅莎 在支线航空运营发面 的成熟经验，发展国 内潜力巨大的直线航 空。
公务机方面
与香港新世界数码 合资成立了亚联 公务机管理公司
与旅行 社联盟
深航自身的国旅公 司，发动航空公司与旅 行社联盟运动。通过规 模采购降低成本，来更 好的发展客户。
技术环境
航空制造业技术进步， 空管技术飞速发展， 利于民航发展
自然环境
•中国地域宽广，特别是 西部多崇山峻岭又在 亚欧交流的要塞位置， 需要民航支持
二、行业环境分析之
主要是 民营资本 新进入者的威胁
航油、航材、 飞机员
供方的讨价 还价能力 三大航、一小航
买方的讨价 还价能力
客户
替代产品或替代服务的威胁
四、企业自身
1 基本活动
2辅助活动
3自身优势
1、基本活动
航空服务 服务管理创新 服务手段创新 服务标准创新
销售网络 截至6月底 国内外营业部 47个，８个基 地分公司，６个 二级公司
航班计划 截至6 月底 周航班总量达到 2,000多次，机 队规模达到 110 架飞机
网络布局 截至6月底 航线达200多条 通航国家6个
C篇
金融 危机 下的 特定 战略
1、削减成本开支，精益管理。下半年深航将减少支出9200万 元。 2、加快支线航空的发展。向中国商用飞机公司订购ＲＪ支线 飞机，发展支线航空。 3、迎合民航发展趋势，扩充机队规模。虽然金融危机给民航 带来较大影响，但深航拥有强劲的客货源实力，不能因眼前困难 而约束远景发展，应加快实施“369”发展战略规划，扩大机队规 模。
（2）西部市场是各航空公司力量都很薄弱的地 方，如果利用西 部大开发 的战略契机，依托西 部区位优势，发展现代物流，开发中转联程产 品，那么这一市场将会带来巨大的经济效益。
结论
• 1.市场容量--东部为主+加强西部 • 2.市场细分-- 经济舱+商务舱+头等舱 • 3.目标市场--打造优质经济舱 • 4.产品定位 ---创品牌+创特色
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Hale Waihona Puke Baidu
2、辅助活动 罗盘式人力资源管理模式
人力资源委员会
外 部 环 境
各部门、子公司
深航罗盘式管理落到人力资源的实处
3、自身优势：是国内唯一一家以金融巨头为后盾的 航空运输企业，能为战略联盟打下雄厚的经济基础
71.25% 71.25%
深航股东
3.75%
25%
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五、顾客分析
由此可见
（1）深航的航线主要分布在东部经济发达城市， 人流量很大，市场容量 很大。但经济舱仍是目 前大多数消费者的选择。
1 “挺进东北，落子中原” 2“立足深圳，进军南宁， 辐射西南”。
3“联盟梅莎，开发西部 市场”。
B篇
战略联盟： 利用金融巨头做后盾， 开展联盟，强化扩张
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与航空公 TEXT 司联盟
与旅行 TEXT 社联盟 TEXT
与航空公司联盟
货运方面
与德国的汉莎航 组建翡翠国际航空 货运公司，利用国 外货运巨头大量的 飞机和航线资源开 发我国广阔的货运 市场。
主要是铁路 和公路
买方议价能力
民航运输业可以看作是垄断竞争 市场，消费者的讨价还价能力较 低。但随着民营航空公司和国外 航空公司的加入，民航的供给增 加，消费者的议价能力相对提升。
消费者越来越倾向有“个性”的 航空公司。航空公司需要依赖特 色服务来与同业争夺业务资源。
供应方的议价能力 —— 飞行员
三.BHAG目标
• • 深航立志要创建深航罗盘管理模式 ，打造五星级航空运输企业，做特色航空 的领跑者;力争使深航在行业内具备更加 显著的比较优势，成为世界上最受推崇和 最有价值的航空公司，推动民族航空成为 世界首选。
四、生动逼真的描述
深航“369计划”： 深航将立足深圳，面向全国乃至世界， 争取用3年时间将机队规模由目前的33架扩 充到60-70架，用6年时间达到100架；将更 加注重人才的引进和培养，力争用9年时间 把深航打造成拥有国际化、现代化的管理体 系，资产优良、效益突出的真正的国际化公 司，跻身国内一流航空公司之列。
我组观点： 飞行员可以看做供应给 航空公 司的重要资源之一。
飞行员作为稀缺资源，既是维持航空公司 运作的关键储备，又是制约其发展的瓶颈 ，航空公司不得不花高价购买飞行员，议 价能力低。对此深航应采取相应战略措施
三 、竞争对手
国航以北京为基地，通航22个国家和地区，是 国内盈利能力最强,航线 资源丰富的第一大航空公司。 南航以广州、北京为中心枢纽，拥有飞机332架次，是国内机队规模最 为庞大、航线网络最发达、年客运量最大的航空公司。 东航: 拥有207架大中型现代化运输飞机22架通用航空飞机，经营着 450条国际、国内航线。 海航拥有飞机127架，适用于干线飞行、支线飞行、公务商务包机飞行、货运 飞行和通用飞行。2005年，以100亿元年销售收入，跻身中国四大航空公司之 列
第二大部分 战略环境分析
（一）外部一般环境 （二）行业环境 （三）竞争对手 （四）企业自身 （五）顾客
一、 政治环境
政治全球化的态势及国内 局势的相对稳定，利于民 航发展
经济环境
经济全球化 及 近年来我 国经济的高速发展，为 民航发展提供契机，但 目前受到新一轮金融危 机影响
社会文化环境
勤俭节约是传统文化， 但国民消费观念的转变， 舒适便捷的民航越来越受 欢迎